Эмоциональный интеллект руководителя и эффективность работы
Исследователи Korn Ferry Hay Group[4 - EI at the Heart of Performance: The Implications of Our 2010 ESCI Research by Hay Group.] проанализировали влияние этих 12 компетенций на стиль руководства, создаваемую в коллективе атмосферу – позитивную или негативную – и результаты деятельности. Полученные данные оказались весьма характерными. Если руководитель демонстрирует высокий уровень в шести-десяти компетенциях эмоционального и социального интеллекта, в коллективе формируется исключительно позитивная атмосфера. При этом стили управления у таких людей могут различаться. Лидер-визионер четко формулирует общие цели и задает долгосрочное направление. Вовлекающий лидер добивается консенсуса для генерации новых идей и формирует коллектив, преданный общей цели. Лидер-коуч стимулирует личностный и профессиональный рост сотрудников. Объединяющий лидер создает доверие и гармонию в команде. Такие стили руководства неизменно дают прекрасный результат, при этом порождая у подчиненных высокую степень удовлетворенности и повышая качество работы всей команды.
Влияние таких лидеров на организацию может быть очень велико. Эмоциональный интеллект руководителя повышает эффективность сотрудников по ряду ключевых показателей: качеству операций, лояльности клиентов, финансовым результатам и способности привлекать и удерживать таланты. В таком случае люди готовы прикладывать больше усилий[5 - EI Research Series: 7e Power of EI by Korn Ferry Hay Group, 2017.].
Однако если у лидера хорошо развиты не более трех компетенций из двенадцати, он склонен прибегать к директивному или авторитарному стилю управления, ограничиваясь раздачей команд и приказов. Это не работает в долгосрочной перспективе: такие руководители не вовлекают команду в процесс, не задают четкого направления движения, не строят гармоничные отношения в коллективе, не прислушиваются к подчиненным, не поощряют новые идеи и не вкладываются в развитие членов команды. Они просто указывают, что делать.
В других случаях лидеры с плохо развитым эмоциональным интеллектом сосредоточиваются в первую очередь на достижении целей, даже если это идет во вред атмосфере в коллективе. Такие лидеры склонны подчеркивать негативные стороны, не замечая положительных аспектов, что снижает моральный дух. И директивные, и чрезмерно ориентированные на цели лидеры создают неблагоприятную атмосферу и приводят к низкой эффективности по всем параметрам.
Эффективное лидерство и эмоциональный интеллект
Ричард Бояцис
Для оценки эффективности лидера существует множество методик. Чаще всего это комплексные критерии, применимые ко всем уровням управления и большинству специалистов. Эффективность лидера – это не просто оценка прибыльности его организации; одной прибыли недостаточно. Она измеряется рядом показателей, учитывающих мнения разных заинтересованных сторон в долгосрочной перспективе. Иными словами, эффективность лидера складывается из высокой оценки его деятельности вышестоящими руководителями, коллегами и подчиненными, а также из объективных показателей результативности, например конкурентоспособности компании на рынке. Если лидер справляется с этими задачами на протяжении нескольких лет, значит, он действительно эффективен.
