На данный момент вы, конечно, уже поняли, что описанные мной десять ролей четко отделить друг от друга очень трудно. Все они образуют целостную структуру некое единство. И ни одну из ролей нельзя изъять из этой структуры, не снизив эффективности работы менеджера. Например, управленец, не имеющий внешних контактов (т. е. игнорирующий роль связующего звена), не будет получать информацию извне. В результате он не сможет донести ее до своих подчиненных и не сумеет принимать решения с учетом внешних условий. (Это весьма распространенная проблема тех, кто только недавно занял управленческую должность; менеджеры-новички не могут принимать эффективные решения до тех пор, пока не создадут сети деловых и личностных контактов.)
В этом состоит основная причина проблем командного управления. Два или три человека не могут занимать одну и ту же управленческую должность, если только они не сумеют действовать как единое целое. Иначе говоря, они не смогут поделить между собой описанные выше десять ролей, если не сумеют впоследствии их реинтегрировать. Основные трудности в данном случае касаются информационных ролей. До тех пор пока одна и та же управленческая информация не будет использоваться разными людьми – а она, как я уже говорил, в основном передается устным путем, – управленческая команда не сможет действовать эффективно. Одну и ту же управленческую работу нельзя разделить на части произвольно, например на внутренние и внешние роли, поскольку для принятия любого более-менее важного решения необходима информация как из внешних, так и из внутренних источников.
Говоря, что десять ролей менеджера должны образовывать целостную структуру, я вовсе не утверждаю, что все управленческие работники относятся к разным ролям с одинаковым вниманием. Напротив, мой обзор целого ряда исследований в этой области, показал:
• что менеджеры по продажам тратят относительно немного времени на исполнение ролей, связанных с управлением людьми, – по всей вероятности, из-за экстравертной природы маркетинговой деятельности;
• производственные менеджеры уделяют больше внимания ролям, связанным с принятием решений, что, судя по всему, обусловлено их неизменным стремлением повысить эффективность трудового процесса;
• штабные менеджеры головного офиса тратят относительно много времени на исполнение ролей, связанных с владением и передачей информации, поскольку их отделы призваны обеспечивать консультативную поддержку остальным частям организации.
И все же следует помнить, что во всех этих случаях роли менеджера, связанные с управлением людьми и владением и передачей информации, и роли, связанные с принятием решений, неразрывно связаны между собой.
Вперед – к более эффективному менеджменту
Каковы же основные идеи представленного выше описания управленческого труда? Какие выводы из всего этого должны сделать менеджеры? Я убежден, что это описание само по себе более важно для них, чем любые предписания и рекомендации, из него следующие. Иными словами, эффективность менеджеров очень зависит от их способности проникнуть в суть своей работы; от того, насколько хорошо они понимают сложные обстоятельства и дилеммы своего труда и насколько успешно на них реагируют.
Предлагаю подробнее обсудить три конкретные проблемы. Все три основные «мертвые точки» менеджмента – дилемма делегирования полномочий; хранение базы данных в голове одного человека; проблемы эффективного сотрудничества с теоретиками менеджмента – в значительной мере обусловлены тем, что управленческая информация передается на словах. Сосредоточение организационного банка данных в умах менеджеров таит в себе большую опасность. Уходя из компании, они уносят информацию с собой. Кроме того, если подчиненные не имеют удобного и открытого доступа к своему руководителю и лишены возможности при необходимости общаться с ним устно, это ставит их в очень невыгодное положение с точки зрения информационной поддержки.
1. Менеджеру приходится систематически искать способы, которыми он будет делиться ценной информацией с подчиненными. Разрешить многие проблемы менеджмента, связанные с передачей информации, в значительной мере позволяют регулярные «разборы полетов», т. е. собрания по результатам того или иного проекта или задания; еженедельные «закачки памяти» с использованием диктофонов; ведение дневников важнейших сведений для ограниченного распространения и другие подобные методы. Следует помнить, что время, затраченное на распространение полезных данных, окупится сторицей, когда наступит час принимать важные решения. Конечно, тут вы можете возразить мне, упомянув о проблеме конфиденциальности. Однако любой менеджер поступит очень правильно, тщательно взвесив риски, связанные с разглашением ценной информации, и сравнив их с преимуществом иметь подчиненных, способных самостоятельно принимать эффективные решения.
Если в представленном выше описании управленческого труда и можно выделить какую-то центральную тему, то она будет следующей: трудности работы зачастую просто вынуждают менеджера подходить к ней несколько поверхностно – брать на себя непомерную нагрузку; поощрять подчиненных прерывать свои занятия; быстро реагировать на любые внешние раздражители, стремиться к конкретному и избегать абстрактного, действовать резко и импульсивно и т. д.
