Сначала – живая. Это какая?
Живучесть организации
Компания похожа на живое существо. В какой-то момент она может потерять гибкость и начать стареть (этот жизненный цикл организации прекрасно описан у Ицхака Адизеса). И это грустная новость. Организации, как и люди, могут стареть и умирать.
Хорошая новость в том, что организация… не обязана умирать. Как минимум она способна переживать основателя и оставаться живой и молодой на протяжении десятилетий и веков.
В Европе есть сообщество компаний трехсотлетнего возраста. В мире десятки компаний, которым семьсот лет и более. В Японии, например, до сих пор существует компания, которая непрерывно работает с девятого века. Тридцать с лишним поколений ее владельцев управляли производством традиционных циновок.
Наблюдать старение компании – грустная картина. Как поисковая активность сменяется опасением «как бы чего не вышло». Часто этот этап в жизни компании понятен уже по офису компании: тяжелые массивные шторы на окнах, портреты основателей, солидная мебель. Картина маслом: все в прошлом. Руководители и сотрудники компании с гордостью рассказывают про то, какие великолепные люди стояли у истоков. Дальше – жалобы на изменившееся время, новые поколения и безумие рынка. Так приходит корпоративная старость.
Старея, компания теряет чувство рынка и клиента, инновационность. Внутренние процессы и отношения становятся важнее жизни за окном. Первый признак живых организаций – постоянный интерес к изменению ландшафта рынка, к новым запросам клиентов.
Душа организации
Нам всем знаком принцип экономии усилий: делая что-то постоянно, мы вырабатываем алгоритмы и шаблоны, позволяющие минимизировать расход энергии (ресурсов). Это мощный приспособительный механизм. И при этом мы превращаемся в робота определенных операций. Если вы управляете автомобилем, то через какое-то время уже не вы управляете транспортным средством, а ваш робот вождения. Параллельно с вождением вы можете заниматься чем-то другим: разговаривать с пассажирами в салоне или с коллегами по телефону, слушать радио, дамы успевают навести марафет. Я себя, особенно в момент погружения в рабочие задачи, ловлю на активизации робота общения: разговариваю с людьми на автомате, односложно отвечая «да-да». Мы экономим наши усилия, но давая волю роботам операций, теряем качество человеческого присутствия.
Все это в равной степени относится к современным компаниям. Со временем ряд функций формализуется и бюрократизируется. И этот необходимый приспособительный механизм на определенном этапе развития компании (позволяющий построить в компании регулярный менеджмент, масштабировать компанию и т. д.) со временем становится ограничением.
Одна из замечательных книг по управлению, написанная нашими современниками, консультантами по управлению Давидом Шустерманом и Михаилом Ивановым, называется «Организация как ваш инструмент». Книга блестящая, но сама формулировка в оглавлении уже не кажется столь бесспорной. Ведь если организация не более, чем мой инструмент, то я и отношусь к ней как к чему-то механическому, неживому. Очередной гаечный ключ «двадцать два на двадцать четыре».
Важна многомерность представления об организации. Которой мне повезло учиться у многих клиентов и коллег. В частности, у классика отечественного управленческого консультирования Аркадия Ильича Пригожина. Пониманием того, что организация одновременно и механизм, и организм, и политическая система, я в значительной степени обязан ему. Работа только в механической, инструментальной метафоре «как хорошие щвейцарские часы», «как немецкий автомобиль» является ограничением.
Мне часто приходится отстаивать менее очевидный тезис: у организации есть своя собственная душа, она не только инструмент породившего ее владельца. Как владелец (акционер) нескольких компаний я каждый раз с удивлением переживал этот момент: созданная тобой компания в какой-то момент начинает переживаться как «не твоя», как существо с собственной идентичностью. Многие успешные предприниматели, с которыми мне довелось работать, говорят о созданных ими компаниях как о равной им личности. Так о подросших чадах говорят родители.
А как думаете вы, уважаемый читатель?
Корректно ли говорить о компании как о живом существе?
Можно ли использовать понятие «душа организации»?
Живая вода организации. Будьте как дети
Живая организация постоянно любопытствует. Не успокаиваясь на достигнутом.
И важно, что эта неуспокоенность живет в ее лидере.
В качестве примера такого лидера приведу известного многим Славу Полунина. Многие из нас с вами выросли на его «асисяй», многие знакомы с его «сНежным шоу» (одно из самых гениальных представлений, которое мне когда-либо доводилось видеть). Как удается поддерживать это шоу постоянно живым, свежим, хотя первое его представление состоялось в далеком 1993 году? За это время шоу было показано по всему миру, в десятках стран, миллионам зрителей.
Желтая Мельница Славы Полунина (это местечко недалеко от Парижа, мастерская творчества) – одно из самых креативных пространств на Земле.
Один из рецептов, мне кажется, в самом Славе. Который живет как большой и любопытствующий ребенок. Он не боится посмеяться, поиронизировать над самим собой, признаться, что чего-то не понимает. Он постоянно превращает жизнь в игру, в приключение. Так, на Мельнице постоянно проводятся «цветные дни»: когда одежда, еда – все одного цвета (белого, синего) и надо проявить немалую изобретательность, чтобы стать частью этого цветного карнавала. Созданная Полуниным «Академия дураков» – продолжение этой же темы: чтобы быть живым, надо быть дураком, счастливым дураком.
Вот цитаты самого Славы Полунина[1]:
Я как ребенок; сейчас счастлив – сейчас нет. Если несчастлив – лезу из кожи вон, чтобы это устранить. Это формула моего существования. Если чувствую, что я не в гармонии, не в радостном созидании, я воспринимаю это как болезнь. Болезнь может длиться неделю, год, я стремлюсь из нее выбраться. Это для меня ужас. Я не могу позволить себе быть несчастливым.
Если ты влюблен в свое дело, то слова сами из тебя выпрыгивают и щекочут всех вокруг. Ты переполнен и поешь, и вокруг все начинает петь с тобой. Тут секрет в том, что не нужно сразу прыгать далеко: достаточно ближайшей полянки. А когда ее спокойно освоишь, уже можно иногда забегать на следующую. Не надо сразу пытаться достигнуть бесконечного. Сразу можно только поставить цель – и пока ее не трогать. Пусть себе отдыхает, пока ты не вырастешь.
