3. M. E. Porter, “What Is Strategy?” Harvard Business Review (November/December 1996): 61–78.
4. См.: A.H. Van De Ven and R. Drazin, “The Concept of Fit in Contingency Theory,” Research in Organizational Behavior 7 (1985): 333–365.
5. “Strategic Intensity: A Conversation with Garry Kasparov,” Harvard Business Review (April 2005): 105–113.
6. Концепция ограниченной рациональности была разработана Гербертом Саймоном (Herbert Simon, A Behavioral Model of Rational Choice,Quarterly Journal of Economics 69 (1955): 99–18).
7. G. Hamel and C.K. Prahalad, “Strategic Intent,” Harvard Business Review (May/June 1989): 63–77.
8. G. Hamel and C.K. Prahalad, “Strategy as Stretch and Leverage,” Harvard Business Review (March/April 1993): 75–84.
9. J. C. Collins and J.I. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies (New York: HarperCollins, 1995).
10. https://er.jsc.nasa.gov/seh/ricetalk.htm, accessed March 1, 2021.
11. R. Rumelt, Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why It Matters (New York: Crown Business, 2011): 5–6.
12. D. J. Collis and M.G. Rukstad, “Can You Say What Your Strategy Is?” Harvard Business Review (April 2008): 63–73.
13. D. F. Abell, Managing with Dual Strategies (New York: Free Press, 1993).
14. H. Mintzberg, “Patterns of Strategy Formulation,” Management Science 24 (1978): 934–948; “Of Strategies: Deliberate and Emergent,” Strategic Management Journal 6 (1985): 257–272.
15. H. Mintzberg, “The Fall and Rise of Strategic Planning,” Harvard Business Review (January/February 1994): 107–114.
16. Два взгляда на Honda отражены в двух гарвардских «кейсах»: Honda [A] и [B] (Boston: Harvard Business School, Cases 384049 and 384050, 1989).
17. Boston Consulting Group, Strategy Alternatives for the British Motorcycle Industry (London: Her Majesty’s Stationery Office, 1975).
18. R. T. Pascale, “Perspective on Strategy: The Real Story Behind Honda’s Success,” California Management Review 26, no. 3 (Spring 1984): 47–72.
19. H. Mintzberg, “Crafting Strategy,” Harvard Business Review (July/August 1987): 70.
20. G. Gavetti and J. Rivkin, “On the Origin of Strategy: Action and Cognition over Time,” Organization Science 18 (2007): 420–439.
21. R. A. Burgelman and A. Grove, “Strategic Dissonance,” California Management Review 38 (Winter 1996): 8–28.
22. R. M. Grant, “Strategic Planning in a Turbulent Environment: Evidence from the Oil and Gas Majors,” Strategic Management Journal 14 (June 2003): 491–517.
23. O. Gadiesh and J. Gilbert, “Transforming Corner-office Strategy into Frontline Action,” Harvard Business Review (May 2001): 73–80.
24. K. M. Eisenhardt and D.N. Sull, “Strategy as Simple Rules,” Harvard Business Review (January 2001): 107–116.
25. Аналогичный, но более подробный подход предлагается в: M. Venzin, C. Rasner, and V. Mahnke, The Strategy Process: A Practical Handbook for Implementation in Business (London: Cyan, 2005).
26. Rumelt, op. cit. (цитируемое произведение), 79.
Часть II. Инструменты стратегического анализа
Глава 2. Цели, ценности и эффективность
Стратегическая цель бизнеса состоит в том, чтобы получить прибыль от капитала, а если в конкретном случае долгосрочные результаты оказываются неудовлетворительными, то необходимо либо исправить положение, либо заняться каким-нибудь другим, более выгодным делом.
Альфред П. Слоун-младший, президент, председатель совета директоров General Motors в 1923–1956 годах
Для бизнеса прибыль – все равно что воздух. Возможность и способность дышать критически важна для жизни, но не является ее целью. Аналогично прибыль совершенно необходима для существования корпорации, но не является причиной ее существования.
