Оплата по весу
В авиаперевозках плата за перелет обычно устанавливается на одного человека / посадочное место, хотя могут быть скидки с учетом возраста пассажира, его статуса и других критериев.
Полинезийская авиакомпания Samoa Air предложила совершенно другую схему ценообразования.
Цена авиабилета рассчитывается исходя из веса пассажира и корректируется в соответствии с дальностью полета. Стоимость билетов варьируется от 1 до 4,16 доллара за килограмм. Пассажиры платят за свой вес в сумме с весом багажа.
Например, билет от Самоа до Фалеоло стоит один доллар за один килограмм.
Самоа занимает третье место по проценту людей с избыточной массой тела и намного обгоняет США по этому показателю. Поэтому применение такой схемы ценообразования стало вполне закономерным шагом. Кто-то может увидеть здесь дискриминирующую позицию, но на практике это обоснованный запрос персонализации с учетом потребителей.
Исполнительный директор Samoa Air Крис Лангтон активно продвигал такую модель формирования стоимости: «У нас нет дополнительных сборов, например, за перевес багажа. Пассажир платит только за килограммы». Он пояснял: «Чем меньше самолет, тем меньше допускается разницы веса пассажиров. Более того, люди в среднем стали больше, шире и выше, чем были 50 лет назад».
С новым вариантом ценообразования некоторые семьи с детьми могли бы платить за авиабилеты меньше. Это вполне логично.
Более того, только вес пассажира, а не возраст или статус влияют на стоимость.
«И, развивая линию такого подхода, мы подстраиваем системы в соответствии с теми же измерениями, которые мы создаем для их контроля. Почему тогда, если расчет за перевозку товаров производится по весу, то же самое не может быть справедливо и для людей?» – вот каким вопросом задались менеджеры Samoa Air.
Лангтон также предположил, что такой шаг привлечет внимание к проблеме состояния здоровья жителей острова. Процент людей с избыточным весом среди населения острова Самоа сейчас один из самых высоких в мире. Согласно отчету ООН за 2021, он был равен 84,7 %, то есть из примерно 200 000 островитян «нормальный» вес только у 31 000[22 - https://samoa.un.org/en/130272-food-aplenty-poor-nutrition-undermines-good-health-samoans.].
Как бы то ни было, такая модель ценообразования останется только экспериментом, который длился некоторое время, возможно, из-за дискриминационных последствий. Во всяком случае сейчас некоторые американские авиакомпании уже стали просить пассажиров с избыточным весом покупать два билета, если самолет почти полностью заполнен.
Внедрение и ограничения
По мере дальнейшего развития технологий, совершенствования подключений к всемирной Сети через интернет вещей (IoT[23 - Internet of Things (IoT) – «интернет вещей», термин, означающий коллективную сеть взаимосвязанных устройств и технологию, которая обеспечивает взаимодействие устройств. – Прим. науч. ред.]) и потенциальному увеличению небольших транзакций (например, с помощью блокчейнов) применимость и привлекательность моделей «оплаты за использование» продолжит возрастать. Особенно на тех рынках, где продукты и сервисы могут быстро пересылаться клиентам.
С помощью искусственного интеллекта, автоматизированного обучения, расширения возможностей интернета и интегрированного анализа данных компании получают возможность намного быстрее и подробнее узнавать: когда, где и как клиенты используют их продукты и сервисы.
Полученные таким образом углубленные знания могут быть использованы для совершенствования ранее выпущенных продуктов и сервисов с учетом потребностей покупателей. Последние, в свою очередь, выиграют от персонализации этих продуктов и прямой связи с их разработчиками.
Такое развитие рынка – вызов для давних игроков, которые хотят защитить свою сложившуюся клиентскую базу, но при этом не готовы приносить в жертву часть источников доходов и задаваться вопросами. Например: что ценят покупатели в их продукте и как обеспечить эту ценность.
Обычно зрелые компании не хотят внедрять модель бизнеса на основе использования. Они боятся потерять доходы от прямых продаж продуктов.
Кроме того, для интеграции новых подходов необходимо перестраивать всю систему – необходимы другие стимулы, не только объемы сбыта.
В традиционных моделях бизнеса продажи, поддержка и каналы дистрибуции оптимизированы под крупные закупочные контракты. Это не самая благоприятная среда для модели «оплата за использование».
Кроме того, введение новой системы может усложнить взаимоотношения с теми клиентами, которые совершили предоплату за продукт. Такие компании годами получали основные доходы от продажи дорогих товаров и сервисов ограниченному кругу потребителей. Данная модель бросает вызов сложившимся предположениям предприятий о том, кто для них основные покупатели и каковы их потребности.