И снова вернусь к метафоре про живую и мертвую воду.
Мертвая – это та, что склеивает, связывает все в единое целое. Это структуры, формализованные процессы, протоколы и регламенты. Без этой формалистики не обойтись, она позволяет организации быть управляемой, предсказуемой, расти и масштабироваться.
Но если нет живой воды, вся структура остается мертвой, не способной к жизни.
Живая вода организации – это люди и это корпоративная культура.
Живая организация – это всегда любопытство, возможность удивиться самим себе, удивиться тому, что рядом. Увидеть за цифрами живого человека с его радостями и болями.
Часто эту непосредственность привносят руководители компании. Поэтому так важно детское в нас: умение удивляться снова и снова. Переживать эмоции и, осознавая их, получать новый импульс для развития дела.
Важная часть жизни руководителя – не дать забронзоветь самому себе. Остаться ребенком. Часто реализуя свои детские мечты. Ты мечтал ходить под парусом? Где твоя лодка?
Путешествуя и открывая новые грани в окружающем мире.
Влюбляясь и сохраняя состояние влюбленности. Один из секретов успеха Славы Полунина – это, конечно же, его жена Лена. Видящая, чувствующая, заботящаяся. Секретом и тайным источником жизни многих успешных людей являются любовь и поддержка семьи.
И эту детскую энергию – открытости, праздника, любопытства и любви – важно сохранить, культивировать в своей организации. В какой степени сотрудники вашей компании «full-on» – включены в полной степени: в свою работу и свою жизнь? Могут поделиться тем, что чувствуют (без риска быть одернутыми и наказанными)? Смеются ли в вашей компании (в том числе на серьезных совещаниях)? Смеются только над шутками первого лица? Как в вашей компании живут любовь и забота друг о друге?
Живые связи с клиентом
У любого живого организма есть связь с внешним миром, он щупает этот мир, воспринимает его и реагирует на изменения среды. А всегда ли организация чувствует своих клиентов, часто ли видит их, есть ли обратная связь? Во многих компаниях взаимодействие с клиентами устроено следующим образом: топ-менеджмент сидит в башне из слоновой кости, а куда-то на нижний этаж организационной пирамиды приходят клиенты компании. Высшее руководство не видит и не слышит их, лишь получает статистику от полевых сотрудников.
Одна из первых практик живой компании: топ-менеджеры непосредственно общаются с внешним миром, выходят «в поля».
Дирекция региональных продаж «Газпром нефти» реализовала проект «Идем на гембу». Идея заключается в том, что для полноценного понимания ситуации необходимо прийти на гембу – место выполнения рабочего процесса, собрать факты и непосредственно на месте принять решение. Руководители на один день заменили рядовых сотрудников, выполняя работу операторов, заправщиков и управляющих АЗС. В результате было сделано около 1 тыс. предложений, позволяющих повысить эффективность работы сотрудников АЗС.
В одной технологической компании меня очень впечатлил опыт интервьюирования клиентов. Раз в полгода сотрудники разных подразделений идут в клиентские компании и в течение часа интервьюируют заказчиков. Они ничего не продают, а лишь спрашивают, как клиент относится к сервису их компании, какие есть вопросы, претензии, рекомендации, как меняются потребности и ожидания клиента. Встречаются две команды: первая – все, кто в клиентской компании оказывается потребителем продукции (от бухгалтера до специалиста по эксплуатации), и вторая – все, кто продукцию и сервис предоставляет. Таким образом исследуется интегрированный клиентский опыт, путь клиента. Кстати, в ходе таких встреч описываемая компания продает больше дополнительных сервисов, чем в ходе любой лобовой продажи.
Когда я бываю в командировках в других городах, часто спрашиваю людей: назовите, пожалуйста, пять мест великолепного сервиса (рестораны, магазины, такси, химчистки), в которые вы бы отвели гостя вашего города. Часто с ответами возникают затруднения. Называют две-три точки. Как правило, это именно те живые организации, о которых идет речь в этой главе. Они охотники за лучшими практиками, перенимая новые образцы клиентского сервиса в смежных индустриях, они становятся лучшими, бывают на слуху в своем городе и за его пределами.
Живая организация интересуется своим клиентом, исследует его путь. Командирует всех своих сотрудников «на гембу», «на передовую». Создает вместе с клиентом прототипы новых сервисов и продуктов (здесь крайне полезна методология дизайн-мышления). Стремится «превзойти ожидания». Создает прототипы новых продуктов (создает их с избытком) и мгновенно тестирует эти продукты, получая обратную связь от клиентов.
Эволюция представления о живой организации. Оранжевые vs зеленые
Представление о живой организации эволюционирует.
Легче всего эту эволюцию представить в языке спиральной динамики.
Представление об уровнях спиральной динамики связано с именами Клера Грейвза (автор концепции), Дона Бека, Кена Уилбера. Подробнее со спиральной динамикой можно познакомиться, например, по книге «Спиральная динамика на практике»[2], в статьях Анатолия Баляева и Марка Розина.
Приведу ниже краткое описание кодов в изложении Дона Бека. Код – это система правил и норм. В целях краткости изложения приведу лишь описание «кодов первого порядка» (а с кодами второго вы познакомитесь самостоятельно).
БЕЖЕВЫЙ код возник 100 000 лет назад, его основная тема – исключительно выживание. Пища, вода, тепло, размножение и безопасность – вот приоритеты людей, живущих в дикой природе небольшими кланами (группы родственников) и использующих для выживания базовые инстинкты. Это пещерные люди на заре нашей истории.
В настоящее время сообщество исследователей спиральной динамики делает попытки восстановить характеристики БЕЖЕВОГО кода. ФИОЛЕТОВЫЙ код сформировался 50 000 лет назад, когда кланы превратились в группы людей, объединенных в племя и приверженных своим вождям, старейшинам, предкам, празднованиям, ритуалам и обычаям. Коренные жители Америки, австралийские аборигены, члены племени зулу из Африки и ирландские кланы – вот лишь несколько примеров таких групп.
КРАСНЫЙ код – импульсивный и эгоцентричный, он освободился от племенных уз примерно 10 000 лет назад для того, чтобы завоевывать, обманывать и доминировать над другими людьми в мире, воспринимаемом как джунгли, полные хищников. Вождь гуннов Атилла, Александр Македонский, Юлий Цезарь и Наполеон успешно создавали свои империи в мире, где до сих пор встречаются «сильные мужчины».