Также важно, способен ли лидер добиться вовлеченности сотрудников в работу. Последние исследования показывают, что 70% работников в Северной Америке не ощущают вовлеченности в свою деятельность[6 - Amy Adkins/Gallup, "U. S. Employee Engagement Reaches Three-Year High," (March 9, 2015), available at: http://www.gallup.com/poll/181895/employee-engagement-reaches-three-year-high.aspx.]. Вовлеченность подразумевает, что вы достаточно заинтересованы, чтобы применять свои таланты. Важна ли для вас ваша работа? По данным недавних опросов, большинству людей она настолько безразлична, что они не используют свои навыки. Это создает серьезный кризис мотивации для тех лидеров, которые не делают ничего, чтобы задействовать потенциал своих команд. Во многих научных работах, посвященных лидерству[7 - См., например: Kathleen R. Buse and Diane Bilimoria, "Personal Vision: Enhancing Work Engagement and the Retention of Women Engineers," Frontiers in Psychology, 5, (2014), https://doi.org/10.3389/fpsyg.2014.01400 (https://www.frontiersin.org/journals/psychology/articles/10.3389/fpsyg.2014.01400/full); Edward G. Mahon, Scott N. Taylor, and Richard E. Boyatzis, "Antecedents of Organizational Engagement: Exploring Vision, Mood and Perceived Organizational Support with Emotional Intelligence as a Moderator," Frontiers in Psychology, 5, (2014), http://journal.frontiersin.org/article/10.3389/fpsyg.2014.01322/full (https://www.frontiersin.org/journals/psychology/articles/10.3389/fpsyg.2014.01322/full); Stephen P. Miller, "Next-Generation Leadership Development in Family Businesses: The Critical Roles of Shared Vision and Family Climate," Frontiers in Psychology, 5, (2014), https://doi.org/10.3389/fpsyg.2014.01335 (https://www.frontiersin.org/journals/psychology/articles/10.3389/fpsyg.2014.01335/full); John E. Neff, "Shared Vision and Family Firm Performance," Frontiers in Psychology, 6, (2015), https://doi.org/10.3389/fpsyg.2015.00646 (https://www.frontiersin.org/journals/psychology/articles/10.3389/fpsyg.2015.00646/full); Joann F. Quinn, "The Affect of Vision and Compassion Upon Role Factors in Physician Leadership," Frontiers in Psychology, 6, (2015), https://doi.org/10.3389/fpsyg.2015.00442 (https://www.frontiersin.org/journals/psychology/articles/10.3389/fpsyg.2015.00442/full).], вовлеченность подчиненных и коллег рассматривается как основополагающий показатель лидерской эффективности.
Еще один показатель, использующийся сегодня очень широко, – это так называемое организационное гражданство. Вдохновляет ли лидер своим поведением остальных на участие в достижении целей организации?
О чем говорят исследования
Один из моих бывших студентов изучал католических пасторов и священников[8 - Richard E. Boyatzis, Terry Brizz, and Lindsey N. Godwin, "The Effect of Religious Leaders’ Emotional and Social Intelligence on Improving Parish Vibrancy," Journal of Leadership and Organizational Studies, 18, no. 2, (2011): 192–206, http://blog.case.edu/think/2011/05/25/leader_emotional_and_social_competencies_are_keys_for_parish_vibrancy.], чтобы выяснить, влияет ли их эмоциональный и социальный интеллект на удовлетворенность прихожан. Исследование, проведенное с помощью нашего «Опросника по эмоциональным и социальным компетенциям», подтвердило эту связь. Другой студент исследовал руководителей учреждений здравоохранения[9 - Margaret M. Hopkins, Deboraha A. O’Neil, and James K. Stoller, "Distinguishing Competencies of Effective Physician Leaders," Journal of Management Development, 34, no. 5, (2015): 566–584.]. Кто же из них оказался наиболее эффективен? Те, кто, по мнению окружающих, чаще демонстрировал эти компетенции. Аналогичные результаты были получены при исследовании IT-менеджеров[10 - Linda M. Pittenger, "Emotional and Social Competencies and Perceptions of the Interpersonal Environment of an Organization as Related to the Engagement of IT Professionals," Frontiers in Psychology, 6, (2015), http://journal.frontiersin.org/article/10.3389/fpsyg.2015.00623/full (https://www.frontiersin.org/journals/psychology/articles/10.3389/fpsyg.2015.00623/full).]. В своей диссертации о лидерах нового поколения семейного бизнеса Стив Миллер[11 - Stephen Miller, "Developing Next-Generation Leadership Talent in Family Businesses: The Family Effect." Electronic Thesis or Dissertation. Case Western Reserve University, 2015.], ныне профессор Университета Северной Каролины в Чапел-Хилл, доказал: если окружающие видят, что человек активно применяет компетенции эмоционального интеллекта на практике, это предопределяет его успех в управлении. Учитывая, что большинство людей работает именно в семейном бизнесе, вопрос лидерства для них приобретает особую значимость. При этом самооценка компетенций не позволяет предсказать эффективность лидера в глазах окружающих, хотя и влияет на степень его личной вовлеченности.