Компании, так называемые «держатели» рынка в той или иной сфере, когда-то были первооткрывателями в этих областях. За годы деятельности они добились уважения, сформировали лояльную клиентскую базу. Их бренд хорошо известен, и давно налажено сотрудничество с другими предприятиями, поставщиками услуг, отстроена логистика и торговые сети. Все перечисленные факторы приводят к следующему – эти игроки больше не заинтересованы в изменениях. Они считают, что знают практически все о своем секторе рынка. Это становится определенного рода ограничением.
Руководство подобных организаций тем не менее продолжает поддерживать прежнюю позицию: «Если до сих пор мы успешно вели бизнес, предлагали комплексные продукты по высокой цене крупным клиентам, которые хотят владеть этими активами, зачем нам менять стратегию и заниматься труднопредсказуемыми продажами и по более низким ценам, мелким покупателям?»
Для многих предприятий переход от традиционной модели ценообразования к оплате за использование непрост, несмотря на то что основной продукт, который они производят, остается тем же. По некоторым видам товаров клиенты, как B2C, так и B2B, ожидают, что компании расширят и дифференцируют свои предложения.
Модель «оплаты за использование» особенно актуальна для продуктов с высокой стоимостью первоначального приобретения, но эксплуатация которых носит динамичный, изменчивый или непредсказуемый характер.
Она также подойдет для дорогих, высокотехнологичных продуктов, для товаров, в отношении которых предпочтения клиентов переориентируются очень быстро или которые используются от случая к случаю либо циклически.
В автомобильном и страховом бизнесе, где компании работают с прямыми покупателями, а также в розничной торговле в индустрии элитной модной одежды уже наблюдается внедрение сервисов «по требованию». В области инфраструктуры или товаров, пользующихся наименьшим спросом. Вместо автомобилей клиенты могут приобрести мили. Можно получить страховку, действующую на время фактического использования транспортного средства, а не полис на год, наряд на время тожественного приема, а не насовсем. То же самое относится и к сектору, где компании работают с компаниями (B2B).
Предприятия уже начинают применять облачные технологии, чтобы поддержать растущие и меняющиеся потребности рынка.
Однако оплата за использование подходит не для всех продуктов и сервисов. Особенно если речь идет о дешевых вариантах, на которые есть высокий спрос. Один из примеров, где рассматриваемая модель не подходит – розничная продажа обуви. Потребители будут покупать обувь, как и раньше, потому что ее трудно предоставлять по требованию, она быстро изнашивается и мало кто согласен пользоваться ею с другими людьми.
Еще один барьер внедрения ценообразования с оплатой за использование – отсутствие необходимых финансовых ресурсов. Например, при использовании за мойку: необходимы вложения, чтобы установить оборудование на посудомоечные машины и застраховать их для последующих расчетов по числу моек. Не все компании располагают свободными средствами, но многие кредитные организации готовы предложить поддержку проектов по реорганизации бизнес-моделей производителей.
Хотя ценообразование на основе использования вносит определенный вызов, «повышает ставки» для игроков многих секторов рынка, есть некоторые «позитивные» исключения, лишь подтверждающие правила.
Так, в индустрии производства авиадвигателей переход на подобную систему произошел без особых «потрясений». Частично потому, что барьеры для входа на этот рынок, как для клиентов, так и для поставщиков, не позволили появиться новым игрокам извне.
Но, несмотря на ограничения и препятствия, которые мы обсудили выше, компании из самых разных сфер остаются в выигрыше при переходе от традиционной системы ценообразования (основанной на владении приобретаемыми активами) к подходам, основанным на монетизации ценностей.
Инновационная природа и креативность этих моделей ценообразования позволяет максимально использовать потенциал технологий и цифровых решений.
И в результате получать конкурентные преимущества и привлекать новых клиентов, которые не хотят покупать продукты, но готовы их использовать.
Выводы
«Оплата за использование» означает, что покупатель передает средства поставщику только за фактическое пользование продуктом или сервисом.
В отличие от аренды или лизинга, при котором обычно клиент получает полные права владения на определенный период времени, «оплата за использование» тесно связывает расчеты с определенным способом применения продукта или сервиса.
«Оплата за использование» наиболее привлекательна для потребителей, которые редко эксплуатируют продукт. Они могут получить доступ к качественным ресурсам без значительных первоначальных инвестиций.
