А.: Но ведь не все хотят быть главными?
М.: Да, далеко не все. Кому-то достаточно статуса, который уже есть. Они и не хотят быть альфами. Но, заметь, никто не готов снижаться в организационной иерархии.
Люди постоянно оценивают, как социальные контакты влияют на статус: улучшают или ухудшают его. Когда люди понимают, что они могут сравниться с кем-то неблагоприятно, реагируют на угрозу, выделяя гормоны стресса. Мы биологически запрограммированы, чтобы заботиться о статусе, потому что это способствует нашему выживанию.
Определенность. Людям важна уверенность в завтрашнем дне и определенность ситуации. Понимание, что ситуация находится под контролем, – одна из базовых потребностей человека.
Когда человек сталкивается со знакомой ситуацией, его мозг переходит в своего рода автоматическое пилотирование, что хорошо экономит энергию. Это позволяет легко делать то, что человек делал в прошлом. На автопилоте он может спокойно разговаривать за рулем, следить за дорогой и переключать каналы радиоприемника. Но как только мозг регистрирует неоднозначность или путаницу – мозг мигает сигналом ошибки.
Неопределенность регистрируется в коре передней поясной извилины головного мозга как ошибка и напряжение: то, что нужно срочно исправить, и вернуться в состояние комфорта. Вот почему люди жаждут уверенности. Непонимание того, что произойдет дальше, может быть очень изнурительным, поскольку требует дополнительной нервной энергии. Это уменьшает память, подрывает производительность и больно бьет по уверенности в себе.
Самостоятельность. Людям важна способность к независимым действиям, сохранению своей уникальности и автономии. Это поддерживает в человеке уверенность в своих способностях. Именно поэтому излишний контроль со стороны руководителя может порождать сопротивление. Пока люди чувствуют, что могут выполнять свои собственные решения без особого надзора, стресс остается под контролем.
У нас был один руководитель, который стремился контролировать каждый шаг. Ежедневно проводил планерки часа по два, где мы в деталях отчитывались о планах. Без его одобрения невозможно было даже звонок смежникам сделать. А для одобрения выстоять очередь к нему в кабинет. Самый энергозатратный мой период. Выматывало…
Мария Л., руководитель группы
Гиперконтроль со стороны руководителя может легко вызвать ответную реакцию на угрозу, но недостаток контроля или поддержки тоже способны пробудить в человеке тревогу неопределенности. Это автоматически повышает уровень стресса. Люди нуждаются в восприятии посильной автономии. Это усиливает чувство уверенности и уменьшает стресс.
Общность. Люди стремятся быть включенными в команду и чувствовать единение с другими ее членами. Даже стремясь к автономии, люди хотят общности с себе подобными. Дружеские отношения для людей очень важны. Когда этого не происходит, человек чувствует опасность, одиночество и эмоциональную пустоту, что в свою очередь запускает цепочку стрессовых реакций.
Плодотворное сотрудничество зависит от здоровых отношений, которые требуют доверия и сочувствия. А они возникают лишь тогда, когда люди чувствуют, что принадлежат к одной группе. Если новый человек воспринимается как иной, информация перемещается по нейронным путям, связанным с неприятными ощущениями (в отличие от нейронных путей, которые запускаются при восприятии сходства).
Справедливость. Самая туманная и самая подрывная история. Все ее хотят, но трактуют по-разному. Если простыми словами, это восприятие равнозначности обменов между людьми при распределении ресурсов или угроз. Каждый раз, получая поощрение или наказание, человек сопоставляет его с поощрениями и наказаниями других членов команды. Угроза справедливости – это одновременно угроза как минимум трем областям: статусу, общности и уверенности.
У нас в команде было принято неформально праздновать дни рождения. Каждый раз собирали деньги, именинник накрывал на стол и в обед отмечали. Деньги дарили в конверте. Всем одинаковая сумма. И вот в марте нас перевели на удаленку, а у меня в апреле день рождения. Еще и выпал на воскресенье. И представляешь, про меня забыли! Мало того, что не поздравили, так и денег не дали. Это же не просто деньги были, это как игра в кассу взаимопомощи. Мне так обидно было. Сначала хотела промолчать, а потому думаю, с чего это? Поделилась с коллегой. Объяснения удивили! Во-первых, мы же в офисе праздновали. Нет офиса – нет поздравления. А во-вторых, кризис и вообще решили все это заканчивать. У людей с деньгами стало туго. Но я что, хуже всех? Не могу теперь им доверять.
Татьяна С., аналитик
Восприятие того, что событие было несправедливым, вызывает отклик в лимбической системе, разжигая враждебность и подрывая доверие. Как и в случае со статусом, люди воспринимают справедливость не в абсолютном, а в относительном выражении. Лучше справедливый обмен с минимальным вознаграждением, чем несправедливый – с существенным. Исследование показало, что люди более позитивно реагируют на то, что им дают 50 центов за доллар, разделенный между ними и другим человеком, чем на получение 8 долларов из общей суммы 25 долларов. Когнитивная потребность в справедливости настолько велика, что некоторые люди готовы сражаться и умирать за нее.
А.: Мы можем с позиции SCARF разобрать ситуацию, в которой сейчас живет человечество?
М.: Легко. Представь начало 2020 года. Ты специалист в команде проекта, работающей в офисе. Руководство сообщает, что из-за пандемии и с целью оптимизации затрат проектные команды переходят на дистанционный режим работы. Часть из этих команд будет сокращена, но пока не ясно какая. Будешь ли ты беспокоиться о своем статусе на удаленке? Сочтешь ли это справедливым?
