Однако больше всего меня радует не сам рост корпорации и то, как институт помогает ей, а социальная сторона этого процесса. В ходе интервью с Рикардо именно это стало бальзамом для моей души.
Больше 10 лет назад я предложил Elektra, розничной компании, принадлежавшей корпорации Grupo Salinas, не ограничиваться в рекламе расхваливанием эффективности своих продуктов. «Продвигайте не только то, что и как вы делаете, – без устали повторял я. – Рассказывайте о своих ценностях, объясняйте, кто вы. Показывайте, что вы неравнодушны».
– Как это сделать? – спрашивали меня.
Обычно компании демонстрируют свою социальную ответственность, жертвуя деньги местному оперному театру или какому-нибудь музею. Либо же прекращая загрязнять воздух, воду и почву. Все это замечательно, однако я призываю не останавливаться на этом.
В данном случае я предложил, чтобы каждый магазин компании Elektra нашел пустырь в своем районе и убедил муниципальные власти позволить ему превратить этот участок в спортивный парк. А затем пусть каждый поставщик компании подарит парку что-нибудь ценное. Например, производитель велосипедов оборудует баскетбольную площадку или поставит скамейки и напишет на табличке, чей это дар. Парк станет подарком району от компании, а заодно будет служить рекламой для поставщиков и для нее самой.
Рикардо говорит, что прибыль – не единственная цель.
Но не останавливайтесь на этом, призывал я. Пусть сотрудники магазинов выделяют время на то, чтобы тренировать детей, играющих в парке. «Это создаст атмосферу общественной поддержки компании Elektra и лояльности ее бренду намного быстрее любой рекламы».
А еще стоило бы использовать эти парки (назовем их ElektraParks) как площадки для социального активизма. Организуйте местных подростков – пусть они начнут ухаживать за своим районом: освобождать его от граффити, грязи и мусора, ведь все это – настоящий бич крупных городов во всех развивающихся странах, не только в Мексике.
Кроме того, я предложил, чтобы крупнейшие компании Мексики и Grupo Salinas подали пример – взяли «шефство» над одним из менее развитых штатов Мексики и поделились с ним управленческим талантом, знаниями и организаторскими способностями.
В интервью Рикардо рассказал, какой хороший результат принесли эти начинания.
Парки ElektraParks действуют и процветают. Grupo Salinas взяла «шефство» над Чьяпас, одним из наименее развитых штатов Мексики. Она помогает в обучении подрастающего поколения и в разного рода предпринимательской деятельности. Было создано 50 молодежных оркестров, так что подростки теперь не только увлеченно занимаются спортом, но и имеют возможность приобщиться к искусству. И каждый топ-менеджер Grupo Salinas обязан посвящать какое-то время социальной активности.
Все это намного шире и глубже обычных корпоративных акций, связанных с филантропическими пожертвованиями. Это не просто навязшая в зубах социальная позиция. Это настоящий социальный активизм.
В интервью Рикардо говорит, что прибыль – не единственная цель. Не менее важно участие компании в жизни общества. И подобного рода социальный активизм не вредит прибыли. Напротив, по словам Рикардо, он делает прибыль стабильной.
Как же из этих семян идеи выросли целые джунгли? Почему с Grupo Salinas это получилось, а в случае со многими другими компаниями – нет?
Дело в том, что в Salinas эти семена легли в плодородную почву.
Что я имею в виду? В начале этого размышления я уже упоминал, что мы работали с Grupo Salinas на протяжении 15 лет. Причем работали по-настоящему интенсивно. Grupo Salinas глубоко привержена адизесовской формуле успеха.
Корпорация свободно и без опасений открывает возможности для обсуждения проблем; учит сотрудников коллективно решать проблемы и не доводить дело до конфликтов; гармонизирует стратегию развития, структуру компании и ее информационные системы; взаимоувязывает миссию, структуру и вознаграждение; в полной мере применяет 11-ступенчатую программу Института Адизеса и благодаря всему этому избегает внутреннего разлада. Энергия, которую иначе пришлось бы впустую расходовать на внутреннюю дезинтеграцию, удалось направить на внешнюю интеграцию. Не все эти процессы были ориентированы на улучшение финансовых показателей. Многие из них нацелены на решение социальных задач, на интеграцию не только с рынками, но и с обществом в целом. Устранение внутренней дезинтеграции позволило заняться внешней интеграцией.
В 2012 г. Институт Адизеса признал Grupo Salinas компанией года.
Критика современного образования в сфере общего менеджмента[3 - Выступление на заседании Международной академии менеджмента, Атланта, штат Джорджия, 27 сентября 2013 г.]
В основе этих размышлений – 40 лет консультирования компаний по всему миру, опыт преподавания в школах бизнеса Калифорнийского, Стэнфордского, Колумбийского, Тель-Авивского и Иерусалимского университетов, а также выступлений во множестве других университетов, 17 из которых присвоили мне почетную докторскую степень.
Аннотация
Судя по моим наблюдениям, нынешняя система управленческого образования неспособна обеспечить подготовку тех, кто должен владеть всеми аспектами управленческого искусства, – менеджеров общего профиля.