По мере прогресса облачных вычислений, средств управления данными и других высоких технологий «оплата за использование» широко распространяется в разных секторах. Среди современных крупных компаний тому достаточно примеров: Winterhalter, которая применяет данную модель в сфере домашней бытовой техники, Rolls-Royce – для авиадвигателей, Atlas Copco – для компрессорного оборудования, Zipcar – для аренды автомобилей. Вот лишь некоторые из многочисленных отраслей экономики, в которых внедряется данная система.
Решение предприятий перейти к ценообразованию с оплатой за использование может быть вызвано разными причинами: необходимость повысить гибкость бизнеса, получить новые финансовые потоки, расширить экономическую доступность своих продуктов и услуг, повысить степень удовлетворенности клиентов или дать им возможность уйти от «бремени владения» активами/продуктами.
Правильно выстроенная политика «оплаты за использование» позволяет устранить барьеры, связанные с приобретением продукции, и монетизирует ценность, которую предоставляют компании клиентам, в соответствии с заданными целевыми показателями. Инновационные виды бизнеса, которые вводят такое ценообразование, могут получить значительную выгоду за счет важных масштабных внедрений технологических проектов. И даже забрать существенную долю рынка у тех игроков, которые ограничиваются только продажей товаров.
Глава 3. Ценообразование на основе подписки
Клиентская база – это новый двигатель роста.
Шантану Нарайен, исполнительный директор Adobe
Случай из практики
Огромный металлический «динозавр» в лучах заходящего солнца, отражающихся в винтах и хромированных пружинах. Через большие окна в комнату проникает пыль, которую рано или поздно уберут.
Как и на знаменитой фотографии, которая была опубликована в 1932 году в воскресном приложении New York Herald Tribune под названием «Обед на небоскребе». Снимок был сделан во время строительства «Рокфеллер-центра» в Нью-Йорке: 11 рабочих «отдыхают» на металлической балке на высоте нескольких сот метров над землей.
Фотография иллюстрирует решимость людей двигаться вперед, несмотря на Великую депрессию, которая была в те времена.
Аналогичным образом для выхода из двойного – финансового и экономико-экологического – кризиса начала XXI столетия потребуется другая воодушевляющая картинка как олицетворение надежды и строительства будущего.
Представим, что мы – мировые лидеры в одном из сегментов рынка машиностроения. Мы продаем печатные станки – офсетные печатные машины, которые покупают типографии по всему миру. Наша компания более 170 лет реализует эти продукты по высокой цене.
Однако наступает день, когда с осознанием того, что происходит в мире, исходя отнюдь не из филантропических побуждений, а только из прагматических соображений, мы решаем поменять нашу модель ценообразования.
После разработки и сравнения концепций переходим к прототипам и гипотезам для монетарных инноваций.
На следующем этапе нам понадобится зримый образ, с помощью которого можно рассказать о сложившейся идее. Мы найдем его в нужный момент, когда на основе практики определим конкретные варианты решения.
Наши лучшие покупатели получат такое предложение: вместо приобретения машин для офсетной печати, средняя цена которых 2,5 миллиона долларов, мы предлагаем фиксированную цену за печать определенного числа листов.
За ежемесячную оплату в 100 000 долларов оборудование будет установлено в типографии клиента. В сумму подписки входит обслуживание и программное обеспечение, стоимость бумаги, краски, лаков, моющих средств и резиновых подушечек для чистки печатных форм. Если клиент отпечатает большее количество листов, чем максимально определено в предложении, например 30 миллионов штук, то стоимость подписки может быть увеличена.
Какая «воодушевляющая картинка» подойдет для этой рекламной кампании?
Люди сидят на балке, канатоходцы, синее небо и облака. Ротогравюрные машины, из которых выходят газеты. Печатные станки, новые трансформеры, переоборудованные машины. Самолетами наша печатная продукция доставляется по всему миру: Париж, центр Каракаса, Рим, Дели, Нью-Йорк. Лица детей в трущобах Найроби, новый остров Oceanix, городские леса в Стокгольме. Надпись на черном фоне: «Нет далеких мест».
Это не фильм, а реальная история, которая произошла с производителем Heidelberger Druckmaschinen после внедрения подписки Heidelberg Subscription.
Сперва предложение начали использовать медийные компании, затем фирмы разработчики программного обеспечения.
Сегодня такой подход к получению доходов укореняется в самых разных сферах по всему миру.
Прямо сейчас: зашифрованные коды, буквы на клавиатуре, символы перемещения курсора, смешные фигурки – оплата по продолжительности просмотра. Вы смотрите телевизор, выбираете передачу, сидя на полу и поедая пиццу во время пикника на паркете у вас дома. Дети опрокинули ваш напиток. Но в холодильнике есть еще, газировка и лимонад. Возможно, это образ «новой» жизни, которая уже осязаема, но которую мы никогда не замечали.