Деннис Бакке (Dennis Bakke), основатель и экс-генеральный директор AES CORPORATION.
Введение и цели
Предлагаемая схема стратегического анализа (см. рис. 1.2) включает четыре компонента: цели и ценности фирмы, ее ресурсы и возможности, структуру и систему управления, а также состояние бизнес-окружения. В главах части II рассматриваются все эти компоненты. Мы начнем с целей и ценностей, а затем рассмотрим, насколько эффективно фирма достигает поставленные цели.
Цитаты, приведенные в самом начале этой части, показывают накал страстей по поводу истинных целей разных бизнес-предприятий. Общим моментом для всех фирм является необходимость создавать ценность: продукция компании должна стоить больше, чем ресурсы, которые она использует для создания этой продукции. Но ценность для кого? Ценность только для владельцев (акционеров) или всех заинтересованных сторон (стейкхолдеров), включая сотрудников, клиентов и общество в целом? Я придерживаюсь прагматичного подхода. Чтобы выжить в долгосрочной перспективе, фирма должна получать прибыль. Более того, чтобы получать прибыль, она должна удовлетворять потребности своих многочисленных стейкхолдеров. Поэтому акцент в обсуждении схем и методов стратегического анализа имеет отношение к определению и использованию доступных фирме источников прибыли. Сосредоточенность на прибыльности и создании ценности означает, что мы будем использовать некоторые инструменты финансового анализа для оценки и диагностики качества работы, постановки целей.
Хотя прибыль является источником жизненной силы предприятия и показателем эффективности фирмы в деле удовлетворения потребностей клиентов, погоня за прибылью, особенно краткосрочной, может нанести ущерб как обществу, так и долгосрочным интересам самого бизнеса. Следовательно, благополучие в будущем и даже само выживание фирмы требуют ее способности реагировать на вызовы и приспосабливаться к той социальной, политической и природной среде, в которой она функционирует.
Прочитав эту главу, вы сможете:
• осознать, что, хотя каждая фирма имеет собственные специфические цели, у всех них есть единая цель – создание ценности (или стоимости) бизнеса; оценивать и сравнивать аргументы в спорах о том, как интересы акционеров и стейкхолдеров влияют на ценность бизнеса компании;
• понимать взаимосвязь между прибылью, движением денежных средств и стоимостью компании;
• использовать инструменты финансового анализа для оценки эффективности деятельности компании, определения источников проблем с этой эффективностью и выработки ее целевых показателей;
• понимать, как основные ценности, принципы и социальная ответственность компании помогают в определении ее стратегии и поддерживают ее способность к созданию ценности;
• видеть, как реальные опционы влияют на ценность фирмы и как оценка различных вариантов-опционов вносит вклад в стратегический анализ.
Стратегия как стремление к рыночной стоимости
Бизнес – это нечто большее, чем стремление заработать деньги. Для предпринимателя, открывающего новое дело, личное богатство зачастую оказывается меньшим мотивирующим фактором, чем стремление к самостоятельности и независимости, желание «взять очередную высоту» и просто страсть к риску. Почти 90 лет назад экономист Йозеф Шумпетер отметил: «Мотивация предпринимателя-инноватора включает мечту о создании собственного королевства, стремление и волю к завоеванию и успеху ради самого успеха, а также радость творчества и осознания того, что “я сделал это”»
. Бизнес-компания – креативная организация, которая предоставляет индивидууму непревзойденные возможности изменить мир. Безусловно, не просто желание сделать большие деньги двигало Генри Фордом, когда он создавал бизнес, ускоривший социальную революцию:
«Я сделаю автомобиль доступным громадному большинству… Он будет настолько дешев, что для каждого человека, получающего достойную зарплату, автомобиль перестанет быть непозволительной роскошью. Люди будут иметь возможность вместе со своими семьями наслаждаться великолепными часами, проведенными на созданных Богом громадных открытых пространствах… Когда я закончу эту свою миссию, каждый сможет позволить себе это и каждый будет владеть автомобилем»
.