Самооценка важна, и часто именно она становится ключом к успешному коучингу. Однако в исследовательских целях мы стремимся собрать информацию по методу 360 градусов, чтобы выяснить, как окружающие воспринимают ваши действия. Работы, которые я упоминаю, – это лишь небольшая часть публикаций 2015 года. Подобные материалы выходят ежегодно и касаются различных типов управленческих, профессиональных и высших руководящих ролей в разных странах мира. Вывод, к которому мы приходим, таков: когда люди демонстрируют больше компетенций эмоционального и социального интеллекта, они становятся более эффективными лидерами, способствуют росту вовлеченности и стимулируют проявление организационного гражданского поведения.
Недавно мои коллеги провели метаанализ всей существующей литературы по эмоциональному интеллекту[12 - Chao Miao, Ronald H. Humphrey, and Shanshan Qian, "Leader Emotional Intelligence and Subordinate Job Satisfaction: A Meta-Analysis of Main, Mediator, and Moderator Effects," Personality and Individual Differences, 102, (2016): 13–24.]. Объединив все доступные данные, они пришли к статистически достоверному заключению, что надлежащее проявление эмоционального и социального интеллекта лидером способствует росту удовлетворенности работой среди подчиненных. Подобный метаанализ[13 - Dana Joseph, Jing Jin, Daniel A. Newman, and Ernest H. O’Boyle, "Why Does Self-Reported Emotional Intelligence Predict Job Performance? A Meta-Analytic Investigation of Mixed EI," Journal of Applied Psychology, 100, (2014): 298–342; Ernest H. O’Boyle, Jr., Ronald H. Humphrey, Jeffrey M. Pollack, Thomas H. Hawver, and Paul A. Story, "The Relation Between Emotional Intelligence and Job Performance: A Meta-Analysis," Journal of Organizational Behavior, 32, (2011): 788–818.] дает наиболее точный результат, он не просто воспроизводит данные, а выявляет устойчивые закономерности на основе множества работ. Это служит весомым подтверждением как самой концепции эмоционального интеллекта, так и методов его оценки – через самоанализ и мнение окружающих.
Эмоциональный интеллект: что происходит у вас в голове
Дэниел Гоулман
Самоуправление с точки зрения нейрофизиологии
Чтобы лучше понимать себя и научиться вырабатывать новые реакции, стоит познакомиться с нейрофизиологическими основами компетенций эмоционального и социального интеллекта. Для начала давайте рассмотрим компетенции самоуправления. За них ответственны две ключевые области мозга. Первая – это исполнительный центр, мозговой начальник, отвечающий за принятие решений, планирование, анализ и обучение. Исполнительный центр расположен в лобной доле, в префронтальной коре. Эта область соединена широкополосной нейромагистралью с эмоциональными центрами (располагающимися примерно между ушами), в частности с миндалевидным телом, которое распознает угрозы.
Миндалевидное тело постоянно следит за окружающей средой, оценивая нашу безопасность. Если оно считает ситуацию угрожающей, то может взять под контроль префронтальную кору. То есть в такие моменты именно миндалевидное тело определяет наши действия. Мы перестаем планировать и учиться и начинаем действовать по программе самосохранения, которую оно считает необходимой прямо сейчас.
Такая стратегия была жизненно важна для выживания и эволюции человека как вида, но в современных условиях она часто сбивает с толку. Миндалевидное тело может видеть угрозу в безобидных ситуациях: например, когда коллега критикует вашу работу или когда вы беспокоитесь, что поступили неправильно. Реакция миндалевидного тела моментальна и не предполагает обдумывания. Это полезно, когда необходимо мгновенно отскочить от несущегося автомобиля, но может помешать, если, скажем, вы не сдержите эмоции на деловой встрече. Часто такие реакции – это привычки, укоренившиеся с детства. Но их можно научиться контролировать и останавливать, развивая самосознание.
Одно из основных затруднений состоит в том, что миндалевидное тело воспринимает реальность довольно смутно. Оно предпочитает перестраховаться, чтобы не сожалеть позже, поэтому принимает решения на основе недостаточной информации. Действия, которые оно запускает в момент предполагаемой угрозы, – это реакции, закрепившиеся очень глубоко, часто с детства, но во многих случаях они совершенно неуместны.
Существует три признака того, что миндалевидное тело захватило управление:
1. Вы испытываете очень сильную эмоциональную реакцию (гнев, оцепенение, ужас), интенсивность которой не соответствует ситуации.
