– Да. Все ясно, – ответил я.
– Отлично. Достаешь их, и каждую проверяешь в приспособлении щупом на просвет.
Он подвел меня к тумбочке рядом со станком, и вставил одну готовую лопатку в приспособление.
– Гляди сюда, – Сергей Павлович поднял «приспособу» с лопаткой напротив окна, – видишь просвет?
– Да, вижу.
Он перевернул щуп и снова поставил его на лопатку с приспособлением:
– Теперь тоже видишь?
– Вижу, – ответил я.
– Это говорит о том, что деталь в допуске. Ты сделал все правильно. Если все хорошо, то кладешь в ящик готовых лопаток, – и положил лопатку в ящик справа от станка.
– Если просвета не будет хотя бы в одном из положений щупа, зови меня. Понял?
– Понял.
– Тогда вперед. Работай. Будут вопросы – обращайся.
Сергей Павлович повернулся к Роме:
– Теперь с тобой. Пойдем…
Я остался работать. Так начался мой первый день на заводе.
Минут через десять мастер ушел, и мы до обеда больше его не видели. Рабочих на нашем этаже было немного: пара мужиков и человек десять женщин.
Еще приходили контролеры с летучим контролем. Просили рассказать и показать, как мы проверяем детали.
За первый рабочий день мы с Романом обменялись станками, и теперь оба знали, как на них работать. Машинное время одного прохода фрезы у наших операций было практически одинаковым. Разница была в секунду.
На второй неделе мне пришлось впервые познакомиться с многостаночным обслуживанием. Мой друг заболел, и я остался один на два станка. Первый день сначала работал на одном, потом на втором. Было скучно стоять и смотреть на фрезу. Я решил совместить процессы обработки со смещением. Начинал со своей операции. Пока мой станок выполнял операцию, я устанавливал лопатку на втором. Потом шел обратно, и цикл повторялся. В конце смены я еле передвигал ноги.
Каждую десятую лопатку проверял на контрольных приспособлениях. Женщины-контролеры приходили раз в день. Пока проводили контроль, работа простаивала.
Перед уходом домой я рассказал мастеру о своих соображениях. Он поддержал мою идею и разрешил работать на двух станках. Теперь можно было действовать. Следующий день ушел на отработку ритма и приемов. Еще один – на закрепление. Дальше оставалось только поддерживать ритм, следить за оборудованием и качеством. Пусть маленькая, но победа была одержана. В дополнение к внутреннему удовлетворению от успеха, мне заплатили за практику 45 рублей. Для меня это были немалые деньги.
А если станки поставить ближе, напротив друг друга, то хождение сократится с 10–12 метров до одного-двух шагов. При такой работе, еще останется время на контрольную операцию. Возможно, в будущем участок так и сделает.
Практика не обошлась без казусов. Однажды я устроил на своем станке фейерверк. Лопатки отлиты из сплава, который содержит магний. Когда фреза тупится, температура при резании увеличивается, и может произойти возгорание стружки. Так и получилось. Откровенно говоря, я был в шоке и замер от очень яркой вспышки. Лоток на станке, куда собиралась стружка, выглядел как извержение вулкана. Оно продлилось всего пару секунд, а потом только облако дыма растворилось под потолком цеха. Женщина с соседнего участка поспешила ко мне на помощь. Она быстро подошла и с улыбкой сказала:
– О, поздравляю, фреза затупилась. Скажи мастеру, чтобы заменили. А пока иди на обед. Уже все, что могло, сгорело, и больше нечего опасаться. Теперь будешь знать, что надо чаще стружку убирать и за фрезой смотреть.
Сразу после обеда я сообщил Сергею Павловичу о происшествии. Он улыбнулся:
– Бывает. Марганец свое дело сделал. Становись пока на второй станок. Сейчас заменю фрезу.
Я прикинул, сколько лопаток можно безопасно обработать и когда необходимо предупредить мастера, чтобы не было простоя.
Через 15 минут фрезу поменяли, и работа продолжилась на двух станках.
Я на личном опыте прочувствовал, что такое многостаночное обслуживание, и как оно влияет на скорость протекания процесса. А еще, как от этого зависит заработок. Узнал, что такое стойкость инструмента и какие риски могут быть, если использовать некачественный инструмент. В роли рабочего четко увидел для себя возможность увеличения заработка. При работе на двух станках одновременно я заработаю в два раза больше за одно и тоже время. Чем не способ поднять свою личную производительность?! Себе пользу принес и заводу.