СИНИЙ код появился 5000 лет назад, когда главным мотивом людей стало служение высшей цели, истине или праведный путь. Носители СИНЕГО кода убеждены, что принуждение сообщества людей к определенным нормам поведения, базирующимся на вечных и абсолютных принципах, приносит стабильность и обеспечивает вознаграждение в будущем. В этот период зародились иудаизм, христианство и ислам. СИНИЙ – это базовый код для создания законов и порядка.
ОРАНЖЕВЫЙ код возник около 300 лет назад с развитием науки и европейского Просвещения. Индивидуумы, верившие в собственные силы и не боявшиеся риска, были убеждены, что изменения и прогресс – это естественные составляющие миропорядка. ОРАНЖЕВЫЙ код подталкивает людей к достижению общественного статуса и благосостояния с помощью конкуренции и поиска лучших решений. Пришествие этого кода ознаменовалось развитием свободных рынков, индустриализацией и появлением первых промышленных компаний, демократией и эмпирическими научными открытиями.
ЗЕЛЕНЫЙ код появился 150 лет назад. Его основная тема – поиск внутреннего мира и нахождение совместно с другими участниками такой формы общества, которая обеспечивает каждому социальную заботу. ЗЕЛЕНЫЙ, в отличие от ОРАНЖЕВОГО, знаменует переход от погони за статусом к эгалитарным и гуманистическим нормам поведения. Этот код подразумевает веру в то, что мы должны спасать отставших на пути к прогрессу и восстанавливать баланс природных ресурсов Земли. С появлением ЗЕЛЕНОГО кода возникли движения в защиту окружающей среды и за равноправие.
В каждом из нас и в наших организациях представлены все предыдущие уровни. Точно так же по спирали проходит развитие корпоративной культуры: от культуры выживания до культуры творчества.
Живые организации на оранжевом уровне корпоративной культуры – это стремление к максимальной эффективности, это культура успеха и достижения. Характеристика живой организации в данном случае – это поддержание высокой ориентации на клиента (все для клиента), на талантливых сотрудников (война за таланты), ориентация на эффективность (поиск явных и скрытых ресурсов эффективности), фокус на инновации (запуск механизмов поиска и реализации идей). Оранжевый код живой организации: ориентация на экспансию, на постоянное развитие, на рост прибыли и увеличение акционерной стоимости компаний.
При этом, конечно, оранжевый уровень понимает, что и разумная забота о сотрудниках выгодна организации. Известны так называемые хоторнские эксперименты, которые доказали, что люди ценят не столько изменения условий труда, сколько заботу о них, которая проявляется в этих изменениях.
Эксперимент был проведен в Чикаго на предприятиях Хоторна в 1924–1932 годах. Отсюда и название этих исследований. Ученые выясняли, какая зависимость существует между интенсивностью освещения, его изменением и производительностью труда. Весьма неожиданным оказался полученный результат. Выработка у рабочих с усилением освещения поднялась в испытательной комнате. Но производительность труда поднялась и в контрольной группе, где освещенность была неизменной. Потом освещенность понизили, однако производительность труда продолжала расти в обеих группах.
Исследования в дальнейшем были расширены. В число переменных были введены другие факторы: влажность, температура помещения и т. п. Опробованы были также различные сочетания пауз отдыха и рабочих часов. Выработка в результате всех этих изменений устойчиво возрастала (при отсутствии корреляции с изменением температуры или освещенности). В рабочей среде, кроме того, наблюдалось улучшение социального климата. Работники реагировали не на изменения условий труда, а на то, что к ним проявляли заботу и внимание (руководство и исследователи).
Что меняется на зеленом уровне корпоративной культуры? То, что Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего» относит к бирюзовому, скорее, ближе к зеленому в языке классической спиральной динамики (в этой позиции мы едины с рядом российских экспертов). Важной и новой по отношению к оранжевому уровню оказывается культура согласия. Компания больше не ориентирована на принцип «пожрать все и всех». Организация понимается как часть экосистемы. Организация начинает чувствовать свои границы. Ключевыми становятся смысловые вопросы: «А что мы даем социуму? Кому и чему мы служим?» Социальная ответственность бизнеса и сотрудничество со средой становятся новой нормой.
Изменяется иерархия целей. Конечно, у владельца или у топ-менеджмента есть понимание ценности денег. В компании, безусловно, есть KPI, финансовые планы. Но для руководителей живой компании кроме денег есть еще и цели общественного служения: клиентом организации в широком смысле становится общество.
В августе 2019 года главы более 180 американских компаний, входящих в группу Business Roundtable, подписали совместное «заявление о предназначении корпораций» (цитирую российский Forbes). Его основная идея в том, что компании должны не только удовлетворять интересам своих инвесторов, но и работать над созданием «экономики, служащей всем американцам». Авторы заявления напомнили, что «принципы корпоративного управления» Business Roundtable публиковала с 1978 года. При этом во всех версиях документа, начиная с 1997 года, говорилось, что корпорации в первую очередь существуют, чтобы служить их акционерам. Однако это утверждение не соответствует тому, как видят ситуацию главы компаний, подписавшие обновленный документ.
Теперь в нем также говорится о необходимости «превосходить ожидания» клиентов и быть им полезными; об инвестициях в сотрудников, их образование и переподготовку; о честной и этичной работе с другими компаниями, будь они «маленькими или большими»; о поддержке сообществ, в которых работают компании, и окружающей среды. Пункт о важности увеличения «акционерной стоимости компаний» в новом списке значится последним.
Документ подписали, в частности, глава Amazon Джефф Безос, исполнительный директор American Airlines Даг Паркер и руководитель JPMorgan Chase Джеймс Даймон.
«Крупные компании инвестируют в сотрудников и местные сообщества, потому что знают, что это единственный путь к долгосрочному успеху» (Джеймс Даймон).
Заявление в высшей степени примечательное. Оно символизирует не только поворот в сознании корпоративной Америки, но и отражает то напряжение, которое существует между оранжевой и зеленой корпоративными культурами, образами живых организаций.
