ПРИМЕР. При падении продаж руководитель начинает усиливать работу с базами для привлечения новых клиентов, а также делает акцент на увеличение активности предложений. При этом не проводится комплексный анализ причин падения продаж, а в их числе может быть уменьшение конкурентоспособности продукта в связи с действиями соперничающих с вами компаний и сдвигом критериев принятия решений у клиентов.
Но, допустим, результаты отменные. Руководитель счастлив и смотрит в будущее с оптимизмом, планируя и доходы, и расходы. Но вполне может быть так, что отличные показатели связаны не столько с действиями компании, сколько с конъюнктурой рынка, и для оптимизма нет никаких оснований, кроме как веры в себя и надежды на продолжение положительного тренда.
ПРИМЕР. Компания намного превысила плановые показатели продаж. Радость, веселье, раздача бонусов. Из разговора с сотрудниками: все было плохо, но тут подвернулся (!) хороший контракт… Вопрос: каковы шансы на то, что чудо повторится?
Рекомендации
• Любой результат должен быть проанализирован для понимания причинно-следственных связей, и уже на основе выводов можно позволить как достаточно обоснованные прогнозы, так и разработку «сейфового замка» для исправления или развития механизмов получения нужных результатов. Любая неожиданность, что позитивная, что негативная, – признак того, что мы чего-то не знаем или неправильно понимаем значение известных фактов. Успехом можно считать нужный результат, полученный запланированными и понятными действиями. Удачу нам может принести ситуация, успех же мы создаем своими руками. В удачу можно и нужно верить, рассчитывать же можно только на успех.
• В процессе анализа результатов очень важно не подгонять факты под желаемый ответ. К примеру, в случае негатива объяснение может быть таким: «На рынке сейчас, сами знаете, что происходит». При попытке же выяснить, что, где и с кем происходит – применительно к сегменту бизнеса компании, – предлагаются факты, надерганные из различных источников и никак не позволяющие понять: а у нас-то что не так? Людям свойственно хорошие результаты относить на свой счет, а плохие объяснять «плохим рынком» и прочими внешними обстоятельствами. Руководителю лучше об этом помнить как в процессе самостоятельного анализа, так и при оценке представленных ему данных или анализа, выполненного подчиненными.
// ХРОНОФАГ
«НЕРАЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОЧЕГО ПРОЦЕССА»
Неорганизованный руководитель склонен брать скорее числом, чем умением, компенсируя избыточными ресурсами – временем, деньгами, эмоциональной энергией, переработками для себя и сотрудников, увеличением количества персонала – отсутствие продуманности и выбора правильных подходов к выполнению работ. Для него самого проще «пять раз сбегать, чем один раз подумать», поэтому он не видит большого греха в том, чтобы вынуждать к этому и подчиненных, которых такая практика обычно демотивирует. Если же руководитель подбирает только сотрудников, подобных себе, то возникает шумный и суетливый курятник. Отсюда не только избыточные издержки, но и вероятное эмоциональное выгорание руководителя и персонала, связанное с переработками и перерасходом эмоций.
Рекомендации
• Эффективная работа проходит незаметно, без ярких внешних проявлений. Если слышны громкие крики, вы видите вытаращенные глаза и мокрые лбы, то это говорит не о вовлеченности персонала, а о плохой организации рабочих процессов. Бывает, что стоимость получения результата вообще не имеет значения, но привычка не учитывать ее сродни мотовству. А руководитель-мот ведет свою компанию к банкротству. Поэтому не увлекайтесь «тусовкой», учитесь планировать анализ и выполнение необходимых действий и оставляйте в графике резервы, расширяя «окна координации» (резервные промежутки времени, более подробно об этом – в главе 3) для непредвиденных обстоятельств. Кстати, чем больше времени вы начинаете выделять для анализа данных, разработки решений и планирования действий, тем меньше неожиданностей будет возникать. Проверено.
Один из канонических подходов к научной организации труда – «правило 1 к 4»: единица времени, потраченная на анализ данных, планирование или организацию работы, позволяет избежать потери четырех – как минимум – единиц времени, потраченных на нерациональную суету. А один из законов системотехники гласит: ускорение одного и даже каждого элемента системы не всегда приводит к увеличению скорости поступательного движения и может нарушить его вектор. Переводим это на язык менеджмента: попытка ускорить выполнение наугад выбранных дел в неправильной последовательности с неизбежным попутным снижением качества их выполнения не ускорит получение нужных результатов.
• Будьте организованы даже во всеобщем хаосе или ищите другую работу. Ну а что, если, допустим, вы руководитель подразделения в компании, где планирование не в чести, а все предпочитают быстро бегать и вовсе не думать? Мне кажется, что и в этом случае ваша организованность даст вам большое преимущество в умении достигать результатов. Если же в компании ценят не результативность, а лишь среднюю скорость, то мне кажется правильным начинать искать другую работу.