Какие мысли могут приходить в голову при оценке степени неопределенности и невозможности предсказать развитие ситуации? Страх за здоровье близких? Нехватка привычных социальных контактов и привычных занятий в бассейне?
Будешь ли пытаться контролировать свой гнев, когда нет возможности уединиться в собственной перенаселенной квартире или когда руководители назначают по четыре-пять онлайн-совещаний в день, пытаясь контролировать каждый твой шаг?
А.: Да… Понятно, откуда берутся психические нагрузки. Возможно, когда-нибудь после появятся исследования, в которых кто-то сможет измерить степень стресса, в который погрузились люди планеты Земля в 2020 году…
Эволюция нас к такому не готовила. Она обеспечила человека отличным механизмом адаптации к стрессорам, но не позаботилась о том, чтобы минимизировать эти стрессоры.
Теперь мы знаем, кого винить!
Понимание этих областей открывает для руководителя возможность управлять скрытыми от сознания процессами, которые могут помочь в трех направлениях.
1. Осознавать свои и чужие эмоциональные процессы и находить точки управления ими.
2. Выстраивать отношения с минимальными стрессовыми угрозами.
3. Эффективно мотивировать других, обращаясь к внутренним наградам. Это, кстати, может существенно снизить зависимость от внешних бонусов.
К модели SCARF в управлении людьми мы будем возвращаться еще не раз, обращая ваше внимание на то, как можно ее применять на каждой стадии развития команды.
Практикум
Практика «мои копинг-стратегии»
Формат: Индивидуальная, самоисследование.
Цель: Исследовать свои копинг-стратегии, расширить представление о разнообразии стратегий совладания со стрессом.
Время: 3–5 минут.
В разных ситуациях люди прибегают к разным стратегиям совладания. Это зависит и от самой ситуации, и от поведенческой гибкости. Однако вы можете заметить, что некоторые из них у вас «любимые». Просто подумайте над тем, насколько ваши стратегии помогают вам успешно справляться со стрессом.
1-я группа. Поведение, направленное на проблему.
Активное совладание. Предпринимаю активные шаги или прямые действия, направленные на преодоление стрессовой ситуации.
Планирование. Обдумываю, как действовать в отношении трудной жизненной ситуации, и разрабатываю стратегию поведения.
Подавление конкурирующей деятельности. Настолько поглощен решением проблемы, что избегаю отвлечения другими видами активности. Могу игнорировать множество других вещей с тем, чтобы активнее справляться со стрессовой ситуацией.
2-я группа. Поведение, направленное на самого себя.
Сдерживание совладания. Жду подходящего для действий момента и воздерживаюсь от слишком поспешных, импульсивных действий.
Выражение эмоций. Меня захлестывают эмоции, и я их активно выражаю, фокусируясь на негативных эмоциях.
Принятие. Принимаю реальность произошедшего. Если это необходимо, «договариваюсь» с самим собой.
Юмор. Шучу над произошедшим, вспоминаю анекдоты и шутки по поводу ситуации.
Позитивное переформулирование и личностный рост. Стремлюсь переосмыслить стрессовую ситуацию в позитивном ключе, посмотреть на произошедшее под другим углом, найти плюсы в том, что случилось.
3-я группа. Поведение, направленное на уход от проблемы
Отрицание. Отказываюсь верить в случившееся или пытаюсь отрицать его реальность.
Поведенческий уход от проблемы. Отказываюсь от решения проблемы или достижения цели, чтобы не взаимодействовать со стрессором.
Мысленный уход от проблемы. Готов использовать любые другие активности, лишь бы отвлечься от неприятных мыслей, связанных с проблемой: ложусь спать, мечтаю, переключаюсь на другие дела.
Химическое успокоение. Использую «успокоительные»: алкоголь, лекарства или наркотики, как способ избегания проблемы и улучшения самочувствия.
4-я группа. Поведение, направленное на поиск поддержки.
Поиск инструментальной социальной поддержки. Стремлюсь получить совет, помощь или информацию о том, как мне лучше действовать.
Поиск эмоциональной социальной поддержки. Нуждаюсь в близости и ищу эмоциональную и моральную поддержку, сочувствие и понимание.
Обращение к высшим силам. Молюсь. Прибегаю к религии, к помощи Бога, высших сил.
Практика «если мое поведение типа а»
Формат: Индивидуальная, самоисследование.
Цель: Исследовать свои неэффективные стратегии поведенческого типа А; ознакомиться с методами их позитивного изменения.
Время: 3–5 минут.
Прочитайте каждый пункт из перечисленных ниже и обратите внимание, какие из предложенных утверждений подходят вам. Эта шкала создана на основе опросника кардиологов М. Фридман и Р. Розенман.
1. Я всегда выделяю ключевые слова во время обычного разговора.
2. Я произношу последние слова предложения быстрее, чем первые.
3. Я всегда двигаюсь, хожу и ем быстро.
4. Меня приводит в нетерпение скорость, с которой происходят все события.
5. Я тороплю рассказ других, говоря «ага», «да-да» или заканчивая предложения за них.
6. Меня раздражает, когда едущая передо мной машина двигается слишком медленно.
7. Я не выношу стоять в очереди.
8. Я не могу спокойно смотреть, как люди делают то, что я мог бы сделать быстрее.
Интересные и действительно хорошие книги я читаю торопливо или смотрю резюме.
9. Я часто делаю два или больше дел сразу.