В частности, заявление подвергла критике американская некоммерческая организация Совет институциональных инвесторов. В пресс-релизе она заявила, что «ответственность перед всеми означает ответственность ни перед кем», а инвесторы – та позитивная сила, которая заставляет компании сфокусироваться на долгосрочной эффективности.
Мой тезис, предложенный в 2018 году, состоит в том, что в ближайшие 5–10 лет мы окажемся свидетелями дискуссии и интеграции оранжевой и зеленой перспектив (в развитии организаций, в их корпоративной культуре). Это находит подтверждение со скоростью, которой я даже не ожидал.
Это напряжение проявляется в том, что сегодня в корпоративном мире лидируют и побеждают оранжевые (культура подавляющего большинства компаний в любых значимых рейтингах). И в том, что оранжевые уже не могут оставаться прежними: не обращающими внимание на местные сообщества, не инвестирующими в их развитие.
Интересен в этом смысле опыт Amazon в Сиэтле (это было предметом нашего исследования во время стажировки в 2018 году). Компания прорастает в город: более 40 зданий в Сиэтле используются компанией (в скобках заметим, что интересно и то, как компания «прописывает» себя на карте города, называя здания значимыми для компании именами, например, офисное здание, в котором работает сам Безос, называется «Day Оne»: «Каждый день – первый день»). Как следствие – рост численности сотрудников компании (в первую очередь из Китая и Индии) способствует росту цен на недвижимость. А это влияет на местное сообщество города. И это компания не может не учитывать, предлагая различные акции для жителей города: от «банановых троп» до сооружения «сфер Безоса» («яйца Безоса» в местном фольклоре), одновременно являющихся экопространством для города и переговорными для сотрудников компании. И даже если первый шаг в ориентации на городское пространство является вынужденным, то последующие действия (инвестиции в образование и т. д.) становятся осознанной политикой: принципами и практиками действия.
И подобные напряжения (дискуссии) – удел не только корпоративной Америки. Если поговорить с людьми из мира бизнеса в России, можно встретить диаметрально противоположные позиции. Первая позиция: «Перестаньте болтать о других целях помимо прибыли. Прибыль – ключевая цель жизни бизнес-организации. Не надо лишних сущностей». Сторонники другой позиций считают: «У каждой организации безусловно должны быть другие цели, помимо денег. Ориентированные на общество».
Руководитель сети салонов связи как-то рассказал мне про эксперимент, который на тот момент моего понимания бизнеса показался мне странными. Однажды на итоговом совещании в компании он заявил, что никаких планов на будущий год ставить не будет. «Сколько продадим, столько продадим. Или давайте спросим у продавцов: сколько вы продадите? Сколько они скажут, такой и план у них будет».
Я был в недоумении: как это так? Неужели можно не ставить планов продаж? В большой организации? Как можно спрашивать у продавцов, сколько они намерены продать?
Но статистика показала, что самоорганизация сыграла свою роль. В тот год продажи в сети показали самый высокий уровень.
Я не отрицаю роль вертикали власти, не хочу идеализировать самоорганизации и утверждать, что можно жить вообще без всяких иерархий. Вертикаль власти – важная составляющая организационной жизни.
В корпоративной антропологии мы часто говорим: «Власть и Любовь». Для создания и развития организации нужны обе эти силы, оба начала (подробнее о корпоративной антропологии в главе 17).
И оранжевые (эффективные), и зеленые (человечные и самоорганизующиеяся) – таков современный образ живой организации.
Живые организации постоянно тяготеют к такой самоорганизации, к созданию сообществ, которые сами себя регулируют. Мудрые руководители поступают так: ставят задачу и говорят: «Вот вам общая задача на коллектив, которую мы согласовали. Как вы будете ее выполнять, разберитесь сами. Сами разделите функции, договоритесь о процедуре голосования, принятии решений, корректировки планов и так далее».
Корпоративная культура зеленого и бирюзового уровней предполагает бóльшую самоорганизацию. Это непросто, знаю по собственному опыту руководителя. Ты уверен, что самый умный, самый быстрый и вообще главный парень в этой компании. Ты всех строил под свои ритмы и скорость. И они дают результаты. И ты неплохо справляешься. И вдруг нужно уступить место главного в решении многих вопросов, отдать их на откуп коллектива.
В самом начале работы нашей организации («Тренинг-Бутик») мы договорились о таком принципе с партнерами компании: обсуждать вопрос до тех пор, пока не договоримся. Пока есть время на принятие решения, не включать механизмы голосования и формального принятия решения. Это было непросто, тебе хотелось бежать, а сотрудники предлагали неспешно идти. Но если мы приходили к консенсусу, то движение было осознанным, согласованным, с комфортным темпом работы для каждого.
«План – ничто, планирование – все», – это высказывание приписывают Дуайту Эйзенхауэру. Или мягче: «Планирование важнее плана» (Игорь Ансофф). Главная мысль идентична: процесс согласования важнее текущей версии документа. План может измениться завтра под влиянием внешних факторов (санкций, курса доллара и так далее). Но возникшая в ходе обсуждения согласованность поможет в дальнейшем быстро находить решения.
В целом ряде компаний я слышал такую фразу: «Мы хотим быть великими, а не большими». Необязательно быть самыми крупными для того, чтобы считаться великими, выдающимися, уникальными. Это движение от «экспансии любой ценой», «занять как можно большую долю рынка, территории» к оптимальному варианту взаимодействия со средой[3].
Надеюсь, нам удалось показать, как эволюционирует сам образ живой организации, как в диалоге оранжевой и зеленой парадигм выплавляется новый образ корпоративной культуры современной компании.
И это то, что интуитивно чувствуют многие руководители российских компаний (даже не читавшие тех замечательных книг, о которых мы упоминаем).
Живое: взгляд компании
Каждая успешная корпоративная культура уникальна.
И важно, что у компаний появляются свои трактовки «Живого» – того, что компания понимает как предмет своей заботы и передает как ключевое послание для своих сотрудников.
Один из примеров трактовки Живого в текстах компании – компания «Буше», сеть пекарен-кондитерских из Санкт-Петербурга (основатель компании – Олег Лега).