2. Реакция срабатывает мгновенно.
3. Когда все заканчивается, вы думаете: «Зачем я это сделал? Мне не стоило так говорить, все равно это было бесполезно». Вас преследует чувство сожаления.
Это типичные признаки вмешательства миндалевидного тела.
Но есть и хорошая новость: когда миндалевидное тело запускает эмоциональный импульс, оно посылает сигнал в префронтальную кору, которая чаще всего способна адекватно с ним справиться. Она говорит: «Мне не нужно сейчас злиться. Не нужно бояться. Давай найдем более конструктивное решение». Именно гармоничное взаимодействие миндалевидного тела и префронтальной коры лежит в основе компетенций самоуправления в эмоциональном интеллекте.
Социальный мозг
Вторая группа компетенций связана с лидерством и межличностными отношениями. В их основе лежит область, получившая название «социальный мозг». До недавнего времени наука ничего не знала об этих нейронных цепях.
Первое крупное открытие произошло случайно в одной из итальянских лабораторий в начале 1990-х. Исследователи изучали клетку мозга, которая отвечала у обезьяны за поднятие передней конечности[14 - http://www.apa.org/monitor/oct05/mirror.aspx.]. Клетка мозга активировалась исключительно при совершении этого действия. Однажды обезьяна стояла неподвижно, но эта клетка мозга все равно сработала. Ученые были сбиты с толку, не понимая, как это произошло. Но потом заметили, что перед обезьяной стоял лаборант и ел мороженое. Всякий раз, когда он поднимал его, чтобы лизнуть, у обезьяны срабатывал нейрон, ответственный за тот же жест. Эти нейроны получили название «зеркальные». Вскоре ученые выяснили, что они широко распространены в человеческом мозге.
Зеркальные нейроны – важная часть социального мозга. Они информируют нас о том, что происходит с другими людьми, воспроизводя их опыт на уровне нашей физиологии. Благодаря зеркальным нейронам мы понимаем, что ощущает другой человек, что делает или намеревается сделать. Это позволяет нам настраиваться на одну волну с собеседником, бессознательно устанавливая с ним связь. Мы начинаем чувствовать, какие слова и действия будут уместны, а какие нет.
С тех пор были обнаружены и другие нейронные цепи социального мозга. Они обеспечивают невидимое, молчаливое и мгновенное взаимодействие на эмоциональном уровне. Наши эмоции влияют на чувства собеседника, и наоборот. Такой обмен происходит независимо от того, чем мы заняты.
Эта социальная прошивка делает влияние лидера на коллектив особенно сильным. В любой группе наибольшее внимание уделяется словам и поступкам самого влиятельного ее участника. Это означает, что лидеры эффективнее остальных транслируют свои эмоции окружающим[15 - Sigal G. Barsade and Andrew P. Knight, "Group Affect," Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2 (April 2015): 21–46. And video presentation of the information from this article at https://www.youtube.com/watch?v=CmVlaEz6UoQ (https://www.youtube.com/watch?v=CmVlaEz6UoQ).].
Именно поэтому для лидера так важна способность к самоуправлению, ведь его настроение и душевное состояние напрямую влияют на атмосферу в коллективе. Существует прямая взаимосвязь с продуктивностью: при хорошем настроении работоспособность выше.
Хороший межличностный контакт состоит из трех элементов, основанных на взаимодействии наших нейронных сетей. Первый – это полное взаимное внимание. Второй можно заметить лишь на видео: если запечатлеть взаимодействие людей, которые находятся в гармонии, и посмотреть запись без звука, вы увидите, как их тела работают слаженно, словно в танце. Это происходит из-за того, что жесты синхронизируются: когда один человек улыбается, другой невольно делает то же самое. Третий элемент – это позитивные эмоции.