2. Повторю: менеджеру приходится сознательно противостоять давлению, вынуждающему его принимать поверхностные решения, и уделять больше внимания тем аспектам, которые чаще всего страдают от такого подхода, стараясь хотя бы в некоторой мере абстрагироваться от частной, «конкретной» информации – чтобы увидеть более широкую картину, используя результаты всевозможных аналитических исследований. Хотя эффективные менеджеры должны быть сторонниками быстрой реакции на многочисленные и разнообразные проблемы, опасность в данном случае заключается в том, что если они будут одинаково быстро реагировать на все вопросы и проблемы (и, следовательно, действовать резко и импульсивно), то они никогда не смогут соединить обрывки и фрагменты входящей информации в целостную всеобъемлющую картину.
Решая сложные вопросы, руководитель высшего звена должен с максимальной пользой использовать тесные взаимоотношения с аналитиками, работающими в его организации. Ведь последние, в отличие от него, имеют время для апробации сложных решений и вопросов. Эффективность этих рабочих взаимоотношений зависит от того, насколько успешно решена дилемма, которую я и мои коллеги назвали «дилеммой планирования»[15 - Hekimian J. S., Mintzberg H. The Planning Dilemma // Management Review. – 1968. – May. – P. 4.]. Менеджеры располагают информацией и полномочиями, аналитики имеют время и технологии. Сотрудничество этих двух групп будет эффективным, если руководитель научится делиться своей информацией с аналитиками, а аналитики – адаптироваться к потребностям руководителя. Для аналитиков это означает, что им надо меньше заботиться об элегантности предлагаемых методик и больше – о скорости их разработки и гибкости.
3. Менеджеру приходится постоянно контролировать свой график, превращая обязанности в преимущества, а то, что ему нравится делать, в обязательства. Исполнительные директора, принявшие участие в моем исследовании, были инициаторами всего 32 % межличностных контактов (и еще 5 % имели место по обоюдному соглашению). Однако было очевидно, что они контролируют свой рабочий график, и делать это им позволяют два основных фактора.
Во-первых, менеджерам приходится тратить на выполнение своих обязанностей столько времени, что если бы они относились к ним только как к обязанностям, то никогда не смогли бы оставить в своей организации заметный след. Менеджер-неудачник оправдывает все свои ошибки своими обязанностями – эффективный менеджер превращает последние в преимущества. Выступление на конференции – это отличный шанс защитить свой курс; собрание – возможность реорганизовать слабое подразделение; визит к важному клиенту – шанс получить полезную информацию.
Во-вторых, менеджеры высвобождают определенную часть своего времени, чтобы заняться делами, которые они – и зачастую больше никто – считают важными, превращая их в свои обязанности. В управленческой работе свободное время не находят, а создают, втискивая в рабочий график. Надежда на появление времени на обдумывание какого-то нового вопроса или общее планирование равносильна надежде на то, что работа менеджера вскоре станет намного проще и он избавится от многих проблем. В итоге руководитель, который хочет заниматься новаторством, инициирует проект, а потом поручает его реализацию другим сотрудникам, обязав их отчитываться перед ним; управленческий работник, нуждающийся в конкретной информации из внешних источников, создает каналы, которые будут снабжать ею автоматически; а менеджер, обязанный совершать обходы производственных участков, старается при этом как можно больше общаться с подчиненными.
В нашем обществе вы не найдете ни одной работы, которая была бы более важна, чем работа менеджера. Именно он определяет, служат ли нам социальные институты верой и правдой или только понапрасну растрачивают наши таланты и ресурсы. Сегодня определенно настало время показать ошибочность укрепившегося в народе мнения об управленческом труде; лишь в этом случае мы сможем приступить к решению весьма трудной задачи – серьезному повышению качества работы менеджера.
Глава 2
Создание стратегии
Одно из самых важных дел, которым занимаются менеджеры, – это выработка стратегий для их организаций или как минимум контроль над процессом, в ходе которого эти стратегии разрабатываются ими в сотрудничестве с другими людьми. В узком смысле выработка стратегий предполагает позиционирование организации в тех или иных рыночных нишах; иными словами, это ответы на вопросы, какие продукты будут выпускаться компанией и для кого. В широком смысле разработка стратегий связана с созданием коллективной системы под названием организация, а также с определением, когда следует осуществлять в ней перемены и какова ее основная ориентация. Кроме того, в процессе выработки стратегий решается сложный вопрос: как рождаются коллективные намерения, т. е. как организация, состоящая из множества разных людей с разными намерениями, принимает свои решения.
