Выпуская карту, компания предполагает, что большая скидка заставит клиента делать больше покупок, однако это далеко не всегда так. Каждый понимает, что скидка на костыли не заставит человека чаще ломать ноги, но почему-то редко применяет эту мысль конкретно к своим товарам.
В свете того, что было описано в этой же главе, очевидно, что клиенты часто забывают про существование той или иной карты и про бонусы на ней (особенно начисленные за первую и единственную пока покупку). Баллы бесконечно лежат на его счету. Это крайне плохо сказывается на бухгалтерской отчетности бизнеса (если вы не в курсе, то спросите своего бухгалтера, как именно он расценивает маркетинговые баллы в подаваемых отчетах в налоговую). Чтобы избежать этого, компании вынуждены вводить ограничения по сроку их использования и через определенное время обнулять счет клиента.
Кроме того, немногие компании играют честно и позволяют оплачивать баллами 100 % стоимости товара. Большинство вводит покупателей в легкое заблуждение, пересчитывая скидку дважды. Самый простой и относительно прозрачный для покупателя способ – это приравнять баллы к рублю не один к одному, а с понижающим коэффициентом. Например, начислить за покупку в 1000 руб. целых 100 баллов (покупатель мысленно предполагает скидку 10 %), но потом, при оплате баллами, они засчитываются по курсу 10 к 1 и эта сотня баллов превращается в 10 руб. То есть реальная скидка составила всего 1 %.
Более запутанный для клиента способ – это позволять оплачивать баллами только определенный процент стоимости товара. Ранее за покупку в 1000 руб. клиент получил целых 200 баллов, которые вроде как равны рублю. Он предполагает скидку в 20 %! Вот только оплатить ими можно только 10 % цены новой покупки. То есть реальная скидка вдвое меньше. Многие магазины вводят еще одно хитрое правило: баллы в рамках каждой покупки можно либо списывать, либо копить.
Все эти многочисленные ухищрения делают большинство программ слишком запутанными для клиента и обесценивают для него саму идею таких баллов. Они либо бесконечно копятся и их некуда потратить, либо их всегда не хватает и в итоге экономия составляет какие-то копейки. Эта проблема менее актуальна для магазинов ежедневного использования, но если вы постоите и послушаете, что говорят покупатели на кассах, например магазинов бытовой техники или спортивных товаров, то часто можете услышать на предложение предъявить или приобрести карту лояльности такой ответ: «А все равно эти баллы копить бессмысленно, они всегда сгорают». Действительно, если человек покупает крупную бытовую технику в среднем раз в два года, то программа, где баллы сгорают через 12 месяцев, для него абсолютно бессмысленна. Часто можно услышать и такое мнение: «Все равно эти баллы реальных скидок не дают». Действительно, на товар по специальным акциям, который чаще всего и покупают, карта лояльности не действует, а на последние коллекции с завышенной ценой дает не более чем пару процентов скидки.
Факт пятый: начисленные клиенту баллы не имеют для него ценности, и он ими вообще может не воспользоваться.
Есть и другая сторона медали. Так называемые Prize Hunters. Те, кто покупает товары только с гигантской скидкой, получая ее во всевозможных маркетинговых акциях, не требующих серьезных денежных затрат. Также существуют люди, выманивающие карты лояльности у друзей. Эти категории заведомо убыточны для любого бизнеса. Ведь компания часто рассчитывает разовыми демпинговыми условиями вернуть или заманить к себе хороших платежеспособных клиентов, которые впоследствии окупят эти расходы за счет следующих покупок. Prize Hunters никогда не окупят бизнесу своего существования. Это паразиты, существующие исключительно на плохо продуманных маркетинговых программах.