Каждый предприниматель вдохновлен своей уникальной целью – созданием семейного автомобиля для широких масс (Генри Форд), демократизацией мощностей персонального компьютера (Стив Джобс), сокращением смертности от инфекций в послеоперационный период (Johnson&Johnson), созданием пылесосов принципиально новой конструкции (Джеймс Дайсон) или принципиально нового средства для онлайн-общения молодых людей (Марк Цукерберг). Явная организационная цель важна для всех фирм, а не только для начинающих предпринимателей. Синтия Монтгомери отмечает, что для уже действующих организаций «создание влекущей цели» – это ежедневная забота руководителей и «главнейшая обязанность первого лица»
. Цель существования должна быть явно выражена в заявлениях о миссии компании:
• Миссия Twitter заключается в том, чтобы «дать каждому возможность создавать и обмениваться идеями и информацией мгновенно и без каких-либо барьеров».
• Миссия Nike: «Приносить вдохновение и инновации каждому спортсмену* в мире. (*Если у вас есть тело, то вы уже спортсмен.)»
• Миссия группы Lego – «вдохновлять и развивать способности строителей будущего».
Создание ценности[3 - Автор употребляет слово value, которое может быть переведено на русский и как «стоимость», и как «ценность». Хотя в повседневном обиходе эти слова имеют разный смысл, в политэкономической и бизнес-терминологии они являются синонимами. Именно такая практика перевода сложилась еще со времен «Капитала» Карла Маркса (немецкое Wert является полным аналогом английского value). – Примеч. пер.]
Среди множества организационных целей компаний существует общая – стремление и необходимость создания стоимости, которая является монетарным выражением ценности (или цены) того или иного продукта или актива. Поэтому, обобщая, мы можем сказать, что цель бизнеса заключается в том, чтобы, во-первых, создавать ценность для клиентов и, во-вторых, на основе этой ценности извлекать для себя прибыль, формируя, таким образом, рыночную стоимость или ценность самой фирмы.
Ценность можно создать двумя способами: с помощью производства или торговли. Производство создает стоимость, физически трансформируя товары из менее ценных в более ценные для потребителя, например превращая кофейные бобы и молоко в капучино. Торговля создает стоимость, осуществляя не физическое преобразование товаров, а перемещая их в пространстве и времени – из мест, где они ценятся меньше, в места, где потребители эти же товары ценят больше. Точно так же спекуляция означает перемещение товара из временно?й точки, в которой он ценится меньше, в тот момент, когда он будет цениться больше
.
Как измерить стоимость, созданную компанией? Это стоимость продукции фирмы, полученная потребителями сверх реальных затрат на производство этой продукции:
Созданная ценность = полная ценность для потребителя – истинные затраты на производство.
Итак, созданная ценность – это то же самое, что и прибыль, или нет? Нет: как показано на рис. 2.1, создаваемая стоимость обычно превышает прибыль. Прибыль – это выручка за вычетом затрат (см. рис. 2.1А). Но ценность, полученная клиентами, как правило, больше, чем та сумма, которую они платят. Она измеряется их готовностью платить, а не тем, сколько они платят на самом деле. Эта разница называется потребительским излишком[4 - «Потребительский излишек» или «излишек потребителя» – это чистая выгода, которую получают все покупатели от приобретения продукта. – Примеч. науч. ред.]. Точно так же реальная себестоимость производства обычно меньше бухгалтерских издержек фирмы, поскольку владельцы входных производственных ресурсов (особенно наемные работники) обычно получают больше, чем тот минимум, который им необходим для того, чтоб предоставить свои ресурсы для производства данного продукта. Излишек производителя состоит из прибыли, которая достается владельцам фирмы вместе с рентой (избыточной прибылью), полученной владельцами ресурсов.