Выработка стратегии – чрезвычайно интересный процесс, который не ограничен процедурой составления простого набора предписаний и рекомендаций, известной по названием «планирование», с которым его часто ассоциируют. Эта тема оставалась в центре моего внимания на протяжении всей карьеры. Первая статья, которую я опубликовал в 1967 г., еще будучи докторантом, называлась The Science of Strategy Making. В ней я противопоставлял подход с использованием библейского «великого плана» спасения подходу, основанному на дарвиновской теории эволюции видов. В данное время я работаю над двухтомником под названием Strategy Formation («Формирование стратегии»), основной его темой является противопоставление осознанного и так называемого возникающего подходов к формированию стратегии.
Первые идеи в этой области возникли у меня во время исследовательского проекта, начавшегося в 1971 г., который мне помогали реализовать несколько докторантов и коллег, особенно Джим Уотерс. Мы решили изучить процесс формирования организациями своих стратегий. С этой целью мы наблюдали за ними на протяжении определенного периода. В течение почти 12 лет в поле нашего внимания были самые разные организации: сеть супермаркетов, крупная авиакомпания, государственная киностудия, небольшая ежедневная газета, наш университет и др. Когда проект подходил к завершению, я приступил к поиску путей ознакомления широкой аудитории управленческих работников со сделанными нами выводами.
А в это время моя жена увлеклась изготовлением гончарных изделий в мастерской, расположенной в подвале нашего дома. Однажды она устроила ретроспективный показ своих работ – и я воочию увидел процесс развития ее стратегии. Тут меня и осенило… хотя, возможно, это случилось во время презентации, которую жена проводила для студентов-менеджеров и своих учеников, обучавшихся мастерству керамики, когда я вместе со всеми слушал ее рассказ об источниках и природе творчества в ремесле и искусстве. Я вдруг понял, что она повторяет многое из того, что я уже слышал от творчески подходящих к своему делу стратегов (например, она говорила о счастливом завершении некоторых «ошибок» мастеров гончарства, о «возможностях» этого бизнеса, об умении «чувствовать материал», о «знании своего дела»). Слушая ее рассказ, я решил использовать труд ремесленника как метафору и аналогию для толкования трудностей, связанных с выработкой стратегий в динамичных организациях. Статья «Созидание стратегии» впервые была опубликована в 1987 г. в Harvard Business Review.
С годами мои идеи развивались (хотя здесь и сейчас можно найти отголоски и библейских «великих планов» спасения, и дарвиновской теории эволюции), но вы увидите, что тон этой статьи практически не отличается от тона предыдущего эссе, посвященного работе менеджера. В ней говорится о том, как современные менеджеры, которым приходится работать в мире «планируемого хаоса», решают сложную и неизменно коллективную задачу выработки стратегии своих организаций.
Попробуйте представить себе человека, занимающегося планированием стратегии. В первую очередь в голову приходит визуальный образ так называемого систематического мышления: главный менеджер или группа руководителей сидят в кабинете и стараются начертить курс, которым остальные члены организации будут следовать в строгом соответствии с графиком. Этот образ обязательно предполагает, что эти менеджеры руководствуются здравым смыслом: они осуществляют разумный контроль, систематический анализ конкурентов, рынков и собственных сильных и слабых сторон с целью получения точной и выверенной стратегии.
А теперь представьте себе человека, который занимается созиданием стратегии. Вернее всего, в вашем воображении возникнет совершенно другой образ, настолько же непохожий на предыдущую картину, насколько изготовление какой-либо вещи вручную не похоже на процесс ее промышленного производства. Процесс созидания пробуждает дремлющие в людях традиционные навыки, преданность делу и стремление к совершенству путем тщательной проработки деталей. В воображении в первую очередь возникает не картина тщательного обдумывания и поиска рационального зерна, а картина, отражающая близость и полную гармонию мастера с используемым им материалом, в основе которых лежит его огромный опыт, вдохновение и любовь к своему делу. Формулировка и реализация сливаются в единый, плавный и постоянный процесс обучения, в ходе которого постепенно вырисовывается поистине творческая стратегия.
Мой тезис предельно прост: второй образ – образ созидания – намного вернее отображает процесс, в результате которого появляются эффективные стратегии. Образ процесса планирования, который так долго пользовался большой популярностью в специальной литературе, искажает картину и в конце концов уводит с верного курса организации, основывающие на нем свою деятельность в сфере выработки стратегии.
Развивая этот тезис, я буду соотносить свои рассуждения с деятельностью мастера-ремесленника, гончара (в частности, моей жены); я буду сравнивать ее опыт с результатами исследовательского проекта, в рамках которого мы на протяжении многих лет вели наблюдение над стратегиями целого ряда организаций. Поскольку эти два контекста, несомненно, сильно отличаются друг от друга, моя метафора, как и мои предположения и суждения, поначалу может показаться вам неестественной и притянутой за уши. Однако если мы представим себе ремесленника как организацию, состоящую из одного члена, то заметим, что ему приходится решать практически те же трудные вопросы, которые стоят перед специалистом в области корпоративных стратегий. Ему необходимо знать возможности своей «организации» настолько, чтобы правильно определить направление ее стратегического развития. Рассматривая процесс выработки стратегии с точки зрения одного человека, мы сможем освободиться от лишних атрибутов того, что называют индустрией стратегий; мы также постараемся лучше разобраться в сути формирования стратегий в корпорации. И вы убедитесь: подход менеджера к созданию стратегий его организации очень напоминает подход гончара.
