Анализ контекста
Подписка в B2C
Периодические покупки частными пользователями особенно распространены в сферах, где обеспечена цифровая поддержка или сопровождение покупателей. Развитие этой тенденции еще больше ускорилось во время пандемии COVID-19 2020–2022 годов. Сначала все были ошеломлены. Наше существование висело на волоске, мы напряженно слушали и смотрели выпуски новостей. Жизнь замерла в мировых столицах. Рим, Нью-Йорк, Москва, Токио – все они превратились в асфальтовые пустыни. Кабаны на улицах Абруцци, медведи в центре Франкфурта – природа брала свое до тех пор, пока приятная суета и желание что-то делать не наполнили мир снова.
Когда ты вынужден находиться дома и жить текущим моментом, это заставляет по-другому посмотреть на время, общественное пространство, и как на это реагирует отдельно взятый человек. Мы нашли новую энергию там, где любое усилие могло оказаться напрасным, и преобразовали микрокосмос в новое пространство для воображения.
Такая трансформация отчасти стала возможной благодаря Netflix и провайдерам стримингового мультимедиа – DAZN, Spotify и Amazon Prime. Бизнес этих компаний быстро и значительно вырос в период восстановления.
То же верно и для таких разработчиков игр, как Blizzard и ее нестареющей саги World of Warcraft, для «вечнозеленых» Sony и PlayStation и для медиа-компаний, начиная от New York Times и до Wall Street Journal. У Тима Кука, который возглавил Apple после смерти Стива Джобса, есть четкие планы. Подписку на музыкальные сервисы он намерен расширить на фильмы, игры и новостные каналы, и обеспечить этим новые источники прибыли для компании.
По подписке уже можно пользоваться многими продуктами каждодневного потребления.
Например, Procter & Gamble предлагает таким образом памперсы и лезвия Gillette, как и его конкурент на рынке лезвий – Dollar Shave Club. Nestlе стала пионером сервисов по подписке для кофемашин и ежемесячной доставки капсул. Эта модель применяется и для множества других бытовых товаров: начиная от обуви JustFab[28 - Justfab website (2022). https://www.justfab.com/how-it-works.] за ежемесячную оплату и до собачьего корма The Farmer’s Dog с еженедельной оплатой[29 - Обзор подписок корма для домашних животных. https://hellosubscription.com/best-fresh-dog-food-subscription-boxes/ (проверено 25 декабря 2023).].
Шины можно предлагать с оплатой за использование, например, по пробегу в милях, для клиентов B2B, либо по подписке клиентам B2C. Мультинациональный производитель шин – компания Zenises – со штаб-квартирами в Лондоне и Дубае, которая недавно попала в Книгу рекордов Гиннесса с ее самыми дорогими в мире покрышками (600 тысяч долларов за комплект), недавно стала предлагать европейским розничным клиентам свою продукцию по подписке.
Новый сервис представил исполнительный директор компании Харджив Кандхари:
«“Подписка на шины” доступна в Германии через партнерскую сеть Alzura X, насчитывающую 600 магазинов. Модель данного сервиса основана на небольших платежах, которые пользователи осуществляют, пока им необходима эта услуга: месячная подписка всего за 4,99 евро покрывает любые расходы, связанные с новыми шинами. Все операции выполняются с помощью онлайн-платформы Cartyzen, которая предоставляет сервисы и решения в соответствии с запросами конкретного клиента и параллельно собирает данные об общих предпочтениях потребителей. Cartyzen также обеспечивает гарантийное покрытие: замену шин в случае износа, прокола или иного повреждения, независимо от пробега, – все, чтобы удовлетворить клиента. Zenises стала первой в мире компанией, предлагающей шины по подписке, продолжив стратегию по внедрению инновационных моделей в области продажи данных изделий»[30 - Проведенное автором интервью исполнительного директора Zenises Харджива Кандхари, январь 2022.].
Средняя европейская семья каждый месяц тратит около 130 долларов (примерно 5 % своего бюджета) на покупки для дома, включая подписки на доступ к музыке, видео, софту и играм, а также доставку свежих фруктов, кофе или косметики[31 - Horvаth Research, January 2022.].
Модель продаж по подписке применялась и раньше, особенно в секторе медиа, однако сочетание пандемии и цифровизации существенно ускорили ее внедрение. В 2021 году во всем мире на подобный сервис было потрачено 700 миллиардов долларов. К 2027 году ожидается, что эта сумма утроится и превысит 2100 миллиардов долларов[32 - Horvаth Research, January 2022.].