Ну и последние гвозди в крышку гроба обычных программ лояльности. Достаточно много компаний девальвировали саму идею таких карт за счет введения заведомо сложных условий, которые созданы только для того, чтобы создать видимость выгоды для покупателя при отсутствии таковой. Например, в гипермаркете по карте вообще не предоставляются скидки на весь товарный ассортимент, но зато действует специальное персональное предложение. Это очень ограниченный список товаров, якобы персональный для каждого конкретного клиента. В реальности это часто выражается в виде дисконта на памперсы для неженатого мужчины. В итоге покупатель каждый раз получает какие-то купоны, где видит чуть ли не 50 % скидки на те или иные продукты, но, к сожалению, именно на те, которые ему, как правило, вообще не нужны. Долго дурить покупателя не выходит. В Москве недавно закрылась целая сеть магазинов с подобным подходом. Зато такие компании формируют дополнительное негативное отношение к картам лояльности.
Конечно, можно найти исследования, которые утверждают, что баллы и скидки очень важны для клиентов. Например, Ромир[11 - https://romir.ru/press/rambler-eksperty-rasskazali-ob-otnoshenii-rossiyan-k-kartam-loyalnosti (https://romir.ru/press/rambler-eksperty-rasskazali-ob-otnoshenii-rossiyan-k-kartam-loyalnosti)] показывает, что 27 % россиян из-за скидки в 10 % будут посещать только тот магазин, который выдал карту. Для 30 % требуется 15–20 % скидка и еще 26 % требуют не менее 25 % скидки. Если спросить человека, ради какой скидки он будет предельно лоялен, то он, конечно, назовет какую-то цифру. Результаты таких опросов не отражаются на продажах.
Что я имел в виду, когда говорил, что карты лояльности являются очень эффективным инструментом? Вспомните, что отвечали покупатели в одном из опросов в этой главе: 73 % надеялись, что это первый шаг компании в построении хороших отношений с ними. Клиенты думают, что это начало разговора, а ретейлеры на этом и останавливаются. Это чистой воды обманутые ожидания.
Эта книга об отношениях. Взаимодействие бизнеса с клиентом в последующих главах очень часто будет сравниваться с любовью или дружбой между двумя людьми. Здесь уместно то же сравнение. Представьте, что молодой человек подарил незнакомой девушке цветы и спросил ее номер телефона. Наверняка она рассчитывает на продолжение общения. А он на следующий день присылает ей сообщение, что сегодня в его ресторане по предъявлению того букета ее ждет скидка.
Вся дальнейшая книга будет рассказывать вам, что же на самом деле ждут от вас ваши клиенты. Дело не только в скидках. Однако чтобы дать покупателю то, что он хочет, сначала вам все-таки придется с ним познакомиться и получить его номер телефона или другой контакт. Вот для этого и нужна карта лояльности.
Маленькая пластиковая карточка, которую вы выдали клиенту, – это не более чем способ познакомиться и получить разрешение собирать о нем данные. Взамен получения такой возможности вы даете клиенту какие-то скидки, но ваше общение на этом только начинается. Те данные, которые вы узнаете с помощью карты (помимо контактов это еще и данные о покупках и участии в тех или иных акциях), позволят вам воспользоваться другими инструментами и алгоритмами, которые и дают реальный отклик в продажах и будут описаны в следующих главах.
Как особую категорию бессмысленной траты маркетинговых средств хочется отметить выдачу пластиковых карт лояльности интернет-магазинами и другими онлайн-бизнесами. Тот единственный полезный результат, который такие карты реально дают, у них уже есть: клиент оставил свои контакты при заказе, а покупки на сайте учитываются в его личном кабинете. Зато всю сумму негативных эффектов, которые несут с собой программы лояльности, включая расходы на их поддержку, компании зачем-то взваливают на себя.
Резюме: современные программы лояльности с накоплением баллов или скидок, и особенно карты лояльности, уже не работают. Они не увеличивают продажи, а даже иногда, наоборот, снижают их. Для выстраивания прочных отношений с клиентом и повторных продаж надо применять совсем иные инструменты. Карта лояльности при офлайн-продажах играет роль инструмента, при помощи которого собираются данные для дальнейшего общения с клиентом.