Представьте себе такую картину: гончар сидит в своей мастерской перед комком глины, лежащим на гончарном круге. Ее мысли сосредоточены на этой глине, но она также осознает, что в данный момент находится между своим прошлым опытом и будущими перспективами. Она точно знает, что в прошлом срабатывало, а что нет. Она обладает внутренним пониманием сути своей работы, своих способностей и своих рынков. Будучи мастером своего дела, она скорее чувствует, чем анализирует, все это; ее знания, можно сказать, подразумеваются. И все это крутится в ее мозге по мере того, как она обрабатывает кусок глины. Поэтому предмет, который постепенно начинает проявляться из бесформенной массы на круге, впитывает в себя традиции ее прошлого опыта работы. Да, она в любой момент может сломать сделанное и начать с самого начала, выбрав совершенно новый путь. Но и в этом случае прошлое никуда не денется, оно по-прежнему будет проецироваться на будущее.
В моей метафоре менеджер является ремесленником-гончаром, а стратегия – глиной. Подобно гончару, менеджер находится между прошлым (корпоративными способностями своей организации) и будущим (рыночными возможностями). И если он настоящий мастер своего дела, то привнесет в свою работу такое же внутреннее знание материалов, имеющихся в его распоряжении, как хороший гончар. В этом и заключается суть созидания стратегии.
Мы и далее будем пользоваться этой метафорой и с ее помощью исследуем, как стратегии создаются на практике и насколько этот процесс отличается от описанного в специальной литературе и учебниках по менеджменту. В ходе нашего обсуждения я буду неоднократно возвращаться к двум вещам: исследовательскому проекту в области моделей формирования стратегии, который начиная с 1971 г. реализовывался под моим руководством группой ученых Университета Макгилла, и к рабочему процессу преуспевающего мастера-гончара, моей жены, которая начала заниматься этим делом в 1967 г.
Стратегии – это и планы на будущее, и модели прошлого.
Спросите кого угодно, что такое стратегия, и наверняка услышите, что это некий план, точное руководство к будущим действиям. А затем поинтересуйтесь, каким стратегиям на деле следовали какой-либо конкурент, государство или даже сам ваш собеседник. Весьма вероятно, что вам опишут определенную последовательность поступков и действий в прошлом – модель действий в течение некоторого периода времени. Таким образом, оказывается, что стратегия – это одно из тех явлений, определение которого соответствует реальности, причем люди редко осознают этот факт.
Причина проста. У нас имеется формальное определение стратегии и «военные» греческие корни этого слова, но нам нужно также слово, которое могло бы как объяснить наши действия в прошлом, так и описать наше поведение в будущем. В конце концов, если стратегию можно четко наметить и спланировать, значит, ей можно также следовать и реализовать ее (либо не реализовать, если обстоятельства сложатся соответствующим образом). И модель действий в прошлом, т. е. то, что я называл реализованной стратегией, отражает этот опыт. Более того, подобно тому, как план не обязательно приводит к созданию модели (например, некоторые намеченные стратегии так никогда и не реализуются), модель не обязательно становится результатом плана. Организация может создать модель (реализуемую стратегию), не осознавая этого, не говоря уж о том, чтобы сделать ее ясной и очевидной.
Конечно, модели, как и красота, – это результат восприятия наблюдателя. Однако любой, кто ознакомится с выставленными в хронологическом порядке работами нашего гончара, без труда может заметить в них очертания моделей, по крайней мере в определенные периоды его деятельности. До 1974 г., например, моя жена лепила небольшие декоративные фигурки животных и другие безделушки. Затем «стратегия безделушек» прекратила свое существование, и со временем вырисовалась новая модель, в которой главную роль играли изящные скульптуры и неглазурованные керамические вазы со сложной текстурой.
Не так уж трудно выявить подобные модели и в стратегии организаций. Как показало наше исследование, в таких крупных компаниях, как, Volkswagenwerk и Air Canada, это еще проще! (Что, собственно, и неудивительно, ведь гончару, работающему в мастерской, изменить что-то намного легче, чем Volkswagenwerk переоборудовать свои конвейеры.) Например, если проанализировать все автомобили, которые выпускала Volkswagenwerk с конца 1940-х до конца 1970-х, то будет хорошо заметна модель ориентации на Beetle; но с конца 1960-х началось приобретение и разработка новых конструкций – до тех пор пока в конце 1970-х стратегическая реориентация Volkswagenwerk не привела к созданию более стильного транспортного средства с водяным охлаждением двигателя и передним приводом.