Приведу ниже фрагмент текста о культуре «Буше», специально подготовленный для нас Анной Мамонтовой:
«Быть живым в любой момент времени» – это наше вИдение. Мы так живем. Быть живым – это присутствие в моменте. Не просто осознавание (фиксация происходящего), а именно способность проживать, чувствовать жизнь в любой ее момент. Еще некоторое время назад существовал тренинг для сотрудников, который назывался ВСР, но в последние годы этот подход настолько пропитал собой все бизнес-процессы компании, что его точно можно назвать отражением нашей культуры. Что такое ВСР? Вижу, слышу и реагирую. Вижу: я вижу человека в человеке, вижу тебя, ситуацию, происходящее. И не просто вижу, а замечаю. Я слышу. Слышу тебя и слышу, как происходящее отзывается во мне, слышу себя, сверяюсь с собой. Реагирую: реагирую не автоматически, а из этой точки сверки. Реагирую – это про действия. Про то, что я делаю, и то, что мы делаем вместе: это наш продукт… живые закваски, сыр, который мы варим сами, использование натурального сырья высокого качества и, конечно, живые взаимоотношения. Например, у нас нет скриптов для общения с нашими гостями. То, что скажет гостю официант, продавец, администратор, нельзя поместить в скрипт. Скрипт – это что-то статичное, не позволяющее живо реагировать на то, что происходит вокруг. Мы доверяем ребятам.
Если говорить про доверие в целом, это очень важная часть культуры. Речь даже не столько про слепое доверие, а скорее про культуру взаимоотношений, где это доверие может рождаться. И поддерживать эту культуру – наша как компании ответственность.
Олег где-то полтора года назад начал делиться своими знаниями и практиками, которые он копил порядка 18 лет, в формате трехдневного мероприятия, состоящего из набора медитативных техник, на которое может записаться любой сотрудник. Это место встречи с собой. А встреча с собой настоящим – шаг к осознанности.
Говоря откровенно, мы потеряли некоторых сотрудников после практик, потому что люди понимали, например, что работа в экономическом отделе – это не мечта всей жизни. Что мечта всей жизни – это дизайн…
Но мы готовы идти на это, потому что это про настоящее.
И, наконец, живость для нас – это способность быть гибкими. Чувствовать поток, находиться в нем, живо откликаясь на изменения, прокладывая свой путь.
Глубина в простом. Когда находишь свое, тебе не все равно. Жизнь – это про неравнодушие. Около полутора лет назад родился манифест Новой искренности. Это философия бережного отношения к себе и окружающему миру. Так в нашу культуру вошла еще одна важная часть – экологическая. Все мы так или иначе влияем на экологию. Мы сократили на 60 % объем вывозимого на полигон мусора. В рамках созданного нами сообщества «Зеленый бизнес. Живая планета» мы проводим форумы и иные мероприятия, на которых бизнесы могут объединяться в экологических инициативах, обмениваться идеями и находками. Наши экологические проекты простираются от отказа от одноразового пластика до строительства теплицы, которую мы сейчас проектируем. Мы будем «забирать» тепло на производстве и использовать его на отопление теплицы в холодное время года, а продукты, выращенные в теплице, будут поступать в наши Буше.
Когда мы рассказали о манифесте в Буше, многие люди сказали нам: «Ура! Наконец-то! Мы давно раздельно сортируем мусор дома, как здорово, что теперь мы делаем это в компании!» И для нас это про единомыслие и про «быть настоящими».
Этот текст является замечательным примером рефлексии компании ее собственной культуры. И отличным примером того самого зелено-бирюзового тренда (по спиральной динамике), о котором мы говорили выше.
Эпоха мудрости: первое приближение
Рикардо Семлер, президент бразильской корпорации «Semco Partners», реализовавший описанные выше зеленые принципы и практики управления у себя в компании (принципы производственной демократии), обеспечивший двузначный рост финансовых показателей компании в течение 14 лет подряд, как-то сказал: «Мы научились строить организации на принципах производительности. Мы живем в эпоху экономики знаний, в постиндустриальную эпоху. Вот только мы не приблизились к эпохе мудрости» (посмотрите выступление Семлера на TED, почитайте его книги, переведенные на русский язык. Он потрясающий!).
Итак, что же такое эта эпоха мудрости? В развитии человеческого общества и в управлении?
Вот лишь некоторые наброски, важные для наших последующих размышлений.
Это про умение жить и управлять с фокусом на человеке («все прогрессы реакционны, если рушится человек», А. Вознесенский).
Про умение видеть контексты и отдаленные последствия принимаемых решений. Понимать, что человек живет в культуре и в природе.
Это про великую И, когда мы логику выбора «или – или» меняем на интеграцию при помощи союза И (и про это становление интегрального видения блестяще пишет Кен Уилбер – возможно, самый интегральный ум современности).
Это про отказ от тотальной иронии постмодернизма. Эпоха постиронии и новой романтики (мне кажется, это чувствовал Александр Кравцов, лидер «Руян-города» и «Экспедиции», когда предлагал проект «100 успешных романтиков»). Концепция метамодернизма (метамодерна) сформулирована Робином ван ден Аккером как синтез проекта модерна и постмодерна, как «новый глобализм».
Наш ответ в том, что живые организации – это и есть приближение к эпохе мудрости, к корпоративной культуре нового типа.
К культуре организации как части целостного мира. И крайне важными становятся те контексты (экологические, социальные и другие), которые компания выделяет как значимые для себя).
Быть эффективной и человечной одновременно. Сочетающей характеристики оранжевой и зеленой культур, глобальность мышления и конкретность (локальность) действия.
Помню, меня впечатлил ответ Олега Хусаенова, владельца «Атлант-М» (автодилер), на вопрос о его предпринимательской мечте. Олег ответил: «Будучи большим, оставаться маленьким».
Это про то, чтобы при любом размере не потерять чувствительность к этому миру и скорость реакции (принятия решений).
Ориентированной не только на горизонтальное, но и на вертикальное развитие (смысловое, ценностное).
Ориентированной на интеграцию лучших практик и поиск собственной уникальности. Сегодня любая компания может находить идеи и практики для своего развития на всем масштабе человеческой истории и во всех типах организаций (в т. ч. некоммерческих).
Понимающей свое развитие как процесс проб, ошибок и извлеченных уроков.
Культуру живых компаний мы и продолжим исследовать в следующих главах нашей книги.