// ХРОНОФАГ
«НЕОБЯЗАТЕЛЬНОСТЬ»
Неорганизованный руководитель часто не выполняет обязательств. Правда, он это делает непреднамеренно, от чего, увы, никому не легче. Давая обещание, он искренне готов его исполнить. Но при этом редко оценивает реальную возможность, не фиксирует обещания или не переносит их из списка в календарь и, даже если выполнил два предыдущих действия, туда может и не заглядывать, а каждый день вдохновенно разметать потоки свежих дел, не обращая внимания на свои записи.
Что может мотивировать руководителя к такому подходу:
• Стремление удивить и заслужить благосклонность собеседника: есть надежда, что показная «расторопность» поможет наладить нужные отношения или получить выгодный заказ.
• Иллюзия всемогущества: давая обещание все сделать быстро, мы можем чувствовать эйфорию от своих якобы больших возможностей.
Неорганизованный руководитель, уличенный в срыве обязательства, искренне сожалеет об этом печальном факте, но не винит себя, так как он – внимание! – вовсе не хотел такого исхода. Он считает себя не более чем жертвой многочисленных обстоятельств, которые изо всех сил старался преодолеть, но ему не повезло. Поэтому, сокрушаясь, он дает вам и/или себе горячее обещание не допускать такого впредь. И действительно старается выполнить все, что наобещал. За счет повышения «скорости движения» и сверхурочных, но без изменения своих изначально ошибочных подходов. Но старание, не приложенное к правильной методике, только увеличивает неоправданные издержки.
Если напомнить такому руководителю про его обязательство, то он, возможно, тут же его выполнит. За счет срыва других. Поэтому при взаимодействии с таким человеком больше всех страдают те, кто не видит необходимости или считает недопустимым оказывать давление, именно их дела чаще всего оказываются не в приоритете. Выполняются же обязательства перед более нетерпимыми, теми, кто в любой момент, не считаясь со временем суток и правилами приличия, может рявкнуть или готов создать неприятности.
Иногда неорганизованного считают безответственным, так как оба качества порождают необязательность. Но мне кажется, что безответственным правильно называть того, кто не отягощает себя заботой о выполнении данных обещаний или просто не понимает границ своей ответственности: к примеру, в случае размытого функционала или неправильного делегирования. Неорганизованный же и понимает свои обязательства, и старается их выполнить, и переживает из-за срывов, но продолжает мучиться и работать привычным способом.
Неорганизованным руководителям свойственна еще одна плохая, на мой взгляд, привычка. Не выполнив обещания, они «ложатся на дно»: перестают отвечать на телефон, письма и сообщения в мессенджерах. Если же попробовать поймать их, позвонив с чужого телефона, то можно услышать нервный речитатив: «Я все помню, сейчас очень занят, сегодня все сделаю». И трубка брошена. Маловероятно, чтобы дело в итоге было сделано, так как обещание давалось «под влиянием момента». Появляется в эфире такой человек только после того, как разделается с долгом, и часто как ни в чем ни бывало. Немного похоже на поведение несостоятельного должника, бегающего от кредитора. Возможно, это вызвано слабостью характера, нежеланием признать проблему и как минимум вовремя принести извинения.
Рекомендации
• Сформируйте привычку записывать свои обязательства. Используя термин «записать», я намеренно не акцентирую внимание на технологии записи: вы можете использовать блокнот, диктофон, приложение в телефоне/планшете или попросить об этом помощника, который всегда рядом. Выбор подходов «конвертации» обещаний в собственные действия и работу подчиненных – вопрос индивидуального удобства и рациональности.
• Не давайте поспешных обещаний. Во время обсуждения вы не всегда можете обоснованно назвать срок его выполнения или принять те временные рамки, которые вам предлагает собеседник. В ситуации, когда обсуждается сложный вопрос, вероятность такой потенциальной неизвестности я бы оценил в 99,9 %. Поэтому я считаю более правильным называть не сроки выполнения, а сроки предоставления информации о возможных сроках. При этом нужно учитывать время, которое вам потребуется для анализа самой работы и сопоставления ее приоритетов с прочими задачами у вас и сотрудников, помнить об уже запланированных делах и целесообразности их отмены ради выполнения анализа.
• Перенесите дела, которые можно перенести с наименьшими потерями.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/aleksandr-fridman/korporativnye-hronofagi-nayti-i-obezvredit-ili-kak-izbav/?lfrom=174836202) на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
notes
Примечания
1
Люфт (от нем. luft – «воздух») – зазор, промежуток. Прим. ред.
2
«Резать косты» (от англ. costs – издержки) – то есть снижать расходы. Прим. ред.
