Организация процесса: готовьтесь к марафону
Организация редпроцесса – дело интимное, сложное и с большим пространством для творчества. На следующей странице изображены несколько вариантов оргструктур редакции в зависимости от объема выпуска и задач. Вам не нужно ничего копировать из этого – ваша структура сложится сама, исходя из ваших ресурсов, целей и культуры. Мы про другое.
Соцсети – это марафон. И здесь нужны редакционные процессы, рассчитанные на долгий и ритмичный выпуск (а не трудовой подвиг два раза в год). Материалы должны двигаться, как на конвейере. В идеале не должно быть узких мест и простоев. Об этом сейчас поговорим.
Почему важна регулярность. Регулярность необходима, если мы претендуем на пользу для бизнеса. Только при регулярном выпуске есть шанс сделать что-то работающее, вирусное или продающее. Нужно что-то постить, смотреть на результат, корректировать и так по кругу. С первого раза ни у кого не получается, даже с самой лучшей командой.
Регулярность нужна для редакции. Проблема в том, что соцсети по своей природе не слишком быстро приносят деньги. Часто между первым знакомством в соцсетях и продажей может пройти неделя, месяц и год – из-за чего соцсетевые вопросы часто задвигают на второй план. Исправить упавший сайт важнее, чем заниматься контентом. Запустить новый продукт приоритетнее. Ответить недовольному клиенту нужно срочно. И так постепенно соцсетями перестают заниматься, потому что эту работу вытесняют сиюминутные задачи.
Читателям регулярность нужна только в развлекательных каналах, чтобы они могли ритмично получать свою дозу радости. В личных блогах и каналах компаний – не так важно.
Соцсети похожи на спорт: всегда есть более важные дела, а от одной тренировки видимого эффекта не будет. Но если ходить в зал нерегулярно, будут последствия: в целом физическая форма будет ухудшаться, а редкие походы будут всё более травмоопасными. А тот, кто регулярно ходит в зал, – красавчик.
По тому же принципу в редакции нужно строить процесс, в котором материалы выходят регулярно, ритмично и относительно без подвигов. Для этого есть много техник, и сейчас кое-что из них разберем.
Конвейер. Это базовый принцип любой редакции, которая работает на потоке. Устроена так же, как любой промышленный конвейер: есть специалисты, каждый из которых отвечает за свой участок работ. Они получают заготовку на вход, совершают свои действия и передают дальше. В случае с редакцией может быть так:
1. Издатель или директор по маркетингу ставят перед редакцией маркетинговые или смысловые задачи: определяет аудиторию, формулирует путь клиента.
2. Главред или кто-то старший на основании маркетинговой задачи составляет план публикаций на какой-то период – неделю, месяц, полгода. Его распределяют по авторам.
3. Авторы производят тексты: сценарии видео, посты, тексты карточек, что угодно. Предварительно их проверяет главред или редактор. Это заготовки.
4. Тексты передаются дальше по цепочке: корректорам, дизайнерам, верстальщикам или видеооператорам.
5. Контроль качества: кто-то дает добро на публикацию. Также контроль может быть и на других этапах.
6. Дальше по цепочке – контент-менеджмент: публикация и планирование перепосева (о нём будет отдельно).
7. После публикации – ответы на комментарии людей.
8. В конце цикла – аналитика. Смотрим, что получилось, а где гипотезы оказались ошибочными. И по новой.
Чтобы такой конвейер работал, каждый участник цепочки должен понимать, кому он должен передать работу. Оплата труда должна быть привязана к исполнению нормы на конвейере: например, сдельная оплата за число отгруженных единиц контента или оклад при условии соблюдения нормы выработки. Например, автор гарантирует не менее 10 текстов в месяц, если регулярно сдает меньше – с ним перестают работать.
Ремесленный подход. Иногда на одном из этапов конвейера начинается сложная работа – например общение с экспертом. Тогда мы представляем, что каждый автор – это ремесленник в мастерской, который сидит и «пилит» свой материал.
Для такой работы нужны три условия:
– У нас параллельно трудятся несколько мастеров. Если у одного задержка, другой подстрахует.