Глава 3
Этапы дружбы с клиентом. Не стоит перепрыгивать через ступеньки
Какие стадии проходит клиент при общении с той или иной компанией?
Очень подробный анализ психологии взаимоотношений клиентов и бизнеса провел известный гуру маркетинга Сет Годин (автор бестселлера «Фиолетовая корова»[12 - Годин Сет. Фиолетовая корова. М.: МИФ, 2018. 176 с.]) в книге «Доверительный маркетинг»[13 - Permission marketing: turning strangers into friends, and friends into customers / Seth Godin. New York: Simon & Schuster, 1999.]. В ней много полезных идей для тех, кто хочет выстраивать долгосрочные отношения с клиентами, и мы еще вернемся к некоторым полезным мыслям. Сейчас я хочу остановиться именно на этапах взаимоотношений клиента и компании.
По мнению Сета Година, их можно разделить на пять важных уровней.
Уровень 1. Мгновенная покупка
Вы и ваш покупатель еще не знакомы. Поверив вашей рекламе (или вообще по чистой случайности), некий прохожий оказался в вашем магазине или на сайте. Он увидел интересный товар, его устроила цена, сделка состоялась. Клиент ничего не знает о вашей компании, и, более того, ему на вас откровенно наплевать. Его интересует только товар. С какой-то долей вероятности, если подобные товары или услуги ему никогда в жизни больше не понадобятся (например, он покупает в подарок что-то, чем сам никогда пользоваться не будет), он забудет о вас сразу после оплаты и получения заказа. Никаких отношений на данном этапе не возникает. Именно такие продажи наиболее разрушительно действуют на бизнес, ведь, как мы уже выяснили в первой главе, за этого клиента вы заплатили гораздо больше, чем получили взамен.
Уровень 2. Доверие к бренду
Ваш клиент остался доволен покупкой. У вас адекватные цены, ваши продавцы были вежливы, сам товар отличного качества и был доставлен вовремя. С большой долей вероятности подобные товары или услуги клиенту еще понадобятся. На этом этапе возникают первые еще очень хрупкие взаимоотношения. Этот покупатель склонен доверять вашим предложениям чуть больше, чем предложениям конкурентов. Когда ему еще раз понадобится этот или похожий товар, он выберет именно вашу компанию, потому что вы ему уже знакомы, в то время как остальные продавцы несут с собой некоторые риски. Но если ваш конкурент сможет предложить ему чуть более выгодную стоимость или дополнит свое предложение подарком, то чаша весов может склониться уже в его пользу.
К сожалению, на этом этапе большинство магазинов старается предложить клиенту карту лояльности, которая, как мы уже выяснили, никак не увеличит вероятность покупки. Другие компании на этом же этапе включают во всю маркетинговую мощь массовые рассылки, засоряя почтовые ящики покупателей и разрушая то самое хрупкое доверие, которое только-только установилось.
В дальнейших главах будут описаны инструменты, которые эффективны на этом шаге. В целом вы просто должны продолжать быть удобными для клиента. Достаточно не подорвать его доверие и иметь адекватные рынку предложения, вовремя деликатно напоминая о своем существовании. Тогда он вернется к вам еще несколько раз и перейдет на следующий уровень.
Уровень 3. Личные отношения
Между этим и предыдущим этапами на самом деле лежит гигантская пропасть. Переводить через нее клиентов умеют очень немногие компании, но даже у них существенная часть покупателей по дороге теряется.
Чем же замечателен этот этап?
Ваш клиент так часто у вас покупал, что предпочитает ваш магазин или ваши услуги всем остальным. Доверие уже крепко. Когда ему нужен похожий товар, он сначала идет к вам, и только если у вас его нет в наличии, он обратится к вашим конкурентам. Довести клиента до этого уровня сложно, а вот потерять – очень просто. Достаточно всего пару раз обмануть его доверие. Это может быть как невежливый продавец-новичок, так и, например, необоснованное повышение цен относительно конкурентов. Человек по привычке купил что-то у вас, а потом понял, что в соседнем магазине может купить то же самое куда дешевле.