Пандемия вынудила сети розничных магазинов, такие как английские Ocado и Morrisons или итальянские Barilla, Illy и Scotti, предлагать товары по подписке. Например, Barilla, запустила пакет CucinaBarilla, который стоит около 40 долларов в месяц. Это предложение предусматривает доставку домой клиенту девяти наборов для приготовления еды. Их можно выбрать из десятков рецептов. Каждый сет рассчитан по крайней мере на две порции и содержит ингредиенты для выбранного рецепта. От пользователя требуется только положить продукты в правильную «умную» печку. Она тоже включена в подписку – бесплатно передается в аренду и доставляется на дом.
Такая модель оплаты услуг становится популярной и в других секторах, например, в автомобильном.
BMW, Mercedes и Porsche в некоторых городах предлагают свои автомобили по подписке сами или через определенных дилеров. Porsche начала с Porsche Passport[33 - Впоследствии программа была переименована в Porsche Drive и изменен подход.] в США и Канаде: за 3000 долларов в месяц пользователь вместе с машиной получает страховку, оплату налогов, обслуживание и замену шин. Производитель автомобиля, на эмблеме которого изображен герб Штутгарта с гарцующим черным конем в центре, также позволяет менять модель в зависимости от потребностей клиента: например, летом он ездит на кабриолете с откидным верхом, а зимой – на кроссовере. Для модели 911 подписка в Европе стоит 1899 долларов в месяц.
Volvo сделала большую ставку на использование подписки: ожидается, что в ближайшие несколько лет доход от программы Care составит 50 % от общего оборота компании[34 - Horvаth Research, January 2022.].
Такая система сильно отличается от аренды или лизинга. Она не рассчитана на стимулирование покупки дорогих продуктов за счет отсрочки платежей.
Цель подписки – установить долгосрочную связь с покупателями, с которыми в большинстве случаев нет контакта после продажи.
Эта связь, часто цифровая, позволяет узнавать о потребностях и предпочтениях клиента и предлагать ему соответствующие дополнительные сервисы. Например, BMW предоставляет цифрового персонального помощника с голосовым управлением, который находит место для парковки, включает любимые песни и читает вслух электронные письма[35 - BMW (2022). https://www.bmwnews.it/bmw-intelligent-personal-assistant-hey-bmw.]. Подписка на сервис Hey BMW стоит до 379 долларов, что дает фирме достаточно ощутимую маржу.
Модель оплаты за подписку (B2C) позволяет увеличить доход даже при работе с уже существующей клиентской базой, а не только с привлечением новых пользователей, что также требует затрат. Шантану Нарайен, исполнительный директор компании Adobe, первооткрыватель подписки, так сформулировал свою мантру: «Клиентская база – это новый двигатель роста».
Подписки B2B
Подписки также обеспечивают великолепный потенциал развития для компаний производителей.
Если продукты продаются, то у покупателя возникают затраты на капитальные вложения и соответствующие расходы, связанные с владением. Если потребитель пользуется сервисом, то затраты относятся к операционным. Такая модель предлагает экономико-финансовый выход, освобождает от проблем, связанных с собственностью, и предоставляет доступ к активам на базе «оплаты за использование». Модель подписки, которую применяет Heidelberg, идет дальше и устанавливает долговременные отношения с клиентом благодаря регулярным платежам – заранее определенным операционным издержкам, – которые включают все расходы по содержанию и обслуживанию печатных машин и учитываются на балансе производителя (см. рисунок 3.1).
Многие предприятия уже начали подключать к всемирной сети Internet of Things (IoT) свое оборудование и бытовую технику, генерируя петабайты (миллионы гигабайтов) данных. Однако их использование часто носит ограниченный характер. В большинстве случаев они применяются для дистанционного сервисного обслуживания, позволяя сэкономить на выездах мастеров к клиентам.
Согласно недавнему исследованию консалтинговой компании Horvаth, только 5 % компаний рассматривают возможность получать доход с помощью подобных услуг. Нет модели бизнеса, позволяющей монетизировать подобные сервисы, поэтому производителям техники нужен новый подход, при котором продукт можно было бы так усовершенствовать, чтобы он подходил для любых ситуаций и даже предлагать дополнительные опции, о которых не просили клиенты. Это возможно сделать через сеть передачи данных о реальном использовании оборудования, где измерены все показатели эксплуатации вплоть до мельчайших деталей. Многие предприятия этого сектора игнорируют возможность создания такой ценности. Что и было в случае ведущего производителя воздушных фильтров Mann+Hummel.