– У мастеров всегда есть ресурс, с которым они могут работать: доступ к экспертам, спикерам или базе знаний. Мастер должен открыть эту базу и выбрать то, что ему нужно для решения задачи. Если он дополнительно будет ходить по интернету и искать материал, работа встанет.
– Структура оплаты труда выстроена так, чтобы у ремесленника не было повода делать максимально простые и поверхностные материалы, чтобы уложиться в план или получить нужный гонорар. Нужно либо платить много за единицу контента, либо платить по часам, либо назначать вариативные гонорары за задачи разной сложности.
Резервуары (пулы). Хорошая идея – когда в редакции есть «резервуары», из которых кто-то может брать материалы для работы. Еще их называют пулами, от pool – бассейн.
Например, в «Т–Ж» и «Кинжале» были пулы вопросов читателей. Редакторы разных рубрик могли брать в работу те идеи, которые подходили им по рубрикации и на которые были приличные ответы. Никто не бегал по интернету в поисках тем и вопросов – всегда был выбор. В «Кинжале» Ильяхов заказывал статьи у авторов, а когда черновики были готовы – складывал их в пул текстов на редактуру и выпуск.
Также может быть пул экспертов, авторов, корректоров, иллюстраторов, монтажеров, съемочных площадок, пул вечных тем и методических пособий.
Пулы хороши тем, что у вас появляется выбор: опубликовать сегодня самую актуальную тему или простую в производстве. Например, у нас в запасе есть развлекательные и серьезные заготовки. Сегодня в стране произошло что-то такое, что делает развлекательный контент неуместным. Тогда либо вообще ничего не публикуем, либо берем серьезную тему из пула.
Минус пулов в том, что какие-то материалы могут долго висеть невостребованными, а это плохо сказывается на команде. Например, автор поработал над текстом, вложил в него душу и отдал на проверку. А редактор всё никак не заберет текст из пула и не отдаст на выпуск. И вроде даже заплатили за эту работу, и он точно когда-нибудь выйдет – но всё равно неприятно. Зачем стараться сегодня, если твоя работа провисит невостребованной месяц? Это нужно обсуждать с командой.
А еще тексты теряют актуальность: представьте статью об эмоциональном выгорании, которая висит в пуле с ковидных времен. Мир уже давно проехал пандемию, выгорать больше не модно, статья уже не выйдет.
Консервы. В СМИ есть понятие «консервов» – это материалы, которые можно выпустить в любой момент, и они будут актуальны. «Консервы» нужны на время отпуска кого-то из команды: что-то, что можно быстро приготовить к публикации, не задействуя много людей. Можно сказать, что это пул вечнозеленых материалов. Если есть возможность накопить запас консервов – сделайте это, они выручат вас множество раз.
Минус консервов в том, что чем больше у вас вечнозеленых материалов, тем меньше поводов читать вас именно сегодня. Редакции, которые реагируют на новости, тренды и суету текущего дня, обычно набирают больше подписчиков, чем те, кто пишет о вечном. Поэтому в рационе нужны не только консервы, но и что-то свежее.
Юниты или отделы. По мере роста редакции у вас появятся отделы, которые занимаются каким-то жанром. У каждой миниредакции будет свой ответственный человек и какая-то команда, например автор и редактор. Примеры из практики:
В «Т–Ж» со временем выделился отдел путешествий, у него был свой руководитель и отдельный редпроцесс. Потом по тому же принципу появились отделы пользовательского контента и технологий. Со временем «Т–Ж» вообще превратился в платформу, составленную из автономных тематических редакций.
У Иры Ильяховой в цветочно-айтишной компании появились шеф-редакторы, которые отвечали за направления гайдов, а позднее – за сообщество и бренд-медиа.
В «Кинжале» со временем появился отдельный человек, который отвечал за запись интервью с гостями-экспертами: Максим отдавал контакт эксперта, а через неделю-две ему приходила статья по мотивам разговора. В процесс записи Максим не вмешивался.