Сегодня управленческое образование нацелено почти исключительно на узкоспециализированные дисциплины, интеграцией которых выпускникам школ бизнеса приходится заниматься самостоятельно в процессе работы. Это нелегко. И неправильно.
Более того, мы стараемся выращивать универсальных лидеров, а мой опыт говорит, что людей, способных успешно выполнять все управленческие задачи, не существует да и не может существовать. В нашей культуре наблюдается перекос в сторону индивидуализма и конкуренции, а здесь требуется именно сотрудничество.
Это недостаток не только Соединенных Штатов и Европы. Мы активно насаждаем неверную модель по всему миру, открывая школы бизнеса повсюду, где для этого есть подходящий рынок, тем самым нанося еще больший социально-политический ущерб.
1. Роль менеджмента
Прежде чем описывать и анализировать наши промахи, позвольте обрисовать мое видение настоящего менеджмента (или лидерства).
Бизнес-организации постоянно меняются, причем перемены происходят все стремительнее. То и дело появляются новые возможности и угрозы, влияющие на организацию. На них нужно реагировать. Роль общего менеджмента (лидерства) заключается в успешной работе с этими возможностями и угрозами: в принятии правильных решений и их реализации.
1.1. Принятие решений
Мы довольно хорошо учим будущих менеджеров тому, как принимать решения. Но вырабатываемые навыки касаются главным образом узких областей – маркетинга, финансов, кадров. А выработка умения принимать общие, интегральные решения является частью курса стратегического планирования, однако принятие общих управленческих решений не сводится к стратегическому планированию.
Общий менеджмент связан с принятием решений, которые позволяют всей организации действовать эффективно (чтобы выполнять свое предназначение), причем как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.
1.1.1. Идеальный руководитель
Общим менеджментом должен заниматься стратегически ориентированный человек, который одновременно внимателен к деталям; творческая личность, мечтатель и визионер, но умеющий мыслить линейно и логично; чуткий к настроениям сотрудников и умелый архитектор команды, но сосредоточенный на получении быстрых результатов и управлении на их основе.
Общим менеджментом должен заниматься стратегически ориентированный человек, который одновременно внимателен к деталям.
У каждого из нас есть сильные и слабые стороны. Совершенных людей не существует. Один человек не может обладать всеми нужными качествами и управленческим стилем, которые необходимы для идеального менеджера. Опыт показывает, что практически невозможно найти (или подготовить) человека, который стал бы универсальным лидером. Подобные ожидания чрезмерны и несбыточны. Такие универсалы встречаются разве что на страницах учебников.
Идеальный руководитель, которого мы описываем и пытаемся воспитать в рамках наших программ подготовки, воплощает в себе сочетание лучших качеств множества обладателей разных стилей управления. Но человека, который обладал бы всеми этими характеристиками и качествами, попросту не существует. Те, кому довелось работать с такими руководителями, как Джек Уэлч или Ли Якокка (которые считаются яркими примерами выдающихся лидеров), скажут вам то же самое: эти люди несовершенны. Никто из них не обладает всеми качествами, необходимыми для управления эффективностью в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Наша ошибка в подготовке людей, так называемых лидеров или предпринимателей, заключается в ожидании того, что каждый из них будет обладать всеми качествами, необходимыми для безупречного управления организациями.
1.1.2. Для управления нужна команда, члены которой дополняют друг друга
Управленческий процесс требует команды, члены которой дополняют друг друга и имеют разные стили работы. Школы бизнеса не учат, как правильно собирать подобного рода комплементарные команды. Мы не учим тому, какое сочетание стилей целесообразно, а какое деструктивно. Также никто не объясняет, как эффективно разрешать конфликты, которые неизбежны, даже когда команда состоит из обладателей прекрасно сочетающихся управленческих стилей.
1.1.3. Как мы справляемся с конфликтами
Повторюсь, конфликты в комплементарной команде неизбежны. И они могут стать разрушительными, если лидеры не знают, как превратить деструктивный конфликт в конструктивный.
Я лично не слышал, чтобы в школах бизнеса предлагали курс по превращению деструктивных конфликтов в конструктивные действия, т. е., по сути, курс коллективного руководства. Конечно, у нас учат разрешению конфликтов. Однако все сводится к устранению разногласий, вместо того чтобы использовать их во благо.
Мой опыт в сфере управленческого образования говорит о том, что обычно конфликт считают негативным, а не естественным явлением, порождаемым переменами (а ведь перемены идут непрерывно). Когда мы просто гасим конфликт из-за его разрушительного потенциала, то тормозим изменения, а заодно поощряем развитие бюрократии. Надо учиться использовать конфликт, а не представлять его как что-то неправильное, нелегитимное.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=72096667&lfrom=174836202&ffile=1) на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
notes
Notes
1
Adizes Insights, August 2011.
2
Adizes Insights, October 2012
3
Выступление на заседании Международной академии менеджмента, Атланта, штат Джорджия, 27 сентября 2013 г.