Но как же быть с намеченными стратегиями, т. е. с теми формальными планами и заявлениями, которые первым делом приходят в голову, когда мы слышим слово «стратегия»? По иронии судьбы тут мы сталкиваемся с самыми разными проблемами. Даже если говорить о работающем в одиночку гончаре, как мы можем узнать, какие именно стратегии у него в голове? Оглянувшись назад, можем ли мы найти какие-либо воплощения его замыслов? И даже если бы это было возможно, насколько мы могли бы доверять своим выводам? Ведь известно, что зачастую мы обманываем не только окружающих, но и самих себя, отрицая в своих поступках те или иные подсознательные мотивы. Не забывайте, что наши замыслы обходятся нам очень дешево, особенно по сравнению с их реализацией.
Чтение мыслей организации
Если вы считаете, что чтение мыслей имеет отношение к проникновению во фрейдистские глубины души и разума мастера-ремесленника, но неприменимо к сфере автомобилестроения, то советую вам подумать еще раз. Ведь кто знает, что именно подразумевается под намеченными стратегиями Volkswagenwerk, не говоря уж о том, каковы эти стратегии на самом деле. Можем ли мы в таком сложном коллективном контексте просто исходить из предположения, что намеченные компанией стратегии четко отображены в ее формальных планах или других документах, выходящих из кабинетов высшего руководства? Не окажется ли, что это всего лишь тщетные надежды, или попытка рационализации, или заговор с целью ввести организацию в заблуждение, запутать ее? И даже если намерения и замыслы компании действительно ясно выражены, в какой мере их разделяют остальные ее члены? Как мы можем прочитать коллективные мысли организации? И кто в таком случае является стратегом?
При традиционном подходе к стратегическому менеджменту все эти проблемы решают очень просто – с помощью того, что исследователи называют атрибуцией, или приписыванием. Этот термин очень часто встречается в бизнес-прессе. Когда General Motors действует тем или иным образом, то, по мнению журналистов, это происходит потому, что ее главный исполнительный директор разработал стратегию. Раз какая-либо стратегия реализуется, значит, существовало соответствующее намерение, замысел, который автоматически приписывается исполнительному директору компании.
Когда встречаешь такое предположение в короткой газетной статье, оно понятно, даже несмотря на то что не верно. У журналистов нет времени в деталях анализировать происхождение стратегии, a GM – это огромная и сложная организация. Но только подумайте обо всех трудностях, смятении и неразберихе, которые полностью отметаются при такой логической посылке, – о многочисленных собраниях и дебатах; о множестве людей, вовлеченных в этот процесс; о тупиковых ситуациях; о возникающих и отвергаемых идеях. А теперь попробуйте представить себе попытку создания формальной системы выработки стратегии на основе данного предположения. Не правда ли, неудивительно, что формальное стратегическое планирование так часто терпит огромные неудачи?
Чтобы хоть частично избавиться от всей этой неразберихи – и от искусственных сложностей, которые мы нагромоздили вокруг процесса выработки стратегий, – необходимо вернуться к некоторым базовым концепциям. Самой важной из них является тесная связь между мыслью и действием. Это основа любого ремесла, и это должно стать основой при созидании организационной стратегии.
Стратегии не всегда бывают продуманными – они могут возникать в порыве вдохновения.
Практически все, что когда-либо было написано о выработке стратегий, изображает этот процесс как тщательно обдуманный, осознанный. Сначала мы думаем, затем делаем. Сначала формулируем, затем реализуем. Такая последовательность представляется нам в высшей степени логичной и разумной. И по какой причине кому-то придет в голову действовать иначе?
Наш гончар в мастерской раскатывает глину, чтобы сделать скульптуру из цельной пластины. Глина налипает на скалку, и появляется новая форма. А почему бы не вылепить цилиндрическую вазу? За этой идеей возникает следующая, потом еще и еще, а со временем формируется новая модель. В данном случае действие породило мысль, стратегия возникла в порыве вдохновения.
А вот торговый агент на выезде, он посещает клиента. Покупателю не совсем подходит предложенный товар, и они вместе решают, как его можно модифицировать. Агент возвращается в компанию и предлагает изменения конструкторскому отделу. После двух-трех раундов переговоров с клиентом они наконец получают то, что нужно. В итоге возникает новый продукт, который со временем может привести к созданию нового рынка. Компания изменила свой стратегический курс.