Согласно исследованию Vision Critical[14 - https://www.visioncritical.com/blog/keep-customers-happy-infographic (https://www.visioncritical.com/blog/keep-customers-happy-infographic)], проведенному в 2015 году, 42 % американцев прекратят покупать бренд после двух неудачных попыток независимо от того, принадлежат они к программе лояльности или нет.
Однако если вы сможете хотя бы ненадолго задержать клиента на этом этапе, он сам задумается об одной очевидной вещи и попадет на следующий.
Уровень 4. Накопление баллов
Покупатель – не дурак. Он понимает, что лоялен вашему магазину, и логично задает себе вопрос: а что я получаю от этой лояльности? Ни один человек не любит односторонних отношений – у любого тут же появится мысль, что его используют. Поэтому, если ответ на этот вопрос «Ничего», он может здорово расстроиться.
Именно в этот момент и возникает потребность в программах лояльности. Только не в тех, которые созданы, кажется, только для того, чтобы запутать и продавцов, и клиентов. На этом уровне вы уже завоевали доверие, нет смысла хитрить и обманывать клиента – это может вам сильно навредить. Поэтому для людей, находящихся на этом этапе отношений, нужно создать простую и понятную схему вознаграждения. Если клиент понимает, что его благосклонность справедливо оплачивается и выражается в конкретной и легко исчисляемой выгоде, он начинает покупать больше.
Только на этом уровне начинают работать программы типа «купи еще одну вещь и получи большую скидку». Клиент понимает, что вернется в ваш магазин завтра или через неделю. Почему бы не увеличить чек сейчас, если это принесет ощутимую выгоду?
Проблема карт лояльности в том, что выдают их на втором уровне, а с точки зрения развития той самой лояльности работать они начинают только здесь, на четвертом. До этого момента они играли роль инструмента для первого знакомства с клиентом и сбора данных о нем. Кстати, на этом четвертом этапе вы уже так хорошо знакомы с клиентом, что вам по большому счету никакие карты здесь уже и не нужны. Вы должны узнавать его просто по номеру телефона, а скидки и специальные предложения для такого покупателя уже должны быть индивидуальны и предлагаться ему персонально. О том, как разрабатывать такие предложения, мы поговорим чуть позже.
Уровень 5. Внутривенное вливание
Можно было остановиться на предыдущем уровне, потому как до пятого уровня большинство компаний не добирается.
На этом этапе решение о покупке за клиента принимает компания, а не он сам. То есть его доверие настолько велико, что он позволяет вам решить за него, что и когда ему купить.
Среди магазинов подобные примеры найти сложно. На похожий уровень выходят фирмы, которые продают товары по подписке. Раз в месяц я получаю от одной иностранной компании комплект лезвий для бритвы, которую они когда-то прислали мне бесплатно. Они периодически совершенствуют лезвия, делая их все более удобными и качественными, сохраняя цену на одном уровне. По сути, именно эта компания решает за меня, чем именно мне бриться не только сегодня, но и завтра. Я доверяю ей в этом вопросе потому, что до этого она справлялась со своей задачей очень хорошо. Я регулирую только частоту получения товара.
На таком высоком уровне отношений также работают паевые фонды и брокеры. Им доверяют деньги под обещание приложить все усилия для приумножения капитала, а они покупают и продают акции по своему усмотрению. Пока счет клиента растет, он доверяет своему брокеру.
Компания Apple на пике популярности (с которого она уже начала постепенно сползать вниз) почти достигла такого же уровня доверия. Новую модель iPhone покупали сразу после старта продаж. То есть именно Apple решала за клиентов, что, когда и почем они купят. Свобода воли пользователей iPhone в данном вопросе выражалась только в выборе цвета модели. Казалось, что даже технические характеристики конкретной модели уже были не так важны. Это и стало ошибкой. Настолько высокое доверие клиентов было обусловлено тем, что модели Apple ранее всегда были впереди рынка. Как только по функционалу продукты оказались в роли догоняющих недорогие китайские смартфоны, фанаты Apple задумались, и последняя модель iPhone по ажиотажу в первые дни уже не могла сравниться с предыдущими.