Вопросы и задания
Какие примеры живых компаний вы можете привести (известных вам по личному опыту или известных из литературы)?
Руководителю:
1. Актуально ли для вас определение компании как живой? Каким характеристикам живой компании (не)соответствует ваша компания?
2. Писали ли вы когда-то о важном для вас и вашей компании?
• Напишите. Страничку текста. Так, как сможете.
• Покажите нескольким людям в вашей компании.
Обсудите с ними, что из этих идей и ценностей достойно коммуникации в компании.
Ваши ответы присылайте по адресу: kukmark@yandex.ru.
Глава 3
От средневековых гильдий до современных корпораций. Смыслы и определения
Так что же такое корпоративная культура?
Говорить о корпоративной культуре, оценивать ее значение и изучать стали сравнительно недавно. Термин «корпоративный» возник от латинского «corporatio» – объединение, сообщество. Корпоративная культура дословно – культура сообщества, объединения.
При этом самому явлению корпоративной жизни и корпоративной культуры – тысячелетия. У феномена корпоративной культуры множество корней и исторических прототипов. Любое сообщество людей порождало свою культуру: культуру племени, поселения, государства. Известны сотни определений понятия «культура», мне ближе этимология этого слова, связанная с возделыванием клочка земли, на котором проживал наш древний прародитель (и продолжаем проживать мы). Совместное возделывание земли, совершенствование ремесла, работа над отношениями и правилами, складывание и передача коллективных представлений об устройстве мира, его героях – все это сквозные линии развития корпоративной культуры в истории человечества.
Обратимся, например, к средневековым гильдиям. В средневековых профессиональных сообществах, цехах и гильдиях, были свои правила поведения, свои уставы. Нарушение писаных и даже неписаных законов могло приводить к исключению из гильдии. Уже тогда профессиональные объединения имели внешние атрибуты. Обычно они были связаны с покроем и цветом одежды, аксессуарами, тайными символами принадлежности, поведенческими знаками, по которым члены сообществ могли отличать «своих» от «чужих». Члены ремесленных гильдий, например, имели собственную цветовую гамму, прообраз нынешнего корпоративного цвета. Кроме того, гильдия имела свой герб и святого патрона, мастера выступали духовными наставниками учеников (чем не современный коучинг?). Цеховая система также предполагала и систему обучения, которая позволяла сменять статусы с «ученика» на «подмастерье» (аналог современного тренинга), а после сдачи самостоятельного «шедевра» (аналог современной проектной работы) стать «мастером».
Считается, что первым употребил словосочетание «корпоративная культура» (в значении, близком к современному) немецкий фельдмаршал Гельмут фон Мольтке в XIX веке. Так он называл взаимоотношения, сложившиеся в профессиональном военном сообществе. С точки зрения военачальника силу и монолитность армии придавал именно этот неписаный свод правил и кодекс чести прусского офицерства, который Мольтке и называл корпоративной культурой, призывая к ее сохранению и развитию.
В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской корпорации.
И в наши времена на армейских примерах продолжают иллюстрировать многие выдающиеся и теневые стороны корпоративной культуры, ее отдельные элементы. От «Лидеры едят последними» Саймона Синека (пример, когда офицеры спецподразделений едят после рядовых, заботясь об их довольствии) до шокирующего выступления Филипа Зимбардо, автора знаменитого Стэнфордского тюремного эксперимента «Как добрые люди становятся злодеями» (выступление можно найти на TED), где он показал на примере пыток в тюрьме Абу-Грейб, как добропорядочные американские солдаты в условиях закрытой тюрьмы начинали использовать жесточайшие методы пыток применительно к заключенным (по сути, список механизмов, стимулирующих жестокость в условиях закрытой культуры). От массового героизма советских и российских солдат в годы Великой Отечественной войны, в Афганистане и в других горячих точках до неуставных отношений из «Ста дней до приказа» и личного опыта многих служивших в Вооруженных силах.
В нашей стране аналоги понятия «корпоративная культура» использовались в первые годы советской власти. В 1920-е годы руководитель Центрального института труда (ЦИТ) при ВЦСПС СССР Алексей Гастев в книге «Как надо работать. Практическое введение в науку организации труда» вводил понятие организационной культуры. Он писал: «Культура производительности человека является предпосылкой его трудовой культуры».
Прочитайте, например, статью Гастева, опубликованную в ноябре 1923 года в «Правде» «Почему немец работает лучше русского?». Вот каков был ответ Гастева: «Немец, не знающий слова «НОТ», обладает тем, что автоматически обеспечивает ему рассчитанную организацию работы, – трудовой культурой. А нашему рабочему ее надо еще прививать. Именно прививать, а не проповедовать! Ибо культура в понимании Центрального института труда (ЦИТ) – это не начитанность, а сноровка, и воспитывается она не агитацией, а тренажом» (не эти ли публикации стоили жизни Алексею Капитоновичу? Он был репрессирован в 1938-м и расстрелян в 1939 году).
За последние полвека создано множество исследований по корпоративной культуре, в том числе российскими учеными, написано немало книг по этому вопросу, сформулированы определения корпоративной культуры.
Начнем с одного из самых известных и, пожалуй, самого цитируемого (и определения, и автора по теме «Корпоративная культура»).
Культура – это совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными.
Эдгар Шейн[4]
Что подчеркивает классик?
• культуру формирует и несет на себе конкретная группа людей;
• культура складывается исторически;
• культура формируется в процессе внешней адаптации и внутренней интеграции;
• то, что оказалось ценным для выживания группы в этих процессах, закрепляется как модель для подражания и передачи следующим поколениям;
• для того чтобы стать своим, надо впитать основы наработанной коллективом культуры.
Если мы посмотрим на другие известные определения корпоративной культуры, они, как правило, близки к определению Э. Шейна.
Вот, например, определение Э. Жака, значительно опередившее шейновское по времени (надеюсь, за пределами этой книги вы познакомитесь с его концепцией «реквизитной», или «правильной» организации):
• «Корпоративная культура – это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали своими» (Э. Жак).
Корпоративная культура – это то, что принимается (разделяется) всеми или большинством. Часто неосознанно. Тот бульон, в котором варятся люди организации. И то, что зачастую выглядит странным для новичков и внешних посетителей.
Приведем несколько определений, добавляющих важные смыслы к определению Э. Шейна.