Конечно, на практике большинству торговых агентов везет меньше. В организации, состоящей из одного человека, кто формулирует стратегию, тот ее и реализует, благодаря чему любые инновации и изменения внедряются легко и быстро. Но в большой организации инновация иногда проходит от своего автора через десяток уровней, и при этом человеку, предложившему нововведение, зачастую приходится убеждать в его эффективности множество своих коллег.
Поэтому торговые агенты действуют иногда на свой страх и риск, соглашаясь самостоятельно изменить продукт по просьбе клиента, а затем убеждая опытно-конструкторский отдел своего предприятия внедрить нужные модификации. По сути, в таком случае они следуют собственной стратегии и порой даже не замечают этого или просто не обращают на это внимания. Иногда по прошествии нескольких лет прежние стратегии фирмы перестают приносить плоды, и ее лидеры начинают искать новые пути. Вот тогда инновации торгового агента и привлекают к себе внимание. В итоге стратегия торгового агента может распространиться на всю систему и стать организационной.
Станете ли вы утверждать, что эта история надуманна? Конечно, нет. Всем нам неоднократно приходилось слышать подобное. Но до тех пор, пока мы будем видеть только то, во что верим, и будем верить в то, что стратегии необходимо тщательно планировать, мы вряд ли сможем постичь основную мысль таких историй.
А теперь рассмотрим, как такая организация, как National Film Board of Canada (NFB), в свое время решилась на изменение своей стратегии и перешла на выпуск полнометражных фильмов. NFB – это федеральное государственное агентство, известное своей креативностью и огромным опытом в сфере производства короткометражных документальных фильмов. Несколько лет назад компания финансировала проект одного кинорежиссера, что получило неожиданное продолжение. Чтобы организовать прокат нового фильма, NFB обратилась в кинотеатры и в результате приобрела опыт в сфере маркетинга полнометражных кинолент. Идею подхватили другие режиссеры, и со временем NFB вдруг обнаружила, что реализует уже новую стратегию – стратегию создания и распространения полнометражных фильмов.
Моя мысль проста, но я бы сказал, что это обманчивая простота. Она заключается в том, что стратегии могут быть сформулированы, но могут и оформляться. Реализуемая стратегия может возникнуть в ответ на развитие событий либо в процессе осознанного формулирования и дальнейшей реализации. Однако когда запланированные замыслы и намерения не приносят желаемых результатов, на руках остается лишь нереализованная стратегия.
Сегодня часто приходится слышать о нереализованных стратегиях, и почти всегда при этом заявляют о том, что виноват сам процесс реализации. Менеджеры были небрежны и невнимательны, контроль был недостаточно жесток, люди работали спустя рукава. В общем, отговорок и оправданий масса. Иногда они правомерны, но чаще всего объяснения явно упрощают дело. В итоге некоторые аналитики заглядывают дальше, за рамки реализации; они обращают свой взор на стадию формулировки стратегии. И оказывается, что неэффективными были люди, выработавшие ее.
Конечно, нельзя не согласиться с тем, что многие намеченные стратегии обдумываются недостаточно тщательно. Но я убежден, что зачастую проблема коренится в ином – в том водоразделе, который мы проводим между процессами формулировки и реализации, т. е. в общем заблуждении, что мысль должна быть отделена от действия (и предшествовать ему). Конечно, люди могли бы быть и мудрее – но не только тщательнее обдумывая и вырабатывая более умные стратегии. Иногда, чтобы действовать мудрее, необходимо позволить своим стратегиям развиваться, что называется, в самом процессе, через последовательность организационных действий и по мере накопления все нового опыта. Самые мудрые стратеги признают, что они не могут быть умными и проницательными настолько, чтобы заранее обдумать и предусмотреть абсолютно все.
Руки и разум
Мастер-ремесленник никогда не обдумывает свою работу в один день, чтобы выполнить ее в другой. Его разум работает постоянно, в тандеме с его руками. Однако крупные организации всеми силами стараются разграничить работу рук и разума, и, поступая так, они зачастую разрывают жизненно важную обратную связь между ними. Вполне возможно, что торговый агент, который выявил какую-либо до сих пор не удовлетворенную потребность покупателя, обладает самой важной информацией во всей организации. Но эта информация бесполезна, если он не может создать стратегию, позволяющую отреагировать на эту потребность, или как минимум передать сведения тому, кто сможет это сделать, – либо из-за того, что каналы блокированы, либо потому, что лица, ответственные за формулировку стратегии, уже закончили свою работу. Мнение, что стратегия должна где-то и когда-то реализоваться и не связана с подробностями ежедневного управления организацией, – одно из величайших заблуждений традиционного менеджмента. И именно этим заблуждением в значительной мере объясняются самые громкие неудачи организаций и государственной политики последних лет.