Рисунок 3.1. Разница между продуктом, сервисом и подпиской
В 2018 году в США Mann+Hummel начал предлагать подписку Senzit.
За 199 долларов в месяц клиент может установить на воздушном фильтре своего комбайна или экскаватора интеллектуальный датчик, напрямую передающий на портал senzit.io данные о положении фильтра, его состоянии, отработанных часах и оставшейся емкости. За дополнительные 20 долларов в месяц менеджеры, отвечающие за эксплуатацию техники, смогут получать на свой смартфон оповещения о замене фильтра.
Так, Mann+Hummel не ограничился только продажей продуктов, но и предоставил сервис, увеличивающий до максимума возможности использования дорогой техники.
Этот сервис можно дополнить автоматической доставкой запчастей или техническим обслуживанием «на месте», которые увеличат удовлетворенность клиентов. Представьте визит сервисного инженера в сельскую местность. В полях всходит пшеница, распускаются цветы, вас ждет белое вино компании в холодильнике, нужно лишь закончить проверку фильтров. Работники приходят после окончания своей смены, фрукты прямо с дерева и масса свежего воздуха. Что еще надо человеку для полного счастья? Это описание показывает, как, подобрав нужные слова, можно легко разбудить воображение читателя или слушателя: в конце концов за 300 тысяч лет Homo Sapiens мало изменился, и на людей по-прежнему сильно действуют загадочные истории, толкования и символы.
Однако применение подписки, как в случае Heidelberger Druckmaschinen, требует серьезных инвестиций.
Ведущий производитель станков, инструментов и лазерной техники для промышленных производств Trumpf передал эти финансовые риски своему банку – Trumpf Bank. После окончания подписки, обычно рассчитанной на 36 месяцев, Trumpf забирает свои машины и продает на вторичном рынке оборудования.
Производитель в сфере отопления и кондиционирования Viessmann двигается в том же направлении: недавно компания запустила подписку на системы отопления[36 - Viessmann (2022). https://www.viessmann.de/de/wohngebaeude/viessmann-waerme.html.] сопровождая ее слоганом «Легко, как подписка на музыку».
За 106 долларов в месяц клиент на 10 лет получает новое отопительное оборудование вместе с его обслуживанием, ремонтом, чисткой труб и поставкой газа.
Новая система – всего лишь за 100 долларов в месяц вместо 20 тысяч долларов ее полной стоимости. Такая опция пользуется хорошим спросом. Особенно нравится эта подписка домовладельцам, поскольку ее стоимость можно включить в арендную плату жилья или получить на нее налоговый вычет как на текущие расходы.
Пять шагов для успешного запуска оплаты по подписке
Подписка удобна тем, что позволяет использовать активы, продукты и сервисы, которые до этого были слишком дорогими или вовсе недоступны. Кроме того, подписка не вечная, а это особенно важно для современного переменчивого мира.
Рассмотрим пять шагов перехода к данной модели получения дохода.
1. План перехода к подписке.
Переход от управления на основе сделок (я продал товар, получил за него деньги, и на этом мое общение с покупателем закончено) к модели управления на базе подписки с «регулярными» доходами предполагает несколько изменений: корректируются не только предложения компании для покупателей, ценообразование, но и бизнес-процессы с IТ-системами. Необходимо понимать, что стиль бизнеса компании станет другим. Возможно, потребуется компьютеризированная система самоанализа, отслеживания потребления, мониторинга и оценки, адаптированная к продуктам компании.
Нужно переплыть через океан из старого мира в новый. На этом пути ждут приключения и неопределенность, поэтому требуется крепкий корабль.
Чем быстрее структура доходов мигрирует в сторону модели подписки, тем более стремительным и революционным окажется переход. В этом случае крайне важно с самого начала иметь четкую картину целей, на которые можно ориентироваться, а также соответствующим образом спланированные операционные процессы.
Для больших компаний даже быстрая трансформация может занять несколько лет. Поэтому рекомендуется предусмотреть переходный период, когда оплата по подписке будет предлагаться наряду с традиционными видами продаж. Это позволит уменьшить риски и накопить опыт, который поможет скорректировать новую стратегию.
2. Формирование предложения на основе потребности клиентов.
Успех подписки означает адаптацию структуры предложения в соответствии с потребностями покупателей.
Все начинается с клиентов, ими и заканчивается. Предлагаемая подписка должна обеспечивать пользователю уникальную и важную ценность, которая соответствует его предпочтениям и ожиданиям (см. рисунок 3.2).
Как обычно, надо начинать не с ответов, а с вопросов.
