7 правил ведения сложных разговоров с коллегами и начальством
Роберта Чински Мэтьюсон
Многие разговоры на работе напоминают монолог, а не диалог. Признавая, что для достижения значимых результатов разговора требуются два человека, автор описывает, что должен сделать каждый участник для достижения наилучшего возможного результата. Используя примеры повседневных рабочих ситуаций, эта книга предлагает рекомендации, как создать правильные условия для содержательного обсуждения.
Автор выделяет семь ключевых правил общения (принципов), которые позволяют обеим сторонам глубже понять, о чем может думать другой человек, и помогают более четко сформулировать свою точку зрения. Эти правила – уверенность, ясность, сострадание, любопытство, компромисс, доверие, смелость. Книга включает советы от тех, кто был в этих ситуациях и преуспел, примеры сценариев продуктивных бесед, а также анализ уроков, извлеченных из неудачных разговоров. Читатели узнают, как подготовиться к диалогу, начать его и управлять потенциально сложным обменом словами, который обычно происходит на работе, и придут к пониманию того, что для любого разговора должен быть задействован интерес обеих сторон.
В формате PDF A4 сохранён издательский дизайн.
Роберта Чински Мэтьюсон
7 правил ведения сложных разговоров с коллегами и начальством
Roberta Chinsky Matuson
Can We Talk?
Seven Principles for Managing Difficult Conversations at Work
Данный перевод книги «7 правил ведения сложных разговоров с коллегами и начальством» печатается по соглашению с Kogan Page Ltd.
Научный редактор – Валерий Никишкин, член-корреспондент РАЕ, д-р экон. наук, профессор кафедры маркетинга РЭУ им. Г. В. Плеханова, руководитель Научного совета Гильдии маркетологов
Издательство благодарит за помощь в подготовке книги к изданию сотрудника Учебно-научной лаборатории ППРОО Наталью Широкову, учащихся Экономического лицея РЭУ им. Г. В. Плеханова Дарью Винокурову и Марию Макарову.
Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав.
© Roberta Chinsky Matuson, 2020
© Студия Артемия Лебедева, оформление обложки, 2021
© ООО «Библос», 2022
* * *
Об авторе
Более двадцати пяти лет Роберта Мэтьюсон, президент Matuson Consulting, помогает лидерам известных компаний, включая General Motors, Takeda и Microsoft, а также малого и среднего бизнеса добиваться значительного роста и прочного положения на рынке через максимизацию таланта.
Автор пяти книг – среди них Evergreen Talent: How to Seed, Cultivate, and Grow a Sustainable Workforce и международный бестселлер Suddenly in Charge: Managing Up, Managing Down, Succeeding All Around, вошедший в пятерку лучших бизнес-книг для лидеров по версии Washington Post.
LinkedIn назвал Роберту одним из ведущих экспертов в сфере работы и лидерства (LinkedIn Top Voices); она автор семи учебных курсов LinkedIn. Ее курсы также можно найти на Skillsoft, MentorBox и Knowable.
Роберта – один из немногих гостей ток-шоу «Фактор О’Райли» (телеканал Fox), которому удалось избежать жесткой критики.
С Робертой Мэтьюсон можно связаться напрямую по электронной почте Roberta@robertamatuson.com. А также через LinkedIn и Twitter @matuson
Введение
Семь правил общения на сложные темы
С чего все началось
Был 1993 год, и день начался как обычно. Я доехала до Бостона, поднялась на лифте в свой офис, мысленно готовясь к очередной рабочей неделе. Я и не подозревала, что в тот день моя жизнь изменится. Прежде чем рассказать, что со мной произошло, позвольте в двух словах объяснить, почему все дальнейшие события показались мне страшным сном.
В начале 1990-х годов меня угораздило застрять на ненавистной работе и вкалывать на босса, по сравнению с которым персонаж зловредной начальницы Миранды Пристли, которую сыграла Мерил Стрип в фильме «Дьявол носит Prada», – сущий ангел. Кстати, я уверена, что именно у моей начальницы Стрип позаимствовала манеры и тон голоса.
Как вы понимаете, мои отношения с ней оставляли желать лучшего. Дело в том, что меня нанял ее предшественник, который уволился вскоре после того, как я вышла на работу. На тот момент я не очень переживала о смене начальства, потому что боссы – они как поезда. Один прибывает на станцию, постоит некоторое время, затем отчаливает, и его место занимает другой.