Мы в Университете Макгилла называем стратегии, которые появляются при отсутствии четких замыслов и намерений – а порой даже вопреки им, – «возникающими». В данном случае действия просто объединяются в модели. Конечно, они могут стать осознанными, если модель будет признана членами организации и впоследствии узаконена ее высшим руководством. Но поезд уже ушел.
Я знаю, что все это звучит немного странно. Стратегия, которая возникает? Менеджеры, которые признают стратегии, сформировавшиеся без их участия? За долгие годы исследовательская группа Университета Макгилла неоднократно сталкивалась с резким нежеланием людей принимать термин «возникающая стратегия», поскольку, с их точки зрения, он является пассивной формулировкой термина «стратегия», столь тесно связанного в их понимании с активными действиями и свободой выбора. Но, в конце концов, изначально стратегия означает контроль – ведь древние греки использовали это слово для описания искусства своих военачальников и полководцев.
Стратегическое обучение
До сих пор мы настаивали на таком использовании данного термина по одной важной причине: обучение. Как только сформулирована абсолютно «сознательная» стратегия, она начинает препятствовать обучению; «возникающая» стратегия, напротив, способствует этому процессу. Люди предпринимают действия шаг за шагом и реагируют на их последствия, в результате чего со временем формируется модель.
Наш гончар хочет создать скульптурную композицию. Она не получается, и мастер округляет в одном месте, исправляет в другом. В результате работа выглядит лучше, но до идеала еще далеко. Гончар вносит все новые и новые исправления. Со временем, спустя дни, месяцы, а то и годы, она наконец добивается того, чего хотела, и приступает к реализации новой стратегии.
На практике, конечно, все процессы выработки стратегий ходят на двух ногах – одна «сознательная», а вторая «возникающая». Ведь если процесс создания «сознательной» стратегии препятствует обучению, то второй тип процесса препятствует контролю. В своем экстремальном проявлении оба эти подхода, по сути, бессмысленны. Обучение должно идти рука об руку с контролем. Именно поэтому исследовательская группа Университета Макгилла использует слово «стратегия» для описания как «возникающего», так и «осознанного» поведения организации.
Точно так не существует сугубо «сознательных» либо сугубо «возникающих» стратегий. Ни одна организация – даже та, которой командовали древнегреческие полководцы, – не знает достаточно много, чтобы все предусмотреть заранее, и не может игнорировать потребность в обучении в ходе последующих событий. И ни одна организация – даже гончар, работающий в одиночку, – не может быть гибкой настолько, чтобы бросить развитие событий на произвол судьбы, отказавшись от какого-либо ментального контроля. Созидание стратегии требует жесткого контроля и одновременно определенной гибкости, способности реагировать на имеющийся в вашем распоряжении материал. Таким образом, «возникающая» и «сознательная» стратегии являются экстремальными точками некоего континуума, в котором располагаются все стратегии, создаваемые в реальном мире. Некоторые из них ближе к одному концу, другие к другому, но большинство находится где-то посередине.
Эффективные стратегии разрабатываются довольно странным образом.
Эффективные стратегии порой возникают в самых неожиданных местах и разрабатываются самыми непривычными способами. Какого-либо единственного «беспроигрышного» метода тут не существует.
Глиняный кот на гончарном круге превращается в бесформенную кучу, в которой гончар вдруг видит явные очертания быка. Глина налипает на скалку, и появляется несколько глиняных цилиндров. Изящная скульптура возникает из-за нехватки материала и недостатка места в печи для обжига, потому что в это время наш гончар временно работает в маленькой студии во Франции. Ошибки превращаются в благоприятные возможности, а ограничения стимулируют креативность. Точно так же природная склонность к экспериментированию, а порой и просто скука стимулируют в организациях стратегические перемены.
Организации, которые созидают свои стратегии, проходят приблизительно тот же путь. Вспомните, например, агентство NFB и его опыт работы с непривычным для него полнометражным фильмом, приведший к переходу организации на принципиально новую стратегию. Или подумайте об опыте этой же компании в области экспериментального кино с использованием анимации и звуковых эффектов. На протяжении двадцати лет NFB выпускала в свет тоненькую, но стабильную «струйку» таких фильмов. Практически все фильмы из этой категории были плодом творчества одного человека, Нормана Макларена, самого знаменитого режиссера NFB. Макларен следовал персональной стратегии экспериментирования, которая, возможно, и была «сознательной» для него (интересно, он задумал весь этот поток сразу или размышлял над каждым фильмом отдельно?), но не для его организации. Спустя двадцать лет его примеру последовали другие режиссеры, и струйка экспериментальных фильмов расширилась – т. е. персональная стратегия Макларена в определенной мере стала организационной.
