Автономия подразделений создает барьеры («заборы») на пути процессов.
А также конфликты между людьми. Например, продажи воюют с производством и с логистикой, производство – с закупками, бухгалтерия – со всеми, а отдел персонала безуспешно пытается их помирить. Склоки, сплетни и интриги отнимают кучу сил.
При этом люди годами работают вместе, а некоторые даже дружат. Такая вот нескучная «командность».
• На головах руководителей и сотрудников вырастают короны – каждый мнит себя главным. И меряется короной с соседом. Примерно так (рис. 6):
Рисунок 6. Барьеры и короны
• Сотрудники не видят своего вклада в общий результат работы компании. «Копают от меня и до следующего дуба», а зачем, какой в этом смысл?
Глубокое разделение труда, введенное Тейлором[48 - Фредерик Тейлор – американский инженер, основоположник научной организации труда.] и Фордом[49 - Генри Форд – американский промышленник, владелец заводов по производству автомобилей, изобретатель.] в начале XX века, сильно повысило производительность. Но отняло у людей смысл работы, на которую они тратят столько времени и сил. Неудивительно, что сотрудники выгорают, им становится наплевать на себя, компанию и клиентов.
• Инициатива и ответственность сотрудников стремятся к нулю.
Важнее не добиться результата, а хорошо показать себя перед начальником. Ну и, конечно, прикрыть свое мягкое место всевозможными бумажками, чтобы в случае чего не оказаться крайним.
• Процессы идут медленно, со сбоями и потерями ресурсов, информация искажается на всех этапах.
Но кого это волнует? Разве что собственника. Хотя и он не знает, как в корне решить эту проблему. Использует привычные «оральные» методы управления. Это помогает, но слабо и недолго. Люди привыкают – приходится применять уже дубину.
• Развитие если и происходит, то только по инициативе высшего руководства. Сотрудники живут по принципу «Еж – птица гордая. Не пнешь – не полетит».
• Сотрудники – как дети малые. А руководитель – их «суровый отец» или «добрая мамочка»[50 - См. п. 14.8 «Взрослые (партнерские) отношения с сотрудниками».].
Ольга Мут.Я столкнулась с тем, что руководители еще думают, предлагают, а сотрудники инертны. Никаких предложений. Пришли, отработали, получили зарплату – и домой.
Мы уж и ценности разработали, и политики сделали, и требования расписали. И все плюсы от того, что мы должны вместе меняться под изменчивый мир.
Но тут у людей ступор. Не хотят – и всё.
Потому что за прошлые годы привыкли к тому, что я сама решала все вопросы. Чтобы это изменить, нужно время.
* * *
Откуда у людей склонность к авторитарному управлению? Почему они объединяются со «своими», воображают кругом «чужаков» и воюют против них?
Дело в истории рода человеческого. Мы стали цивилизованными существами[51 - Хотя порой я в этом сомневаюсь.] относительно недавно, а времена дикости длились сотни тысяч лет. Наши предки жили племенами, стаями. Другое, враждебное племя могло обитать совсем неподалеку. В таких условиях подчинение сильному и суровому вождю, защита своих соплеменников, нападение на чужаков были необходимыми условиями выживания.
Сейчас времена изменились. Но «племенное» мышление[52 - См. статью Бориса Польгейма «Племенной образ мышления – сейчас и миллион лет назад» (www.mrybakov.ru / library / ca / ca_192 /).] все еще сильно. Полностью избавиться от него волевым усилием невозможно, оно включается автоматически. Полезно осознавать свои инстинкты и отмечать, когда они берут верх над разумом. Постепенно их влияние будет ослабевать.
Помогают и управленческие технологии, описанные в этой книге, например рабочие группы из сотрудников разных подразделений.
* * *
Вообще-то авторитарный подход очень популярен, особенно в России. Сказываются давние традиции. На этом играют и многие консультанты, которые пишут книги про «эффективную эксплуатацию подчиненных» и т. п., обучают этому. Таков выбор этих людей, это на их совести.
Для меня очень важно, на какую мельницу я лью воду, в какую сторону помогаю меняться – людям, компаниям, моей стране и этому миру в целом.
* * *
Процессный подход дает другой взгляд на бизнес (рис. 7).
Процессы – как реки. Они выполняются, протекают по материкам подразделений, существующим в организационной структуре компании[53 - См. гл. 17 «Процессы и оргструктура».].
Процессный и авторитарный подходы различаются на двух уровнях:
Рисунок 7. Процессный взгляд на компанию
• Логика работы бизнеса. Это его «твердая часть», «hard» – выражаясь компьютерным языком.
• Также важны и отличия в «тонком», незримом слое, в «софте»: корпоративной культуре, стиле управления и отношениях между людьми[54 - Так и хочется сказать: «на тонком плане». По сути, так и есть. Но это уж слишком высокие материи, выходящие за рамки данной книги.].