Как писал Алехандро Ходоровски: «Ответ – это и есть вопрос». Люди прячут свою мудрость в сказки и истории, а правильно сформулированные задачи раскрывают наши умственные процессы и выявляют полученные знания. В данном случае это корпоративная культура.
Какие проблемы есть у клиентов? Когда и как им можно помочь в решении этих запросов?
Как сегментировать рынок?
Какой уровень или уровни подписки предложить, кому, и в каких сегментах?
Подобные размышления не только проясняют текущую ситуацию с учетом накопленного опыта, но и благотворно влияют на развитие в будущем. Помогают выяснить, какой именно спрос необходимо сгенерировать.
Рисунок 3.2. Пример потребностей клиентов как стимула ценности подписки[37 - Источник: Farknot Architect / Adobe Stock.]
3. Определение цены предложения.
После того как подготовлено предложение для подписки, нужно установить ее цену. Как это сделать? Например, ответить на такой вопрос: как будет измеряться пользование услугой (за что клиент будет платить)?
Можно измерять в единицах времени, в отпечатанных листах (как в случае Heidelberger Druckmaschinen), количестве пользователей, сайтов, загрузок и т. п.
Кроме того, необходимо решить, какой тариф лучше подойдет: фиксированный либо гибридная стоимость. И как дифференцировать цену в зависимости от готовности клиента платить. Также важно определить сопутствующие детали, например, условия выставления счета или применение скидок для клиентов, приобретающих подписку сразу.
Это только некоторые из вопросов, на которые нужно четко ответить в самом начале.
4. Тестирование предложения.
Перед полномасштабным переходом на подписку нужно проверить, как на нее отреагирует рынок.
Пилотный запуск сервиса позволит собрать ценную информацию для его окончательного запуска, получить обратную связь об использовании предложения клиентами и их удовлетворенности. На основе этого можно будет спрогнозировать доходы от подписки и консолидировать связанные с ней бизнес-планы.
5. Подготовка к запуску предложения – последний шаг.
С точки зрения коммуникации с пользователями – это выбор наиболее подходящих СМИ. Например, Volvo для анонсирования своей подписки Care успешно использовала социальные сети. Также необходима активизация внутренних коммуникаций: подготовка персонала отдела продаж к позиционированию новой стратегии ценообразования и обеспечение правильных инициатив для запуска предложения.
Выводы
Мантра «если мы произвели какой-то товар, то для него всегда найдутся покупатели» больше не работает.
Осуществляется переход от владения вещами к их совместному использованию. От покупки активов к приобретению опыта.
На смену собственности приходят сервисы. У Эриха Фромма есть размышления об огромной разнице между «быть» и «иметь». Точно так же классические решения трансформируются в модели доходов в зависимости от полученных результатов. Компании адаптируют свои торговые стратегии и операции, чтобы стать более клиентоориентированными.
Предпочтение отдается продажам непосредственно покупателям. И они могут совершаться повторно.
Это справедливо как для сферы бизнеса B2C, так и для B2B. Экономика, ориентирующаяся на физические активы и сделки, перестраивается в гибкую систему, не привязанную к владению.
В первом случае акцент делается на привлечение новых клиентов с помощью постоянных стандартных предложений и разовых сделок, после которых начинается поиск других потребителей.
Во втором подходе отношения с клиентом становятся основой модели бизнеса: продажи выстраиваются с учетом особенностей конкретного покупателя, который получает специально подстроенный под его потребности сервис.
Для успеха нужно пройти пять этапов:
1. Планирование перехода к подписке: управление на базе подписки с «регулярными» доходами требует значительных изменений в компании. Не только в части предложений для покупателей и ценообразования, но и в бизнес-процессах и IТ-системах. Необходимо перестроить стиль работы.
2. Формирование предложения на основе потребностей пользователей: для успеха подписки нужно адаптировать ее структуру под запросы клиентов.
3. Определение цены: после формирования предложения нужно установить его стоимость.
4. Тестирование: перед полномасштабным внедрением предложения по подписке рекомендуется проверить реакцию рынка.
5. Подготовка запуска: последний шаг – планирование коммуникаций и запуск.
При таком подходе к монетизации главное не владение, а мгновенный доступ и результат. Вместо запланированного устаревания происходит постоянное совершенствование, которое удовлетворяет растущие ожидания и формирует долговременные отношения с клиентом.
Также возрастает вариативность предложений для пользователей: пакеты на основе объемов, фиксированные тарифы, долгосрочные контракты – это только некоторые из опций, предоставляемых покупателям. Сервисы непрерывно адаптируются, что обеспечивает долговременную лояльность клиентов.