На последнем этапе развития отношений лояльность клиентов достигает такого пика, что больше не нуждается в стимулировании, поэтому это далее в книге рассматриваться не будет. Если вы достигли подобного успеха, вам остается только стараться не допустить ошибку и не подорвать доверие покупателей.
Резюме: важно шаг за шагом вести клиента по лестнице взаимоотношений, не стремясь перепрыгнуть ступеньки, и не стараться применять инструменты, работающие на более поздних этапах, в самом начале. Они не только не сработают, но и могут нанести вред.
Глава 4
Типы клиентов: не все любят одно и то же
Суть лояльности и любви клиента к вашей компании в том, что вы соответствуете его ожиданиям и даете ему именно те выгоды, возможности и ощущения, которые ему важны. Тут важно не ошибиться, так как в этом вопросе разные группы клиентов интересуют совсем разные и подчас противоположные вещи.
Покупателей можно разделить по многим признакам. Более подробно этот вопрос будет освещаться в главах 14?17, сейчас мы остановимся на чуть более очевидных признаках.
Во-первых, это известное деление по жизненному циклу продукта.
Рис. 1. Распределение типов покупателей по жизненному циклу продукта
Очевидно, что новаторы и ранние последователи в первую очередь ценят новый жизненный опыт и новые ощущения. Важна ли им цена продукта? В разумных пределах – нет. Главное, чтобы продукт попадал в приемлемый для них ценовой диапазон.
Когда фирма Chrysler только создавала свой PT Cruiser с крайне экзотичным дизайном, она спросила людей в фокус-группе, купят ли они такой автомобиль. Этот вопрос вызвал абсолютно неожиданную реакцию. Из-за эпатажного облика около 70 % ответили, что не сделают это ни за что на свете, а 30 %, те самые новаторы, сказали, что им понравилась машина. Именно им задали следующий вопрос: «Сколько, по-вашему, может стоить такая машина, чтобы вы все-таки ее купили?» Разница между полученными цифрами оказалась почти в два с половиной раза. Причем в ходе обсуждения даже те, кто называл меньшие цифры, согласились бы купить автомобиль и за вдвое большую сумму. Этим людям в принципе было не так важно, сколько он стоит. Они просто его хотели. Безусловно, у каждого есть верхняя граница цены, за которую они не готовы переступать. Но если новый продукт обещает интересный жизненный опыт и попадет в приемлемый ценовой диапазон, то его купят.
Способна ли скидка в 5 % или даже в 20 % хоть как-то повлиять на новаторов? Скорее нет. Зато неожиданный, хоть и небольшой подарок, особенно связанный с новым опытом или ощущениями, они оценят.
С другой стороны, позднее большинство и опоздавшие так долго решались на эту покупку, взвешивали все за и против, что вот как раз вопрос цены будет крайне важен. Это те люди, которые перед покупкой посчитают стоимость владения и экономичность, будут долго сравнивать предложения разных магазинов. Как правило, в рекламе, направленной на эту группу клиентов, бессмысленно давить на эмоциональную составляющую. Спонтанные покупки – это не за них. Безусловно, бывают и исключения, но эта категория покупателей больше про разумный рациональный и осторожный выбор. Для них скидка будет самой лучшей мотивацией
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=62994596&lfrom=174836202) на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
notes
Примечания
1
От английского costs – «издержки». – Здесь и далее примеч. ред.
2
Расчетный показатель, позволяющий оценить уровень рыночной недооцененности или переоцененности акций.
3
http://www2.bain.com/Images/BB_Prescription_cutting_costs.pdf (http://www2.bain.com/Images/BB_Prescription_cutting_costs.pdf)
4
https://hbswk.hbs.edu/archive/the-economics-of-e-loyalty (https://hbswk.hbs.edu/archive/the-economics-of-e-loyalty)