Видеть
Ценный навык руководителя – умение увидеть стремление сотрудника к улучшению своей работы и своевременно поддержать, помочь. Сергей Павлович поддержал мои начинания, и выиграли все: рабочий, мастер, завод.
Действовать
В моем примере наставнику и делать-то ничего не пришлось. Только оценить предложение и поддержать. Все остальное я сделал сам. Всегда приятнее реализовывать свою идею, чем выполнять указание. Задача руководства создавать условия для того, чтобы идей и решений было больше. Важно уделять время общению с рабочими и шаг за шагом выявлять и внедрять идеи.
Побеждать
Тогда на это не обратил никакого внимания, но каждый день Сергей Павлович и контролеры создавали условия, чтобы я становился лучше, учился и нарабатывал опыт. Этого было достаточно, чтобы я, как маленькая часть огромного механизма, выполнял свою работу качественно и в срок. Победа наставника в том, что его ученик достиг цели.
Глава 3. Попытка не пытка
Мир открывает двери перед тем, кто знает, куда идет. Р.У.Эмерсон
Практический опыт мы получаем в результате проб и ошибок. Часто не знаем, каким будет результат, но искренне верим в хороший итог. Уверенность дает нам силы провести ряд экспериментов и убедиться в правильности гипотезы или получить отрицательный результат. Обе ситуации делают нас сильнее в знании. При этом наша ценность увеличивается.
Здорово, когда в начале пути нас направляют более опытные наставники. Важно впитывать информацию как губка и не отказываться от возможностей познать что-то новое. Так было и в этот раз.
На мгновение представьте отдел главного технолога. Опытное конструкторское бюро авиационного двигателестроения. Предприятие занимается разработкой, ремонтом и серийным производством. При ремонте одного из узлов авиационной аппаратуры специалисты обратили внимание на то, что каждый месяц заводу приходится ремонтировать в насосе золотниковую пару – бронзовую втулку и металлический золотник. Во втулке необходимо заменить только резиновое кольцо, так как у резины короткий срок эксплуатации. Просто достать и поставить новое резиновое кольцо нельзя. Оно прижато металлической шайбой и завальцовано. Конструкция неразборная. Поэтому завод вынужден был делать новую втулку, новое металлическое кольцо, спаривать новую втулку по диаметру с золотником. И только потом завальцовывать новое кольцо и вновь собирать отремонтированный насос. При ремонте очередного насоса на сборке не оказалось готового узла. Позиция попала в дефицит, и этот вопрос вылез на совещание. Надавили на производство и, защищаясь, начальник цеха предложил идею:
– Давайте вырежем металлическое кольцо, достанем резиновое и снова развальцуем посадочный диаметр для установки нового резинового кольца. В этом случае втулка золотниковой пары останется старая. Новыми деталями будут только резиновое и металлическое кольца. Нам не нужно будет тратить на изготовление партии новых втулок почти месяц. Высвобождается время у станочников, будет экономия по материалу. Производственный цикл втулки – около 20 дней, а металлического и резинового кольца всего два. Мы сможем сократить время на ремонт.
– Интересная идея! – поддержал главный инженер.
– Но есть важный вопрос, – включился в обсуждение заместитель главного металлурга. – Чтобы изменить технологию ремонта, необходимо убедиться, что после этого на поверхности не будет трещин, а золотниковая пара будет работать надежно весь период ресурса насоса.
– Давайте проведем экспериментальные работы, – предложил начальник цеха.
– Решено. ОГТ подготовить задание на проведение экспериментальных работ. Убедиться в качестве и надежности идеи по изменению существующей ремонтной технологии золотниковой пары, – утвердительно сказал главный инженер. – А дефицит когда закроете? Насос ждет!
– Через два дня будет. Снимем с плана втулку и обеспечим ремонт, – ответил начальник цеха.
Изменением технологии можно добиться сокращения времени ремонта золотниковой пары минимум в три раза и снижения себестоимости ремонта на величину стоимости изготовления новой втулки.
После совещания главный технолог вызвал меня к себе. Я в это время был ведущим инженером-технологом. Мне поручили оформить и согласовать со всеми подразделениями задание на проведение экспериментальных работ. Его утвердили и включили в план на следующий месяц.
Цех изготовил партию частей от втулки под резиновое кольцо. Для чистоты эксперимента изготовили пять втулок-образцов и пять резиновых и металлических колец.
По основной технологии завальцевали кольцо – смоделировали состояние втулок, в котором они поступают на предприятие для ремонта. Через неделю образцы для проведения первого этапа эксперимента были готовы.
