Эта мысль лично мне представляется крайне интересной. Несколько слов по поводу теории. Сначала мы даем общий обзор тем тренинга, затем мы двигаемся уже от темы к теме, изучая каждую в отдельности, а уж потом мы начинаем анализировать конкретные специфические для данной компании ситуации. Я имею в виду управленческие, переговорные и ситуации, связанные с продажами (язык не поворачивается сказать «продажные ситуации»).
Это ни в коем случае не значит, что мы не упоминаем кейсы из реальной практики участников тренинга при теоретическом обзоре. Естественно, мы это делаем! И даже должны делать. И, разумеется, при изучении отдельных тем тренинга в практических упражнениях лучше всего использовать специфику компании, в которой работают участники тренинга, чтобы они сразу прикладывали теорию к своей реальной деятельности.
Безусловно, после каждого теоретического блока следует его практический разбор на примерах, связанных с компанией, для которой ведется тренинг, и связанных с должностями участников тренинга. Мы не даем слепую, чистую теорию на тренинге без практической проработки. Мы используем нити ситуаций компании, из которых шьем полотно практики тренинга. Но мы идем от темы к теме.
Мы применяем абстрагирование в качестве мыслительной функции, выделяем общее из частного. К примеру, на тренинге по управлению мы рассматриваем тему «Постановка задач подчиненным». Существует множество частных случаев и ситуаций, в которых руководитель ставит задачи сотрудникам. Мы же на тренинге, разбирая постановку задач, выделяем то общее, что свойственно каждой такой ситуации, то есть алгоритм постановки задач.
1. Передать информацию.
2. Убедиться, что указания поняты правильно.
3. Добиться обязательств по выполнению
4. Сообщить о процессе текущего учета.
5. Обсудить план «Б».
Этот общий алгоритм может применяться при определенной адаптации к большинству частных задач. Это и есть движение от общего к частному с точки зрения теории.
Причем, так как мы будем делить группу на 4-5 подгрупп (а то и больше), мы рассмотрим применение этого алгоритма постановки задач на примере нескольких ситуаций. И в этом также заключается движение теории тренинга от общего к частному.
А масштаб карты структуры тренинга – крупный, со множеством деталей, потому что упражнением на отработку будет выбор какой-то рабочей ситуации и наложение на нее данного алгоритма постановки задач. С точки зрения структуры мы как бы смотрим на деятельность руководителя через увеличительное стекло. Ведь управленец не только ставит задачи, он еще и планирует, и мотивирует, и контролирует, и принимает решения. То есть мы используем крупный масштаб карты изучения деятельности. С точки зрения структуры тренинга мы идем от анализа к синтезу.
А в конце тренинга, в его последней четверти, я часто провожу турнирные бои, пятый тип упражнений по моей классификации. Это специальным образом организованное соревнование между 2-3-я подгруппами, которое происходит с распределением ролей (жюри, оппоненты, протагонисты, помощники) и с ролевыми играми. И здесь масштаб карты структуры тренинга уменьшается, увеличительное стекло убирается. Мы, чтобы увидеть картину в целом, отдаляемся от нее.
Сами упражнения становятся более сложными, проигрывание ситуации занимает больше времени. То есть упражнение по структуре становится объемным, в нем проигрывают уже не отдельные части, а целое. Мы синтезируем, включая разные темы в общую игру, вплетая разнообразные технологии, которые мы изучали до этого в общий рисунок поведения руководителя на управленческом тренинге или переговорщика и продавца на тренинге по переговорам или продажам. То есть, по отношению к структуре тренинга, мы идем от анализа к синтезу.
С другой стороны, с точки зрения теории, во время турнирных боев, мы уже разбираем конкретные реальные ситуации, которые происходили, происходят или будут случаться в компании. И эти ситуации являются частными. К примеру, ситуация такая. Подчиненный не справляется с заданием, хотя руководитель знает, что потенциал у сотрудника высокий. Как вы понимаете, таких частных ситуаций может быть большое множество.
То есть мы можем перечислить ограниченное количество функции руководителя (планирование, мотивация, организация, постановка задач контроль, принятие решений), а ситуаций, к которым применяются данные функции, можно перечислить десятки, если не сотни. С точки зрения теории тренинга, мы движемся от общего к частному.
И во время общей ролевой игры, имеющей мелкий картографический масштаб, где мы рассматриваем всю карту управления, переговоров или продаж в целом, мы прорабатываем частную конкретную с точки зрения теории, но очень важную с точки зрения компании ситуацию!