С первого дня стало очевидно, что между нами нет никакого взаимопонимания и согласия, поэтому мне было очень тяжело справляться со своими обязанностями. Она была не из тех, кто выбирает выражения. Она вообще редко со мной разговаривала. Ей и не нужно было – я и так, глядя на ее нахмуренные брови, понимала, о чем она думает.
Целый год своей жизни я выделывала невообразимые кульбиты, лишь бы угодить ей. И искренне верила, что добилась значительного прогресса – до того дня, когда она заглянула в мой кабинет и произнесла три слова, которые никому не хочется слышать: «Мы можем поговорить? – И добавила: – Зайдите, пожалуйста, ко мне».
И вышла, так же внезапно, как и появилась, – вот и хорошо, я не хотела, чтобы она слышала, как бешено колотится мое сердце. Я сделала над собой усилие, чтобы хоть как-то собраться с мыслями, и отправилась к ней в кабинет – как на казнь.
Вот как развивался наш «диалог»:
Она: Вы не отвечаете моим требованиям [пауза]. Хотя не уверена, что я их озвучила.
Я [остолбенев]: Ясно.
А про себя я думала: «Какого черта?!»
Затем она стала рассказывать о своих требованиях, попутно перечисляя все, что я делала не так, как ей хотелось бы. Я сидела в состоянии полнейшего шока и все думала: «Откуда мне знать, какие у нее требования, если она никогда мне ничего не говорила? Она училась в Гарварде. Может, там преподают чтение мыслей. Я ходила в Северо-восточный университет, и курса по чтению мыслей у нас точно не было в программе».
Меня, конечно, удивили слова моей начальницы. Но одно я знала наверняка – пора искать новую работу.
Наше сотрудничество могло завершиться совсем по-другому, если бы моя начальница прочитала мою книгу. Но ведь тогда я вряд ли бы написала эту книгу.
Как бы мне хотелось сказать, что это был единственный неприятный разговор на протяжении моей карьеры. К сожалению, их было много, и я обязательно расскажу о них.
Такие кошмарные разговоры до сих пор происходят в офисах по всему миру и даже в космосе (мы еще вернемся к этой теме). Я считаю своим долгом сделать все возможное, чтобы положить им конец и чтобы то, что случилось со мной, не случилось с вами и с вашими знакомыми.
Многие разговоры на работе получаются односторонними. Они больше напоминают монолог, а не диалог. Это нужно изменить, если мы хотим добиться более плодотворных результатов и в целом получать удовольствие от работы.
Я пишу эту книгу, чтобы вы не сталкивались с тем ужасом, который мне довелось пережить. Я была молода (ну, может, и не очень молода) и не понимала, что отказываюсь от своих прав, сидя перед начальницей и не отвечая ей. Человеческие права имеют одну интересную особенность: стоит один раз от них отказаться, в дальнейшем очень сложно их вернуть.
Смиритесь с неизбежным – рано или поздно в жизни каждого из нас случается неприятный разговор. Если вы осознаете это и будете участвовать в разговоре с позитивными намерениями, вас ждет стремительный личностный рост. Зачастую самые сложные испытания приводят к удивительному преображению, и это одна из тем нашей книги.
Нам предстоит немало потрудиться, чтобы достичь такого уровня, когда все наше общение на работе будет осмысленным и эффективным. Правила, которые я предлагаю в этой книге, помогут срезать путь. Советы и навыки, о которых вы узнаете на этих страницах, позволят вам быстро занять первые ряды, где как раз и обитают эффективные лидеры и счастливые сотрудники.
Я сформулировала правила общения на работе, чтобы помочь вам улучшить отношения с начальством, коллегами и членами команды. Я занимаюсь коучингом и консультированием уже много лет, я сотрудничала с сотнями клиентов и составила модель из семи правил непростых разговоров.
Думаю, мои клиенты во многом похожи на вас. Они хотят получать удовольствие от своей работы и желают того же своим коллегам. Задача непростая, но, безусловно, выполнимая. Перечислим семь правил, которые помогут вам достичь таких же результатов, каких достигли лучшие мои клиенты.
Семь правил
УВЕРЕННОСТЬ
Первое правило – уверенность. Только обладая уверенностью, вы сможете высказать свое мнение так, что другая сторона заинтересуется и захочет выслушать вас. Я предложу вам несколько упражнений, которые укрепят вашу уверенность, и приведу примеры того, как уверенность помогает людям не просто выжить, но и добиться успеха даже в самых кошмарных разговорах.