«Самого главного глазами не увидишь», – как говорилось в «Маленьком принце»[24 - Сент-Экзюпери А. де. Маленький принц / Пер. с фр. Нора Галь. – М.: Издательство «Росмэн», 2020. – Прим. ред.].
Время – самая большая ценность.
После того, как 1800-е предвосхитили и обогнали время, 1900-е потеряли его – две мировые войны (на основе высказывания Марселя Пруста). И затем 2000-е ускорили его, разрушили и даже рассеяли – «атомное время». Возможно, сегодня мы осознали: время – единственное, что надо принимать в расчет. Пространство, реальное и цифровое – это, по существу, транспортное средство для перемещения во времени.
Время, которое «путешествует» вверх намного быстрее, чем вниз. Синусоиды, изменившие наше восприятие его линейности навсегда.
Теперь мы знаем, что все одно, рекурсия[25 - Рекурсия (recursion) – это поведение функции, при котором она вызывает сама себя. Такие функции называются рекурсивными. В отличие от цикла, они не просто повторяются несколько раз, а работают «внутри» друг друга. – Прим. науч. ред.], цикличность исчезла. И мы будем вынуждены все больше и больше приспосабливаться. Сильнейший не выигрывает, и Дарвин также остался за пределами современных тенденций. Сегодня побеждает тот, кто адаптируется быстрее и лучше.
Аналогично, вместо того, чтобы быть зависимым от беспорядочных чередований падения и роста продаж, когда в один сезон можно реализовать много товаров, а затем во времена «тощих коров» – да простят меня индуисты за упоминание всуе их священного животного – нужно вводить скидки и затягивать ремни, нужно искать новые подходы. Сегодня с использованием подписки даже производители станков или других, рассчитанных на длительный срок службы активов, могут получить выгоду от стабильного и достаточно хорошо прогнозируемого дохода. Также значительно увеличивается и так называемая «ценность клиента для компании».
Нет ничего более желаемого, как для инвесторов, так и для предпринимателей, чем наблюдать регулярное потребление сервисов за определенную плату. Иными словами, потребление по подписке.
Именно поэтому подписка Heidelberg Subscription считается взаимовыгодным (win-win) решением как для производителя, так и для клиентов. Последним не надо закупать оборудование по высокой цене и испытывать дискомфорт от необходимости инвертирований. Более того, с точки зрения Heidelberg, покупатели даже экономят: по предложению печать одного листа стоит всего лишь три цента. При традиционной модели, с учетом простоев, она вырастает до пяти и даже шести центов[26 - M?ller, E. Die Netflix Industrie. Manager Magazin, July 2019. PP. 94–97.].
Для Heidelberg подписка стала панацеей от нестабильности рынка и позволила продавать больше сервисов и расходных материалов. Это увеличило доход компании и сделало ее бизнес независимым от труднопредсказуемых циклов роста и падения спроса.
В Heidelberg также уверены, что они могут управлять своими машинами более эффективно, чем отдельные типографии. При руководстве парком из 15 000 единиц с помощью собственного облачного сервиса компания собирает огромный массив качественных данных. И затем на их основе оптимизирует работу техники.
Кроме того, предприятие получает скидки за крупные объемы расходных материалов: чем больше листов отпечатано по подписке, тем выше доход Heidelberg.
Цель руководства этого ведущего немецкого производителя полиграфического оборудования – повысить обороты и прибыль за счет подписки. Компания ориентируется на лидеров рынка высоких технологий, которые, перейдя на новые модели оплаты услуг, значительно увеличили свои доходы.
Сектор программного обеспечения начал внедрять сервисы по подписке примерно 10 лет назад с помощью облачных технологий.
На долю «софта как сервиса» (SaaS – Software as a Service) приходится более трети всех доходов софтверных компаний. Сегодня выручка от SaaS превышает 100 миллиардов долларов. Этот показатель быстро растет: по оценкам аналитического агентства Gartner, каждый год он увеличивается на 20 %[27 - Gartner (2022). https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2021-04-21-gartner-forecasts-worldwide-public-cloud-end-user-spending-to-grow-23-percent-in-2021.].
Идя по этому пути, исполнительный директор Microsoft Сатья Нарделла смог добиться рекордных результатов среди самых дорогих компаний в мире.
Фирмы, которые сделали ставку на подписку, добились темпов роста, в пять раз превышающих развитие компаний в секторе фондового рынка США, индекса S&P. Именно так Amazon, Salesforce и SAP стали самыми привлекательными для инвесторов.