Уф, думал, что не получится объяснить, но, по-моему, получилось. Как вы думаете? Вам понятно то, что я сейчас описал?
Если я не совсем ясно выразил мысль, скажу проще.
При изложении теории на тренинге в целом двигайтесь, начиная с общего обзора программы тренинга. Затем занимайтесь проработкой типовых ситуаций и тем тренинга. А ближе к завершению разбирайте как можно больше конкретных ситуаций, используя пройденную теорию.
А при планировании практических упражнений структурируйте их более детально в начале, и мыслите более массивными блоками ближе к концу, двигайтесь от анализа к синтезу.
Так эти две тенденции взаимосвязаны, то иногда такое планирование тренинга у меня получается автоматически, но я стараюсь не расслабляться, да и вам не советую. Нужно периодически анализировать свой подход к созданию и проведению тренинга.
Для меня эти два правила, настолько важны, что к ним не раз вернусь при рассказе о тех или иных упражнениях. Я приведу далее в книге примеры, которые еще раз показывают, как эти правила реализуются. Так что, если вы планируете дочитать эту книгу до конца, то будьте уверены, эти правила вы запомните. Другой вопрос – согласитесь ли вы с ними? И, если да, то следующий вопрос – будете ли вы им следовать? А, если нет, то попробуете ли их в качестве эксперимента? Но, на эти вопросы я не могу ответить, только вы можете.
5. Как стиль тренера определяется формой активности на тренинге?
Третье правило касается сочетания структуры тренинга и стиля управления группой со стороны тренера. Стиль управления группой зависит от деятельности, формы активности на тренинге и в целом меняется от улыбки и воодушевления в начале к внимательному, серьезному инструктированию и контролю в конце.
Как вести себя, когда вы выступаете, когда вы проявляете основную активность? То есть, какую подачу материала тренеру выбрать во время разминок, метафор, загадок, преподавания теории и приведения примеров? Ваш стиль общения должен быть позитивным, легким, простым и иногда даже веселым (юмор на тренинге очень полезен при условии, если он не пошлый, плоский, натянутый или избыточный). Ваш стиль преимущественно должен быть демократичным. И здесь очень важно эмоционально-позитивное вовлечение участников, использование психологического заражения положительным отношением к реальности и к людям.
Во время того, как вы даете инструкции для самостоятельной подготовки, и в течение самого процесса подготовки вашему стилю следует быть нейтральным, спокойным, без шуток. Когда люди готовятся, будьте в состоянии активного наблюдения, и, если вы замечаете что-то неладное, просто спокойно повторите для подгруппы, которая не справляется или делает не то, что надо, инструкцию, спокойно приведите какой-то пример, помогите им. Вы исполняете роль инструктора – помощника.
Во время проведения упражнения, ролевой или деловой игры тренеру нужно быть максимально серьезным и контролирующим. Ваш стиль может стать авторитарным, если что-то идет не так, если люди не выполняют инструкции, если кто-то нарушает ход упражнения. Но, конечно, всегда необходимо быть искренне вежливым. Не забывайте говорить «пожалуйста». Если во время турнирных боев, во время итоговых ролевых игр, кто-то начинает разговаривать, я говорю строго: «Прошу молчания!», и смотрю на человека, нарушающего процесс. Я не говорю просто: «Молчание!» Я использую слово «прошу», я говорю: «Прошу молчания!» Всегда будьте вежливы, даже если вы авторитарно что-то требуете на тренинге.
И во всех трех случаях, которые мы рассмотрели, нужно всегда оставаться позитивным и конструктивным! В сути тренинга есть две основные ценности – люди и цели тренинга. За счет позитивного подхода к людям вы создаете оптимистичную и гуманистическую атмосферу на тренинге. А за счет конструктивности вы всегда нацелены на достижение результатов.
Почему я считаю важным двигаться от демократического стиля преподнесения теоретического материала с эмоционально-позитивным вовлечением через инструктирование во время подготовки к указывающему, контролирующему поведению во время проигрывания той или иной технологии? Потому что таким образом мы реализуем подход «от возможности к проблеме», «от силы, а не от слабости». Потому что мы тем самым завоевываем доверие участников, преодолеваем сопротивления изменениям участников, побуждаем людей раскрываться, предлагать свои варианты, пробовать новое, не боятся ошибаться.
Все три правила, касающиеся структуры, содержания и стиля тренинга, которые я изложил в предыдущей и этой главе – это тенденции, это рекомендации. Серьезные и обоснованные, но все-таки рекомендации. А значит, разумеется, могут быть исключения. Тренинг – это креативный процесс. У вас могут быть особые задачи. Вы можете подстраивать тренинг под свой личный стиль поведения. Вы можете планировать тренинг по спирали, к примеру в теории идти от общего к частному, затем делать второй заход и опять двигаться от общего к частному.