Возьмем, например, компанию Google (дочерняя структура Alphabet Inc.): общая ценность для клиентов, которую она создает, намного превышает ее доход, поскольку бо?льшая часть ее продукции – особенно поисковая система, почта Gmail и видео на YouTube – предлагается бесплатно. Точно так же ее расходы, проводимые по бухгалтерии, превышают ее реальные производственные затраты в той мере, в какой многие ее сотрудники получают заработную плату и льготы сверх того, что было бы минимально необходимо для их работы в Google. Например, инженеры-программисты получают в среднем около 158 000 долларов в год по сравнению со средним показателем зарплаты в США около 109 000 долларов.
Рис. 2.1. Разница между прибылью и созданием ценности
В чьих интересах: акционеров или стейкхолдеров?
Как показано на рис. 2.1В, стоимость, созданная фирмой, распределяется между различными сторонами: потребители получают потребительский излишек, владельцы – прибыль, а работники и владельцы других производственных ресурсов – ренту: вознаграждение, превышающее минимально необходимое для них, чтобы предоставить в распоряжение производителя свои входные ресурсы. Итак, чьи интересы должна учитывать фирма при выборе того, какой компонент стоимости ставить во главу угла?
На этот вопрос возможны два ответа:
• Максимизировать ценность для стейкхолдеров. Теория стейкхолдеров предполагает, что фирма должна действовать в интересах всех заинтересованных в ее работе групп (включая общество в целом), что подразумевает, что цель компании должна заключаться в максимизации создания общей стоимости (то есть суммы излишков потребителя и производителя, включая внешние – по отношению к самой фирме – выгоды для общества)
.
• Максимизировать акционерную стоимость. Акционерный капитализм основан на двух принципах: во-первых, фирмы должны действовать в интересах своих владельцев (которые хотят получать прибыль); во-вторых, эффективность всей рыночной экономики зависит от реакции фирм на те стимулы, которые подталкивают их к получению прибыли (так называемая «невидимая рука рынка»). Следовательно, интересы как акционеров, так и общества лучше всего удовлетворяются фирмами, максимизирующими свою прибыль.
Традиционное представление о корпорации, уравновешивающей интересы множества стейкхолдеров, имеет давнюю историю, особенно в странах Азии и континентальной Европы. В то же время англоязычные страны продвигают капитализм акционеров, при котором главенствующей является цель получения прибыли для владельцев бизнеса. Эти различия нашли отражение в юридических обязательствах советов директоров компаний
.
Споры относительно того, должны компании работать исключительно в интересах своих владельцев или учитывать также цели остальных стейкхолдеров, не стихают по сей день. В конце XX века господствовала англосаксонская модель «акционерного капитализма» – многие компании из стран континентальной Европы и Японии были вынуждены менять свою стратегию и управление, чтобы более чутко реагировать на интересы акционеров. Однако в XXI веке максимизация акционерной стоимости стала ассоциироваться с ориентацией лишь на краткосрочные цели, финансовыми манипуляциями, непомерно высокими зарплатами топ-менеджеров и провалами в управлении рисками, которые вылились в финансовый кризис 2008–2009-х годов. В августе 2019 года руководители 181 ведущей компании США поддержали «капитализм стейкхолдеров»: «Каждый из наших стейкхолдеров важен. Мы обязуемся приносить пользу всем им…»
Без сомнения, компании несут определенную ответственность перед сотрудниками, клиентами, обществом и окружающей средой, которая имеет и этический, и правовой характер. Но должны ли они выходить за рамки этой ответственности и руководствоваться в своей деятельности интересами многочисленных стейкхолдеров? Общая концепция фирмы как организации, действующей в интересах всех своих стейкхолдеров, несомненно, чрезвычайно привлекательна, но на практике она сталкивается с двумя серьезными трудностями:
1. Как измерять эффективность? Стремление учесть интересы всех стейкхолдеров в принципе должно означать максимизацию общей создаваемой ценности и обеспечение ее справедливого распределения между всеми стейкхолдерами. На практике же подсчитать эту создаваемую ценность – излишек потребителя, излишек производителя и внешние социальные ее компоненты – невозможно даже приблизительно
. В качестве альтернативы можно установить отдельные цели для каждой группы стейкхолдеров, но найти компромисс между ними очень сложно.