И наоборот, в 1952 г., когда в Канаде появилось телевидение, в NFB возникла стратегия консенсуса. Высшее руководство компании не горело желанием делать фильмы для этого нового вида СМИ. Но пока длились жаркие дебаты, один из кинопроизводителей взял и снял сериал для телевидения. Прецедент был создан, его коллеги один за другим последовали его примеру, и уже через несколько месяцев NFB – и ее менеджмент – обнаружила, что как минимум ближайшие несколько лет они вынуждены будут следовать совершенно новой стратегии, причем, как оказалось впоследствии, с интенсивностью, которой в компании не наблюдалось ни в прошлом, ни в будущем. Эта стратегия консенсуса возникла спонтанно, в результате целого ряда независимых решений режиссеров относительно того, какие фильмы им хотелось бы снимать. Можем ли мы назвать эту стратегию «сознательной»? С точки зрения кинопроизводителей, возможно; с точки зрения менеджмента, несомненно, нет. А с точки зрения организации? Тут все зависит от вашего личного мнения и от того, как вы подходите к задаче чтения мыслей своей организации.
Может, пример NFB покажется вам экстремальным, но в нем описана модель поведения, которая, хотя и в менее явной форме, присутствует в любой организации. Те, кто в этом сомневается, могут прочитать статью Ричарда Паскаля, в которой рассказывается, как Honda «по ошибке» добилась огромного успеха на американском рынке мотоциклов. Конечно, сейчас, после свершившегося факта, ее стратегия может казаться просто блестящей, но менеджеры этой компании допустили практически все возможные промахи, пока рынок буквально не стукнул их по голове правильной формулой. Японские менеджеры, которые сами продвигали в США свои продукты (и, следовательно, постоянно и внимательно следили за реакцией этого рынка), поступили правильно только в одном: они учились на собственном опыте[16 - Pascale R. Т. Perspective on Strategy: The Real Story Behind Honda's Success // California Management Review. – 1984. – Spring. – P. 47–72.].
Стратегии широких масс
Эти стратегии, как в общем, так и по частям, отражают то, что нам нравится называть «сорняковым» подходом к стратегическому менеджменту. Потому что они растут, как сорняки в саду. Они укореняются в самых разных местах, везде, где люди имеют возможность учиться (находясь в непосредственном контакте с ситуацией) и имеют ресурсы, необходимые для осуществления своих возможностей. Подобные стратегии превращаются в организационные, когда они становятся коллективными, т. е. когда распространяются настолько, что начинают влиять на поведение всей организации.
Конечно, данная оценка несколько завышена, но она не более революционна, чем традиционный взгляд на стратегический менеджмент, который по аналогии можно охарактеризовать как «оранжерейный» подход. Оба этих подхода на практике в чистом виде не существуют. Реальное положение дел заключается в чем-то среднем. Все наиболее эффективные стратегии, выявленные нами в ходе исследования, объединяли осознанность и контроль с гибкостью и организационным обучением.
Рассмотрим для начала явление, которое получило название зонтичной стратегии. В данном случае высшее руководство компании вырабатывает общие указания (скажем, выпускать только высокотехнологичные продукты, обеспечивающие высокую прибыль, или производить продукты с использованием облицовочных технологий и вяжущих веществ), а конкретные, детальные решения (например, какие именно продукты выпускать) отдает на откуп низшим организационным уровням. Эта стратегия не только «сознательная» (в общих указаниях) и «возникающая» (в деталях), но и «сознательно возникающая», поскольку процессом намеренно управляют таким образом, чтобы стратегия имела возможность развиваться по ходу дела. Зонтичную стратегию в начале 1960-х использовала IBM при разработке своей новой серии З60; высшее руководство компании одобрило набор общих критериев конструкции нового семейства компьютеров, которая далее разрабатывалась в деталях на всех ее организационных уровнях[17 - Quinn J. B. IBM(A): The System / 360 Decision // Quinn J. В., Mintzberg H., and James R. M. The Strategy Process: Concepts, Context, and Cases. – Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1988. – P. 189–203.].
«Сознательно возникающей» является и стратегия, которую мы называем стратегией процесса. В данном случае менеджмент контролирует процесс создания стратегии – т. е. занимается формированием структуры, набором персонала, разработкой процедур и т. д., – а фактическое ее содержание определяют другие.
Обе стратегии – и зонтичная, и стратегия процесса, – судя по всему, превалируют в компаниях, требующих большого опыта и креативности: 3М, Hewlett-Packard, NFB. Такие организации могут быть эффективными только в том случае, если людям, реализующим стратегию, позволяют самим участвовать в ее формулировке; поскольку именно работники низовых иерархических уровней досконально знают сложившуюся ситуацию и при этом обладают необходимым для принятия решений опытом. В определенном смысле это организации, в которых в основном работают настоящие мастера своего дела, каждый из которых просто обязан быть стратегом.