Также и со структурой тренинга. Вы можете реализовывать свой тренинг по принципу от анализа к синтезу, от крупного плана, от крупномасштабной карты, позволяющей детально рассматривать те или иные закономерности и технологии, к упражнениям, которые прорабатывают уже большие блоки, синтезируют то, что подвергнуто анализу. А затем можете производить второй виток.
И, подводя итог, еще раз скажу кратко о трех правилах.
Структура тренинга. От анализа – к синтезу.
Содержание тренинга. От общего – к частному.
Стиль тренинга. От улыбки и воодушевления – к инструктированию и контролю.
6. Нужно ли тренеру по продажам уметь продавать, а тренеру по управлению – управлять?
Тут нельзя не вспомнить, что продажи пронизывали мою жизнь с самого детства. Моя мама была продавцом в магазине. Моя первая работа после того, как я провалил экзамены в МГУ и решил сдуру пойти служить в армию, была в Гостином Дворе Санкт-Петербурга. Я устроился учеником продавца, а затем стал младшим продавцом в отделе, который реализовывал кисточки, краски и картины. Кстати сказать, в моем военном билете, выданным мне в 1988 году написано: «профессия – продовец». Да, да, именно продОвец.
После службы в рядах дивизии имени Дзержинского я вернулся в Питер и перед поступлением на подготовительной отделение СПбГУ работал продавцом в комиссионном магазине на Некрасова 26, где покупатели могли найти магнитофоны, телевизоры, часы и фотоаппараты. Вы представляете, этот магазин до сих пор работает! И он ничуть не изменился с 90-х годов. Туда сейчас можно ходить, как на экскурсию!
В студенческие времена я пробовал себя на ниве личных продаж, предлагая людям супер-пылесосы Rainbow. Около года я проработал агентом в агентстве недвижимости «Континент», которое, к сожалению, кинуло своих клиентов (предупреждая ваш вопрос, я к этому никакого отношения не имею). Как сейчас помню, как, осуществляя свой первый телефонный звонок потенциальному клиенту, я представился «агент Николай» и внутренне засмеялся, вспомнив фильмы про ФБР, а клиент бросил трубку, наверное, телепатически услышав мой ментальный смех.
Или взять недавнее время. С мая 2017 по сентябрь 2019 года я работал в Новой Зеландии в Окленде продавцом в магазине элитных кроватей, директором магазина, менеджером по продажам складских услуг, включенным организационным консультантом, руководителем, тренером и наставником. То есть продавал, вел переговоры, управлял, в том числе, обучал и консультировал.
Зачем я все это вам рассказываю? Во-первых, чтобы увеличить свой авторитет в ваших глазах (это мой скрытый мотив, который я сделал явным). Во-вторых, для того, чтобы подготовить вас к ответу на вопрос, должен ли тренер сам иметь опыт продаж, если он ведет тренинги по продажам? И «должен ли тренер по управлению сам иметь опыт управления? Мой ответ на эти вопросы – этот опыт быть должен!
Я не говорю, что тренер по продажам обязан быть лучшем продавцом, нет. Лучший продавец должен продавать, потому что он может заработать гораздо больше, чем тренер по продажам. На то он и лучший! Или ему лучше управлять продажами, если у него есть менеджерские и лидерские качества.
Также как лучшему управленцу следует руководить большой компанией, так как он будет и более эффективен, и более успешен, чем на любой другой позиции, в том числе и в финансовом смысле.
Но для тренера по продажам важно пережить на собственном опыте отказы клиентов и успехи своих продаж. А для тренера по менеджменту и лидерству обладание опытом постановки задач, контроля, принятия решений и вовлечения является ключевым фактором. Когда вы поработали менеджером по продажам или руководителем в коммерческой компании, вы становитесь приближены к практике, вы перестаете быть исключительно теоретизирующим преподавателем. Так что практический опыт должен быть. Что же делать, если вы только начинаете свою карьеру, и у вас еще нет опыта работы? Ответ прост – приобретайте его!
А можно ли говорить, что тренер по продажам, который продает свои тренинги продаж, имеет опыт продаж? Разумеется, можно, но в переговорах с клиентами данный аргумент срабатывает иногда достаточно плохо. Я сам продаю свои тренинги и консалтинг более 20 лет, это огромный опыт переговоров, но клиенты все равно спрашивают о том, есть ли у меня личный опыт продаж в других сферах. Так что опыт продаж и управления помогает не только в ведение тренинга, но и для его продажи!