При наличии всех трех элементов и возникает непередаваемая химия, которая позволяет эффективно работать с людьми и успешно вести переговоры, так как обе стороны чувствуют себя комфортно. Именно тогда дела идут отлично. Это момент истинного человеческого взаимодействия. В первую очередь стоит работать над вниманием. Оставьте в стороне все, что вас отвлекает: уберите гаджеты, перестаньте думать о насущных делах и просто слушайте, полностью погружаясь в общение с собеседником. Это и есть высшее проявление управления отношениями и лидерства, но все начинается с эмоционального самосознания – сердца эмоционального интеллекта.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=73299903&lfrom=174836202&ffile=1) на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
notes
Notes
1
David C. McClelland, "Testing for Competence Rather Than for Intelligence," American Psychologist, 28, (1973): 1–14.
2
Гоулман Д. Эмоциональный интеллект: Почему он может значить больше, чем IQ. – М.: МИФ, 2025.
3
Emotional and Social Competency Inventory – (ESCI). http://www.haygroup.com/leadershipandtalentondemand/ourproducts/item_details.aspx?itemid=58&type=3&t=2 (https://www.kornferry.com/about-us/our-story/hay-group?itemid=58&type=3&t=2).
4
EI at the Heart of Performance: The Implications of Our 2010 ESCI Research by Hay Group.
5
EI Research Series: 7e Power of EI by Korn Ferry Hay Group, 2017.
6
Amy Adkins/Gallup, "U. S. Employee Engagement Reaches Three-Year High," (March 9, 2015), available at: http://www.gallup.com/poll/181895/employee-engagement-reaches-three-year-high.aspx.
7
См., например: Kathleen R. Buse and Diane Bilimoria, "Personal Vision: Enhancing Work Engagement and the Retention of Women Engineers," Frontiers in Psychology, 5, (2014), https://doi.org/10.3389/fpsyg.2014.01400 (https://www.frontiersin.org/journals/psychology/articles/10.3389/fpsyg.2014.01400/full); Edward G. Mahon, Scott N. Taylor, and Richard E. Boyatzis, "Antecedents of Organizational Engagement: Exploring Vision, Mood and Perceived Organizational Support with Emotional Intelligence as a Moderator," Frontiers in Psychology, 5, (2014), http://journal.frontiersin.org/article/10.3389/fpsyg.2014.01322/full (https://www.frontiersin.org/journals/psychology/articles/10.3389/fpsyg.2014.01322/full); Stephen P. Miller, "Next-Generation Leadership Development in Family Businesses: The Critical Roles of Shared Vision and Family Climate," Frontiers in Psychology, 5, (2014), https://doi.org/10.3389/fpsyg.2014.01335 (https://www.frontiersin.org/journals/psychology/articles/10.3389/fpsyg.2014.01335/full); John E. Neff, "Shared Vision and Family Firm Performance," Frontiers in Psychology, 6, (2015), https://doi.org/10.3389/fpsyg.2015.00646 (https://www.frontiersin.org/journals/psychology/articles/10.3389/fpsyg.2015.00646/full); Joann F. Quinn, "The Affect of Vision and Compassion Upon Role Factors in Physician Leadership," Frontiers in Psychology, 6, (2015), https://doi.org/10.3389/fpsyg.2015.00442 (https://www.frontiersin.org/journals/psychology/articles/10.3389/fpsyg.2015.00442/full).
8
Richard E. Boyatzis, Terry Brizz, and Lindsey N. Godwin, "The Effect of Religious Leaders’ Emotional and Social Intelligence on Improving Parish Vibrancy," Journal of Leadership and Organizational Studies, 18, no. 2, (2011): 192–206, http://blog.case.edu/think/2011/05/25/leader_emotional_and_social_competencies_are_keys_for_parish_vibrancy.
9
Margaret M. Hopkins, Deboraha A. O’Neil, and James K. Stoller, "Distinguishing Competencies of Effective Physician Leaders," Journal of Management Development, 34, no. 5, (2015): 566–584.
10
Linda M. Pittenger, "Emotional and Social Competencies and Perceptions of the Interpersonal Environment of an Organization as Related to the Engagement of IT Professionals," Frontiers in Psychology, 6, (2015), http://journal.frontiersin.org/article/10.3389/fpsyg.2015.00623/full (https://www.frontiersin.org/journals/psychology/articles/10.3389/fpsyg.2015.00623/full).
11
Stephen Miller, "Developing Next-Generation Leadership Talent in Family Businesses: The Family Effect." Electronic Thesis or Dissertation. Case Western Reserve University, 2015.
12