У вас необязательно появятся юниты именно для соцсетевой редакции, потому что там не такие сложные жанры, как в больших бренд-медиа. Но когда вы начинаете хорошо делать соцсети, естественная следующая потребность – завести сайт для лучших материалов, а там уже и до бренд-медиа рукой подать.
Бутылочное горлышко. Лучше организовывать процесс так, чтобы в нем не было «бутылочных горлышек» – таких мест, где весь конвейер останавливается. Например:
Авторы пишут по 10 материалов в неделю, а дизайнер успевает верстать не больше пяти-семи, потому что загружен другой работой. В итоге, с одной стороны, скапливается гора несверстанного, а с другой, не формируется пул готовых к выпуску материалов. То, что дизайнер успел сделать, сразу уходит в печать.
Или все публикации на какую-то техническую тему должен проверять эксперт, а он в компании один. Без его благословения ничего не может выйти. А ему некогда возиться с соцсетями. А в итоге материалы скапливаются на проверке.
Скорость всего процесса равняется скорости самого медленного члена редакции, например эксперта или дизайнера. И все ваши усилия как будто обнуляются. Мы знаем четыре способа устранять бутылочные горлышки.
Первый и самый дурной способ – вводить еще людей. Вроде бы логично: один не справлялся – пусть у нас будут два дизайнера. На самом деле второй дизайнер будет делать всё как-то по-своему, допускать cвои ошибки, иметь на всё свое мнение. Со временем это утрясется, но на старте проект станет менее управляемым. А мы хотели быстро решить проблему.
Второй способ – передоговориться с людьми. Можно ли освободить дизайнера от других задач? Может ли эксперт выделять для нас фиксированное время на неделе, как для обязательной рабочей задачи?
Третий способ – автоматизация: вкладываем деньги, чтобы передать часть ручной работы механизмам и алгоритмам. Например, обложки к статьям генерирует нейросеть по заданному шаблону. Все ответственные учатся пользоваться этим инструментом.
Последний способ – перестроить процесс, чтобы пустить часть материалов мимо бутылочного горлышка. Например, если пост написан на базе учебника, мы его не согласовываем с экспертом. А для коротких текстов типа «ответы на вопросы» – не рисуем обложку с дизайнером, а используем заранее заготовленный шаблон. Вот еще пример из практики:
В «Кинжале» всё, что выходило на сайте, проходило через Максима Ильяхова – это бутылочное горлышко. Но зато материалы для соцсетей делал самостоятельный юнит, а Максим как главред мог только давать комментарии уже после публикации. Что-то в духе «Девчонки, тут слишком жестко, клиент такое не оценит». Сначала было тревожно, мол, как же не контролировать весь выпуск. А потом Максим научился отпускать, потому что лучше выпустить и исправить, чем полировать до блеска и не выпустить.
Главное бутылочное горлышко – директор. Обычно каналы в соцсетях умирают, когда их начинает согласовывать директор предприятия. То же можно сказать про блог и любые другие проекты в сфере контент-маркетинга. Происходит это так.
Директору очень важно, что выходит от лица его компании. Он просит показывать ему все материалы перед публикацией. Первое время он успевает всё смотреть и даже вносить какую-то правку – ведь он хочет, чтобы всё было идеально, и только он знает, как правильно говорить с аудиторией. По сути он выполняет в соцсетях функцию главного редактора.
На полях скажем, что директор действительно может лучше всех знать, как общаться с аудиторией. То есть это не блажь и не самодурство. Материалы после правки действительно становятся лучше. Другое дело, что это очень дорого и неэффективно, потому несовместимо с регулярной работой.
Однажды случается какой-нибудь аврал и директор откладывает проверку публикаций: сначала на сутки, потом на три дня, наконец – на неделю. В соцсетях ничего не выходит: все ждут, когда у директор закончится аврал. Но даже тогда у него много других дел помимо соцсетей. И вроде за неделю ничего не произошло, мир не рухнул, можно еще немного потянуть. А потом еще немного. И еще. А там и майские праздники.