Есть и оборотная сторона этой медали. Сейчас на рынке бизнес-образования отчетливо виден тренд продвигать исключительно практиков. Их часто намеренно противопоставляют тренерам, прославляя заслуги переговоров и управления! И я согласен, что для мотивационного выступления на конференции такие люди – успешные предприниматели, топ-менеджеры, переговорщики, маркетологи – очень хороши.
Но для проведения именно тренинга нужно быть учителем, хорошо бы иметь преподавательский талант. К тому же еще необходима подготовка в сфере обучения взрослых, в сфере педагогики, психологии обучения. Вы можете классно водить машину, но вот инструктор из вас может получиться совершенно несносный, потому что вы будете несистемным в обучении, будете раздражаться на ученика-водителя или смеяться над ним.
И, мало того, что вам нужно иметь подготовку в сфере проведения тренинга, вам еще должна быть присуще системность мышления, следует иметь теоретическую подготовку в предмете. То есть, если вы ведете тренинги по продажам, то необходимо понимать теорию продаж, этапы цикла продаж и этапы цикла закупок, стадии одобрения сделки и воронку продаж. Для эффективного проведения тренингов по переговорам, необходимо системное знания стратегий и тактик ведения переговоров, для управленческих тренингов – знания в сфере менеджмента и лидерства. Иначе тренер будет преимущественно приводить успешные примеры из своей практики и деятельности других людей. Примеры – это хорошо, но недостаточно, чтобы быть действительно классным бизнес-тренером.
Если вы эффективный руководитель и хотите начать вести бизнес-тренинги по управлению, вам необходимо изучить теорию менеджмента и лидерства, а также тонкости педагогики и андрагогики – теории обучения взрослых людей.
Так что, по моему мнению, тренер должен быть и практиком, и теоретиком одновременно. Обобщение опыта в продажах, переговорах и управлении требует абстрагирования мышления, способности к анализу и синтезу, к целостному восприятию, к адаптации новых идей. На самом деле хорошие тренеры и являются сбалансированными практиками-теоретиками, но иногда в рекламных целях говорят, что они исключительно практики.
Подведем промежуточный итог.
Нужно ли тренеру по продажам иметь опыт продаж и тренеру по управлению – опыт управления? Желательно! И даже необходимо!
Но встает и другой вопрос, симметричный – нужно ли бизнес-тренерам иметь специальное образование (педагогика, психология, управление персоналом и другие специальности), пройти тренинги для тренеров, прочитать много книг по этой теме? Да! Желательно! И даже необходимо! Особенно важна специальная подготовка по проведению тренингов в офлайн или онлайн режиме и специальная литература по ведению тренинга.
Конечно, вы можете иметь образование в любой сфере, чтобы быть бизнес-тренером. Главное – знать инструменты тренинга и уметь ими пользоваться. Я знаю очень много отличных бизнес-тренеров с техническим и гуманитарным образованием, с образованием в сфере точных наук. Я даже знаю нескольких классных тренеров без высшего образования.
А еще главнее – это ваша вера в людей, в их огромный потенциал и обучаемость, и искреннее желание быть полезным другим. Ну и, конечно, без педагогических способностей тренеру сложновато быть таковым. А без эмпатии, без способности к сопереживанию, без чувствования чувств и эмоций других людей тренеру будет еще сложнее.
Помните, из чего состоит эмоциональный интеллект? Четыре классических составляющих ЭИ (EI или EQ) следующие.
1. Умение осознавать свои эмоции.
2. Умение управлять своими эмоциями.
3. Умение чувствовать и осознавать эмоции других людей.
4. Умение управлять эмоциями других.
А теперь еще один вопрос к вам! Какой из этих компонентов наиболее важен для бизнес-тренера? Да, да, конечно, все важны, это понятно! Но все-таки, если вам нужно выбрать только один, что это будет?
«Номер 4!» – восклицает кто-то!
Нет! Внимание, правильный ответ! Номер 3!!!
В общем, как это не банально звучит, любовь спасет мир.
Любовь к людям сделает тренинг истинным, а ориентация на бизнес сделает его результативным!
7. Предтренинговая подготовка
Предтренинговая подготовка особенно важна для корпоративных тренингов. Общий принцип очень простой – чем больше вы знаете о компании, проблемах, потребностях, желаниях и ожиданиях руководителей и участников тренинга, тем лучше. Потому что всю полученную информацию вы можете использовать как для создания тренинга, так и во время его проведения, отражая в теоретической части, практических упражнениях и обратной связи специфику и контекст компании-заказчика.