Сначала одну втулку отдали в отдел главного металлурга на пресс. Выдавили металлическое кольцо, чтобы определить усилие, с которым его держит кромка втулки в месте вальцовки. У остальных втулок вырезали на токарном станке металлическое кольцо и развальцевали кромку до необходимого диаметра. Потом все отдали на контроль трещин. Трещин не обнаружили.
Первая маленькая победа. Вырезать и развальцовывать можно!
На втором этапе в развальцованные втулки установили новые резиновые и металлические кольца и снова завальцевали кромку. Отправили на контроль наличия трещин по кромке. Результат – 100 % годных.
Последний тест – определение усилия после повторной вальцовки. Эффект удивил всех. Бронза увеличила свою прочность повторной вальцовкой минимум в два раза.
По результатам эксперимента была отработана и утверждена новая ремонтная технология. Эффект – сокращение времени производственного цикла ремонта золотниковой пары в три раза и уменьшение себестоимости на стоимость новой бронзовой втулки. От идеи до выпуска этой технологии прошло четыре месяца. Для полной оценки экономического эффекта необходимо посчитать по итогам отчетного периода, например, за год, затраты на экспериментальные работы и подготовку нового варианта технологического процесса и вычесть их из суммы экономии. Нам такую задачу не ставили. Все работы были проведены в плановом режиме за счет текущих затрат.
Видеть
Идеи по улучшению есть всегда. Сложность в том, чтобы дать им жизнь. Есть предложения, которые ясно и понятно как реализовать, а есть те, которые требуют проверки. Если эффект больше чем трудозатраты, необходимые на его реализацию, то есть смысл действовать незамедлительно.
Действовать
Стратегии по внедрению инструментов бережливого производства создают условия для вовлечения в процесс сотрудников. Чем больше компания внедряет идей, тем больше рождается новых предложений. Эти два важных процесса взаимосвязаны.
Побеждать
Каждая победа приносит удовлетворение, когда получается то, что задумывалось. А отрицательный результат увеличивает опыт и расширяет кругозор. Чем больше людей участвует в поиске решений, тем больше вероятность успешности эксперимента.
Глава 4. Производительность оборудования
Лучше хороша организация труда на существующем оборудовании, чем плохая на новом. Генри Форд
Изменение или улучшение технологии может быть за счет действий, материалов, а может – за счет замены оборудования, инструмента.
Бытует мнение, что если купить более производительное оборудование, то производительность пропорционально вырастет. Но это не всегда так. Важно в момент принятия решения о приобретении более производительного оборудования подумать об уровне готовности компании к его использованию. Еще Генри Форд говорил: «Лучше хорошая организация на старом оборудовании, чем плохая на новом». В его высказывании заложено многое: уровень культуры производства, компетенции сотрудников основных и вспомогательных служб. Если персонал не дотягивает в своем развитии до уровня нового оборудования, то ожидаемая производительность будет «съедена» длинными простоями по самым разным причинам: от поломок до бесконечных настроек, исправлений и просто ожиданий.
Вот что получилось, например, после покупки нового оборудования. Два года подбирали станки. Из пятнадцати вариантов выбрали два вертикально-фрезерных с числовым программным управлением. Один трехкоординатный, а другой – четырехкоординатный с поворотным столом. Основными задачами этой пары станков были:
– обеспечить при фрезеровке корпусных деталей необходимую точность по геометрии и соосности внутренних отверстий;
– сократить время фрезерных операций с ЧПУ;
– благодаря техническим возможностям станка по точности обработки сократить время на операциях доводки с 24 до 8 часов.
При хорошей геометрии и соосности доводчикам оставалось только добиться необходимой шероховатости. А геометрические параметры им не нужно было выводить.
Все организовали: купили станки, оснастку, инструмент, который обеспечивал необходимую скорость обработки и качество. Обучили основной и вспомогательный персонал, выполнили пусконаладочные работы. Ожидаемый эффект по доводочным операциям подтвердили.
Проработали по новой технологии целый год, пока не закончился качественный режущий инструмент. И тут кто-то решил, что нам его не нужно покупать. Что станки могут работать и на режущем инструменте собственного изготовления.
Это был конец всем начинаниям. Как только станки с ЧПУ стали работать на инструменте собственного производства, операции доводки по длительности вернулись обратно к 24 часам.
Такая ситуация является ярким примером того, что на разных уровнях управления было разное понимание вопросов производительности. Экономия или отсутствие денег в моменте привели к плачевному результату. Это лишний раз подтверждает приведенное выше высказывание Генри Форда.