Рисунок 8. Авторитарный подход к управлению
Зачастую руководитель управляет авторитарными методами не потому, что ему это нравится. Просто он не умеет по-другому.
Приходится кричать на подчиненных, выпускать суровые приказы. Которые потом все равно выполняются через пень-колоду, ведь «строгость законов в России компенсируется необязательностью их исполнения» (рис. 8).
Хорошая новость в том, что это исправимо. Можно жить и работать иначе (рис. 9).
Дальше в книге мы подробно рассмотрим, как перейти от традиционного, авторитарного управления к современному, процессному.
Но зачем – ведь жили как-то и раньше? Бизнес работал и даже временами рос.
Рисунок 9. Современный подход к управлению
Все так. Но можно лучше. Более эффективно и при этом радостно для всех участников: от собственника до рядового сотрудника. А также для окружающих: клиентов, партнеров компании.
Конкретные результаты – в отзывах бизнесменов и руководителей, в примерах, разбросанных по тексту книги.
Пожалуй, главные результаты:
1. Компании становятся гораздо более гибкими, жизнеспособными[55 - См. п. 14.13 Следуйте естественным законам (не плюйте против ветра).]. В нынешний кризис они не только выживают, но и укрепляются, увеличивают долю на рынке. Если успели подготовиться, внедрить предлагаемые нами подходы к управлению и жизни. Некоторые начали в самый разгар кризиса – и тоже смогли выйти на новый уровень.
2. Бизнес из моноразумного, когда за всех думает и за все отвечает собственник, превращается в мультиразумный. Люди на разных уровнях и должностях активно включаются в его развитие, предлагают и внедряют толковые решения. Как говорится, одна голова хорошо, а две лучше[56 - См. книгу: Джеймс Шуровьески. «Мудрость толпы. Почему вместе мы умнее, чем поодиночке, и как коллективный разум влияет на бизнес, экономику, общество и государство».]. Теперь они включены в бизнес почти как в свой собственный.
3. В компании становится приятно работать. Всем, кто неравнодушен к ней и ее Делу. Лентяи и вредители уходят. А для остальных работа обретает новый смысл. Кстати, и для собственника – тоже.
Это проверенный и понятный путь. Особенный для каждой компании.
Конечно, это не какое-то чудо. Нужна готовность к изменениям и упорство, готовность идти вперед через всякие «не хочу» и «не могу»[57 - И при этом мягко – без (само)насилия. См. гл. 12 «2 подхода: революция и эволюция»; гл. 14 «Условия успеха».]. Всей команде, и особенно – собственникам бизнеса.
Вы готовы к этому?
Практическое задание 6
Какой подход к управлению вы используете в своем бизнесе? Насколько довольны? Хотите что-то изменить?
Глава 5. Роли в бизнесе
В бизнесе вы можете играть разные роли[58 - См. гл. 19 «Законодательная и исполнительная власть в компании».]:
• Заказчик.
• Архитектор.
• Оперативный управляющий (руководитель).
• Исполнитель.
Обратите внимание: это не должности, а роли. То есть их можно надевать и снимать, как шляпу или плащ. В жизни мы бываем в разных ролях: начальника, сына или дочери, родителя, друга. Можно играть несколько ролей одновременно.
В бизнесе – аналогично. Заказчик – это его собственник. При правильно выстроенных отношениях с командой он как бы заказывает своим ключевым руководителям бизнес, который достигнет тех или иных целей, будет таким или эдаким. Его ключевая задача – хотеть и задавать вектор. А потом спрашивать за результаты исполнения своих желаний.
Архитектор[59 - В последнее время все чаще говорят «бизнес-архитектор».] – тот, кто продумывает архитектуру бизнеса, его стратегию: на каких рынках работать, какие продукты предлагать клиентам, с помощью каких бизнес-процессов и проектов выполнять работу и достигать целей бизнеса, какая нужна оргструктура, как нанимать и мотивировать людей и многое другое. Он не выполняет работу лично. Он не ставит оперативные задачи и не контролирует их исполнение. Он разрабатывает подходы, алгоритмы и технологии и т. п., по которым потом будут многократно работать другие люди.
Оперативный управляющий (руководитель) выполняет работу головами и руками других людей. Он не ищет клиентов сам, не изготавливает продукцию, не занимается доставкой и т. д. Он организует своих подчиненных: ставит им задачи, контролирует правильность выполнения ими алгоритмов работы (заданных архитектором в бизнес-процессах и пр.). А также отвечает за результаты – достижение целевых показателей[60 - См. гл. 11 «Определяем показатели процессов».]. Например, руководитель отдела, коммерческий директор, генеральный директор. А такжеруководитель бизнес-процесса – важная роль, которую мы подробно рассмотрим в последующих главах.