Тут другую точку зрения сложно себе представить. Так что вопрос не в том, нужна ли предтренинговая подготовка, а в том, какая она может быть. Уверен, что мои коллеги могут меня дополнить. Я не претендую в данной главе на абсолютную полноту изложения, да и в любой другой главе, разумеется, не осмелюсь сказать, что сказал все, что возможно по обсуждаемому предмету.
Перечислю и поясню то, что исходя из собственного профессионального опыта работает точно.
Встречи с руководителями подразделений или компании для постановки задач
Это стандартная процедура для рынка. Не представляю, как может быть по-другому.
Тренеру нужно сначала выслушать заказчика, чтобы не ограничивать его рамками своих вопросов. Желательно все записывать, иначе забудете многое. Некоторые люди включают аудио запись, даже без разрешения. Не знаю, как к этому относиться. С одной стороны, понятно, что это полезно, чтобы ничего не упустить. С другой стороны, без спроса запись не этична. А спрашивать я как-то не решаюсь. Но вот сейчас это написал и задумался, а почему я не спрашиваю? Что здесь такого страшного? В следующие раз обязательно спрошу клиента.
Еще проблема в том, что тренер часто собирает заказ от компании в процессе проведения тендера. Роли получаются смутные. Вроде тебя еще выбирают, ты являешься продавцом, давить особо не хочется. А аудиозапись является для многих стрессовым фактором, и не зря, кстати. Меня самого однажды очень сильно подставили с записью нашей беседы.
Но, с другой стороны, множество клиентов, которые выбирают тренингового провайдера, уже после первой встречи ожидают, что вы ему напишите программу, которая максимально учитывает потребности. Можно писать от руки, что я и делаю. Обычно после встречи с потенциальным клиентом у меня остается несколько листов записей, которые мне очень помогают при подготовке к тренингу.
А вот, если заказчик принял решение о работе с вами, тогда, я считаю, совершенно нормально записать вашу последующую беседу.
После того, как заказчик рассказал своими словами, что он хочет от тренинга, вам нужно задать несколько вопросов, если, конечно, еще не были получены ответы.
• Что вы ожидаете от тренинга?
• Что участники тренинга ожидают от тренинга?
• Почему именно сейчас возникло желание проводить тренинг?
• Какие темы, вы хотели бы отработать на тренинге?
• Что для вас идеальный результат тренинга?
• Как часто вы проводите тренинги и другие формы обучения? Какие они? Что было в последний год-два?
• Как участники относятся к обучению? Ждут ли они его, сопротивляются ли?
• Приведите, пожалуйста, примеры 2-3-х сложных ситуаций, которые вы бы хотели проанализировать на тренинге.
• Сколько участников будет на тренинге?
• Будут ли участвовать на тренинге руководители участников?
Я не задаю вопросы по типу «Что бы вы не хотели?!», «Что вы опасаетесь в тренинге?» Если постановщик задач действительно чего-то боится, он это вам скажет и без вашего вопроса. А просто так стимулировать людей думать о неудачном тренинге, не вижу смысла. Может быть, он ничего и не опасался, а теперь после вашего вопроса придумает что-нибудь, да и поверит в это сам. То есть мы рискуем создать псевдомнение.
Встреча с участниками тренинга
Встреча с участниками тренинга до тренинга полезна, как минимум, с двух точек зрения. Во-первых, вы получаете дополнительную информацию о потребностях и опасениях людей. И, во-вторых, вы вовлекаете людей в обсуждение. А чем больше люди участвуют в подготовке проекта, тем более они заинтересованы и замотивированы в его реализации. Более того, сопротивление, которое могло бы проявиться на тренинге в виде пламени, может слабым огоньком возникнуть и угаснуть во время предтренинговой встречи.
Обычно я провожу встречу в групповом режиме – 30-45 минут в формате спокойного обсуждения. Рекомендую заготовить 5-10 вопросов, которые вы по очереди обсуждаете с группой. Они отчасти пересекают с вопросами, которые задаются руководству компании.
Офлайн встречи лучше, но если такой возможности нет, то онлайн также превосходно подходит. Почему офлайн лучше? Потому что участнику нужно встать и куда-то пойти, затратить больше энергии, побороться с собой, со своей ленью, со своей установкой «я все знаю». Если же человек замотивирован на тренинг и с живым интересом идет на встречу с тренером, то он в офлайн режиме обсуждения эмоционально положительно заразит большее количество своих коллег.