• Корпоративная культура – это комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации, эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп (Х. Шварц и С. Дэвис).
Ключевое слово здесь «поведение». Корпоративная культура в конечном счете проявляется в поведении работающих в организации: от первого лица до рядового сотрудника. И это внимание к поведению, проявляющему установки, мы еще не раз вспомним на страницах нашей книги.
• Корпоративная культура – это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, то, что отличает ее от всех других в отрасли (К. Голд).
Корпоративная культура – это индивидуальное выражение общих закономерностей, уникальность корпоративного лица, способ индивидуализации и масштабирования индивидуального. Все счастливые организации счастливы своим уникальным способом.
• Корпоративная культура – это корпоративная смыслосфера, фундамент и звезды.
Корпоративная культура через миссию, систему ценностей и целей задает поле представлений о том, зачем, ради чего существует организация, ради чего работают сотрудники. Мотив из Виктора Франкла: «Человек, который знает «зачем», сможет вынести любое «как». Добавим: это также верно и для компании.
• Корпоративная культура – проекция первых лиц организации. Или так: проекция культуры первых лиц (управленческий фольклор).
Именно с первых лиц, основателей и акционеров, и начинается культура организации. На них смотрят, по ним сверяют курс, определяют, откуда дует ветер, что можно и нельзя в организации.
• Корпоративная культура – это уклад жизни организации.
В 90-е годы XX века мне довелось поработать в Школе Самоопределения (со школой я дружу до сих пор), где директором был Александр Наумович Тубельский. Александр Наумович много сделал для становления в России педагогики свободы, ценности ученика, его выбора (самоопределения). В современное школоведение он ввел важное понятие – «уклад школы». Понятие уклада он определял как «скрытое содержание образования», вот какие параметры он включал в понятие уклада школы:
• различного рода дифференциацию школьников по способностям, включая наше отечественное изобретение последних лет – классы коррекции и специальные классы для одаренных детей (классы «дураков» и классы «ботанов», как их называют сами дети);
• структуру реальной власти в школе (тоталитарную или иерархическую, демократическую или либеральную);
• язык класса или школы (разумеется, не по формальному признаку, а по реально действующим семантике, тону, стилю и объему лексикона);
• сложившуюся практику отвечать учителю то, что он ждет, а не то, что думает ученик;
• умение действовать в ситуации контрольной работы или экзамена (не культурные формы поведения в ситуации испытания, а сложившиеся правила списывания, подглядывания, угадывания и т. п.);
• реальное распределение учебного времени (не по учебному плану или расписанию, а фактически используемого учеником времени – у одних учебное время составляет реально 12 часов в день, у других не наберется и получаса).
Этот отрывок из текста А.Н. Тубельского показывает, какие аспекты школьной жизни и составляют ее суть, реальную повестку – в нашем языке корпоративную культуру школы (разговор о школах и скрытой повестке мы продолжим в главе 9).
• Корпоративная культура – это то, как принято здесь (Д. Денисон&«Тренинг-Бутик»).
Я впервые встретился с понятием корпоративной культуры в нежном возрасте. Это определение дал мне почтенного возраста ленинградец, блокадник. Во время прогулки по Невскому я небрежно бросил скомканный фантик мимо урны. И услышал очень интеллигентное замечание: «Молодой человек, здесь так не принято». Это «у нас так не принято» я запомнил на всю жизнь.
Культура воспроизводится через людей, через послов (амбассадоров), манифестирующих ее нормы, проявления. Возможно, вы возразите: по-разному принято в одном и том же месте, разные социальные группы, страты, слои существуют в одном и том же пространстве. И будете правы. В культуре крупной организации, конечно, присутствуют субкультуры. Их динамику взаимодействия мы еще обсудим.
Позднее, занимаясь вопросами организационной культуры, я понял, что короткое «у нас так принято» или «у нас так не принято» – точное и самое короткое определение корпоративной культуры, используемое нами, «Тренинг-Бутиком» в работе.
Когда надо сказать коротко, что такое корпоративная культура, мы пользуемся этим определением: «Корпоративная культура – это то, как принято в данной организации вести дела, относиться к коллегам, ко времени, к клиентам».
С этим определением и смыслами связано понимание корпоративной культуры как культурного кода организации, ее ДНК (DNA): того, что наследуется/воспроизводится.
• Корпоративная культура – это культурный код организации, ее ДНК (слова народные).
Корпоративная культура эволюционирует на протяжении жизни компании. Она – динамический объект. А следовательно, развиваема. Одной ногой коренясь в прошлом, другой ногой она находится в будущем. Про то, как развиваема и почему это невозможно сделать по приказу, в следующих главах.
Ключевые характеристики культуры
Ниже я приведу ключевые характеристики культуры. Эти характеристики я привожу на основе текстов наших нидерландских партнеров – И. Крамер и Д. Браун (о подходе, авторами которого они являются, мы еще расскажем в главе 17).
• Культура находится между людьми.
Культура всегда в пространстве «между». Ее трудно схватить за «хвост». Но она всегда присутствует между людьми, видна в том, как устроено взаимодействие, и да простится мне такой каламбур, «культура – в поле».
• Культура создает порядок из хаоса.
Культура – способ создания порядка, задания норм и табу (запретов). Кто должен первым представиться? Как допустимо и недопустимо себя вести? И так далее.
• Люди формируют культуру. Культура формирует людей.
Культура, задающая порядок и нормы, тоже изменяется. Через поведение и действия конкретных людей, меняющих нормы. И задающих новый порядок.
• Культура постоянно изменяется.
Культура постоянно пульсирует: любая новация устаревает, период стагнации сменяется культурным взрывом. И этот механизм работает, пока существует человечество.
• Культура состоит из субкультур.
Культура не едина, она фрагментарна, лоскутна. Культура целой компании состоит из субкультур составляющих ее отделов и проектных команд, субкультур выходцев из различных компаний (откуда они и пришли на нынешнее место работы), субкультур «верха» и «низа», различных географий (когда все филиалы федеральных округов оказываются разительно несхожими) и т. д. Взаимодействие этих субкультур – еще один источник изменения культуры.
• Культура дает уникальные ответы на универсальные вопросы.