2. Корпоративное управление. Если главной целью высшего менеджмента компании становятся учет интересов всех стейкхолдеров и нахождение баланса между ними, кто и как будет оценивать эффективность работы этого менеджмента? Означает ли это, что в советах директоров компаний должны быть представители всех групп стейкхолдеров? В результате, согласно журналу Economist, топ-менеджеры могут стать неподотчетными никому и начать подменять интересы стейкхолдеров собственными
.
Чтобы упростить рассмотрение аналитического подхода к выработке стратегии, я сделаю одно допущение: первейшая цель всех компаний – это стремление к максимизации стоимости фирмы через максимизацию ее прибыли в долгосрочной перспективе. Почему же я выдвигаю это соображение, являющееся, по сути, приземленным желанием «делать деньги», и каким образом доказываю его, несмотря на то что только что до небес превозносил креативные добродетели бизнес-структур? Позвольте высказать три мысли:
• Конкуренция. Она разрушает прибыльность. По мере того как конкуренция усиливается, интересы всех стейкхолдеров начинают вращаться вокруг выживания. А оно требует, чтобы в долгосрочной перспективе фирма получила прибыль, покрывающую стоимость ее капитала. В противном случае она будет неспособна обновлять свои активы. Когда потребительский спрос сжимается, а накал международной конкуренции становится огромен, лишь единичные компании могут позволить себе роскошь ставить цели, отличающиеся от максимизации прибыли.
Угроза поглощения. Команды управленцев, не достигающие цели увеличения прибыли своей компании, все чаще заменяются командами, которые могут это сделать. На «рынке корпоративного контроля» фирмы, демонстрирующие плохие финансовые результаты, страдают от падения цен на акции, что привлекает структуры, которые являются если не откровенными рейдерами, то специалистами в деле корпоративных поглощений. Это могут быть как другие публичные компании, так и частные инвестиционные фонды. Несмотря на то что британский производитель шоколада Cadbury был известен прекрасным отношением к своим сотрудникам и местным общинам, удручающие результаты с точки зрения доходов его акционеров между 2004 и 2009 годами привели к тому, что компания оказалась не способна сопротивляться поглощению со стороны Kraft Foods. Впоследствии и Kraft, и Heinz были приобретены частной инвестиционной компанией 3G Capital, которая в еще большей степени сосредоточилась на получении прибыли
. Даже без приобретения активные инвесторы – как частные лица, так и организации – могут оказывать давление на советы директоров, чтобы те увольняли генеральных директоров, которые не создают ценности для акционеров.
• Сближение интересов стейкхолдеров. Вероятность наличия общности интересов разных групп стейкхолдеров гораздо выше, чем возможность существования конфликтов между ними. Поиски прибыли в долгосрочной перспективе требуют лояльности работников, доверительных отношений с поставщиками и потребителями, поддержки со стороны правительства и общества. В самом деле, инструментальная теория управления в интересах стейкхолдеров доказывает, что стремление к удовлетворению их потребностей критически важно для получения конкурентных преимуществ, что является основой для достижения наилучших финансовых результатов
. Практика подтверждает: компании, которые учитывают максимально широкий круг интересов и руководствуются социальной ответственностью, достигают наивысших финансовых показателей
.
Вопрос, должна ли фирма руководствоваться интересами только своих владельцев или более широкого круга стейкхолдеров, носит в большей степени теоретический, нежели практический характер. По Майклу Дженсену, «увеличение ценности компании для просвещенного акционера… совпадает с положением теории просвещенного стейкхолдера»