Если команда работала сдельно, то через месяц-другой она расползется, потому что никто не хочет писать в стол, тем более – когда тебе не платят. Если редакция сидела на зарплате, то очередной маркетолог решит посчитать бюджет и удивится, что мы платим редакции, а материалы не выходят. И как будто ничего страшного – прямо сейчас просадки в продажах нет. Руководители делают вывод, что соцсети компании вообще не нужны, редакцию распускают, деньги вкладывают в более понятные инструменты продвижения. И часто это правильное решение.
Чтобы избежать бутылочного горлышка, обычно главред или издатель договариваются с директором об этапе взаимной притирки. Мы показываем материалы, директор комментирует, мы исправляем и показываем снова. Так продолжается месяц-другой, пока он не будет доволен. Дальше мы уходим в свободное плавание, а директор комментирует работу по факту: вышел материал, и если что-то не так – мы исправляем «по живому».
Иногда бывает, что такие же проблемы возникают не с руководителем предприятия, а с менеджером проекта, особенно если вы работаете в агентстве, а менеджер – на стороне клиента. Менеджер хочет набить себе цену, выслужиться перед руководством или показать свою незаменимость. Тогда согласование публикаций упирается в этого человека, а он начинает играть в главреда. Тогда нужно брать его в свою команду и помогать увидеть, как идеальные (но не вышедшие) тексты убивают его проект.
Золотое правило: на производственном конвейере не должно быть элементов, которые блокируют выпуск и на которые редакция не может повлиять. Именно на этих людях ваш процесс встанет и проект умрет.
Что если директор – перфекционист? Например, он не хочет отпускать вожжи и проверять все материалы перед публикацией. Тогда, получается, он исполняет одновременно роль директора и главреда, причем на одну из них ему не хватит внимания. Это плохо. Так бывает.
Одно из решений – регулярные встречи. Договариваемся так: приходит директор и кто-то ответственный из редакции. Ответственный показывает материалы, директор дает комментарии, и материалы сразу же, на месте дорабатываются. Прямо по живому, в его присутствии. Результат встречи – тексты согласованы. Иногда человеку нужно почувствовать, что это он своей рукой написал, и всё налаживается.
Контент-план. По мере усложнения работы вам понадобится как-то планировать выход материалов. Для этого нужен контент-план – табличка в любой форме, благодаря которой вы следите за работой. Ее можно составить в чём угодно – хоть в календаре, хоть на канбан-доске, хоть в Excel – технология не важна.
Обычно в контент-плане отмечают тему, ресурсы, ответственных, статус и сроки производства. Все участники процесса открывают этот файл и смотрят: «Так, ближайший материал на выпуск такой-то, срок тогда-то, иду делать». Иногда план совмещен с обсуждением задачи: например, это не просто табличка, а система управления задачами, где к каждому посту прикреплен чат, а в нём идет обсуждение.
Контент-план нужнее всего, чтобы готовить материалы к конкретным событиям: если вы делаете анонсы мероприятий, запуски курсов, продаете сезонные товары или у вас регулярные промоакции. Например:
Вы создаете курс, запуск – 1 сентября. Старт продаж – 1 июня. Между этими двумя датами нужно произвести 15 единиц контента. Вы открываете календарь и расставляете публикации по нужным дням – получаете даты выпуска. Теперь отступаете от этих дат нужный срок, чтобы успеть произвести и согласовать контент. Получаете план работ.
Или у вас будут продаваться подарки на 8 марта. Чтобы мужчины успели их заказать и получить, нужно делать анонсы каждые пять–семь дней, начиная с 1 февраля. Расставляете эти публикации по календарю, добавляете время на работу.
Вы знаете, что в начале ноября резко взлетает спрос на ваши услуги (например, шиномонтаж). Значит, к 1 ноября у вас должен быть полный пакет материалов для рекламы. А еще можно заложить контент за неделю до 1 ноября, чтобы немного «размазать» спрос и снизить нагрузку.
Контент-план – это внутренний инструмент, а не обязательное требование к любой редакции.
Например, Максим Ильяхов в своей работе главреда не использовал никакие контент-планы. Вообще.
В журнале «Код», когда он работал главредом, материалы выходили день в день, ориентируясь на сегодняшнюю повестку, а заранее согласованного плана не было. Маркетинговую поддержку курсов делали также день в день.