Вы научитесь доверять себе, чтобы уверенно справиться с любой сложной ситуацией, с которой вы можете столкнуться. Мы обсудим влияние односторонних разговоров на рабочие отношения, на вашу карьеру и то, что можно сделать вам, как сотруднику, чтобы ваш голос был услышан. Мы также посмотрим, почему нужно немало времени, чтобы выстроить доверительные отношения с людьми, прежде чем высказывать свое мнение, и что происходит с теми, кто торопится.
ЯСНОСТЬ
Второе правило – ясность. Если после разговора вы когда-нибудь задавались вопросом: «Что он хотел сказать?» – то вы на собственном опыте знаете, как важно четко понимать, каких результатов вы надеетесь достичь, до того как открывать рот. Мы также обсудим, почему важно слушать собеседника непредвзято и найти решение, которое подходит обеим сторонам.
СОПЕРЕЖИВАНИЕ
Следующее правило – сопереживание. Слишком часто мы вступаем в разговор без эмпатии. Мы не задумываемся, что происходит с человеком, будь то сотрудник, начальник или коллега. Мы бездумно бросаемся в бой, а потом удивляемся, что разговор идет совсем не так, как мы планировали. Мы обсудим, как понять собеседника, его точку зрения и эмоциональное состояние, чтобы скорректировать свою тактику соответствующим образом.
ЛЮБОПЫТСТВО
Четвертое правило – любопытство. Многие делают поспешные, причем негативные выводы, когда слышат фразу «Нам нужно поговорить». Они сразу занимают оборонительную позицию. В этой главе мы поговорим о том, как любопытство избавляет от страха и недобрых предчувствий и дает обеим сторонам возможность вместе проанализировать проблему и найти оптимальное решение. Я объясню, как начать разговор с позитивной ноты, а также перечислю открытые вопросы, которые помогут лучше понять ситуацию.
КОМПРОМИСС
Пятое правило – компромисс. От правды не скроешься. Большинство непростых разговоров заканчиваются компромиссом, так почему бы не начать с него? Подумайте, сколько времени и сил вы сэкономите, если начнете обсуждение уже с готовым планом, который порадует обе стороны (насколько это возможно). Главное – сформулировать, чего вы хотите, и довольствоваться тем, что вы получите почти все, к чему стремились, хотя кое-чем придется пожертвовать.
ДОВЕРИЕ
Шестое правило – доверие. Если хотите, чтобы люди прислушивались к вам, то дайте им вескую причину для этого. В конце концов, о ваших словах будут судить по вашим поступкам. Если кричать «Вы должны слушать меня, потому что я ваш босс» или «Я знаю, что делаю», хотя видно, что ничего вы не знаете, это принесет больше вреда, чем пользы. Мы обсудим, как важно притормозить и сначала добиться доверия, а потом уже бросаться в бой.
СМЕЛОСТЬ
Наш список правил мы закончим седьмым пунктом – смелостью и умением разбираться в динамике власти на работе. Офисная политика – вероятно, самая сложная проблема, с которой сталкивается сотрудник. Эта тема не для робких, поэтому смелость я оставлю напоследок. Надеюсь, прочитав эту книгу, вы получите навыки и инструменты, необходимые для того, чтобы безопасно преодолеть минное поле внутриофисных дискуссий и интриг, без которых не обходится ни одна организация.
Нужна смелость, чтобы войти в «львиное логово» и обсудить какой-либо вопрос с человеком, который, скорее всего, придерживается иной точки зрения и обладает большей властью, чем вы. В этой главе мы обговорим самые серьезные препятствия, которые мешают продуктивным разговорам, и посмотрим, как их преодолеть. Я расскажу, как другим людям удалось выпутаться из непростых ситуаций и как это можете сделать вы.
Настоятельно рекомендую выполнять упражнения и применять все, что вы узнаете из этой книги, в повседневном общении на работе. Конечно, вы можете скорректировать предложенные здесь сценарии и подстроить их под ваш личный стиль общения.
Позвольте себе рискнуть и попробовать несколько новых подходов, которые раньше вы отвергали. Кто знает, возможно, вам (а также вашим коллегам и начальству) понравится, каким человеком вы станете, прочитав эту книгу.
А теперь за дело.
Мы обрекаем себя на неудачу