У человечества есть вечные вопросы о смысле жизни, о том, что такое благо, прекрасное, справедливое. И есть уникальный способ ответа на эти вопросы применительно к конкретному человеку, организации, месту. Эти ответы живут в культуре. И они всегда конкретны и уникальны.
• Культура придает смысл.
Культура всегда источник ответов на вопросы «зачем?» и «почему?».
• Культура функциональна.
Ответы культуры используются конкретными людьми и группами для определенных целей и в чьих-то интересах.
• Культура задает ритм.
Мы все живем в определенных ритмах: годовых, квартальных, месячных, дневных. Ритмы эти часто вызваны к жизни внешними факторами: сезонностью бизнеса, сроком сдачи отчетности, графиками клиентов и поставщиков. Как синхронизировать внешние и внутренние ритмы человека и организации? Культура задает и хранит ритмы, призывая нас слушать ритм и становиться его со-творцом.
• Культура позволяет играть.
В культуре мощное игровое начало: энергия игры является движком для многих продуктивных изменений в корпоративной культуре.
Вопросы и задания
1. Какое из приведенных определений корпоративной культуры вам ближе?
Возможно, у вас есть свое определение корпоративной культуры.
2. Если корпоративная культура состоит из субкультур, какие субкультуры вы можете описать в своей компании?
Руководителю:
Часто для иллюстрации того, что такое корпоративная культура, руководитель использует историю (анекдот, метафору): «Культура – это когда…». Как это просто объяснить человеческим языком (с поправкой на вашу аудиторию)?
Своими ответами вы можете поделиться по адресу: kukmark@yandex.ru.
Глава 4
Зачем нужна корпоративная культура?
А зачем нужна эта корпоративная культура?
Вопрос справедливый.
Уж слишком много сил, инвестиций временем и здоровьем требует эта самая культура.
Корпоративная культура увеличивает эффективность бизнеса и является его долгосрочным стратегическим преимуществом
Сильная корпоративная культура коррелирует с высокими бизнес-показателями. Поясним здесь понятие «сильная» культура – это когда различные подразделения компании воспринимаются как части одной компании (а не различные компании с разными системами ценности). Когда различие субкультур внутри культуры предприятия не является критическим, когда сотрудники в разных подразделениях и офисах несут схожие ценности и демонстрируют идентичные модели поведения.
Яркий пример сильной культуры – IKEA. Мой коллега, которому довелось работать с Ингваром Кампрадом, основателем компании, говорил: «Культуру IKEA можно было вырубать топором из воздуха». Есть ряд историй про Кампрада, про то, как открывая очередной магазин, он отказался перерезать ленточку. Объявив магазин открытым, один из богатейших людей планеты свернул ленточку и вернул ее управляющему открытого магазина: «Пригодится». Столь концентрированным был (и верю – сохранился) дух разумной экономии в компании: когда менеджмент компании пользуется общественным транспортом, эконом-классом в самолетах, а взгляд каждого сотрудника заточен на поиск возможной экономии.
Сильная корпоративная культура – одно из самых устойчивых стратегических преимуществ компании в долгосрочной перспективе. Технологии копируются, культура слабокопируема (конкурентами) и является основой долгосрочного успеха компании.
Яркий пример – компания Toyota. Многим компаниям удалось перенести на свою почву основы TPS (Toyota Production System) – Производственной Системы Тойоты. Но только некоторым удалось воспроизвести уникальный дух Тoyota – дух постоянных улучшений. Говорят, что комментируя открытость внешнему миру, представители Тоyota отвечают: «Смотрите все, вы все равно не скопируете культуру».
И это один из верных признаков сильной культуры: когда в позиции наблюдателя ты отчетливо понимаешь, что простым переносом технологий (установкой правильных досок или выделением перерывов для анализа улучшений) не удастся воспроизвести целостный процесс. Или переносить вместе с людьми и почвой, или выращивать у себя: с опорой на оригинальную модель и учетом местных почв, меняя установку и привычки (вспомните статью Гастева про русских и немцев).
Корпоративная культура способствует успеху компании у клиентов
Бренд компании и корпоративная культура – две стороны одной медали.
Самобытная корпоративная культура, как правило, становится мощным инструментом привлечения новых клиентов.
Рассказы о компании становятся средством продвижения ее продуктов.
Начнем с известного исторического примера компании Tesco, когда в конце 90-х годов XX века компании удалось вернуть приверженность клиентов в значительной степени за счет работы с корпоративной культурой и персоналом компании.
• В начале 90-х годов XX века Tesco испытывала серьезные трудности. Европейские магазины со сниженными ценами начали проникать на британский рынок. Цена акций второй крупнейшей сети супермаркетов в Великобритании (Tesco) упала на 40 %.
• В этом же году будущий исполнительный директор компании Терри Лихи был назначен директором по маркетингу.
• В последующие несколько лет под новым маркетинговым слоганом «Каждая мелочь имеет значение» Tesco провела более ста акций по улучшению впечатления от покупок у своих клиентов. К ним относится в том числе и первая общенациональная программа потребительской лояльности, клубная карта, система работы кассиров «один впереди», призванная минимизировать время ожидания в очереди, и серия акций по снижению цен, включая новую линию продуктов под собственной маркой.
• 1995 год, когда Tesco обогнала Sainsbury`s и стала лидирующим розничным продавцом продуктов питания в Великобритании, ознаменовался также созданием внутри компании Отдела по изучению потребителей (ОИП).
• Когда Терри Лихи был назначен новым исполнительным директором (1997), он взял в руки руководство компанией, которая была на подъеме. После длительного периода исследования работников и консультаций с менеджерами летом 1997 года Tesco очень сдержанно представила 5 основных ценностей и восемь заявлений (принципов), касающихся персонала.
• Заявления об основных ценностях:
– понимать покупателя лучше, чем кто-либо другой;
– быть энергичным, готовым к новизне и риску ради улучшения жизни наших покупателей;
– использовать знания, масштаб и технологии для предоставления покупателям максимальной ценности во всем, что мы делаем;
– понимать, что у нас работают прекрасные люди, и использовать это преимущество для того, чтобы сделать процесс покупки приятным для наших клиентов, приятнее, чем у любого из наших конкурентов;
– завоевывать уважение ценностей компании со стороны персонала и ценить вклад сотрудников.
• Заявления, касающиеся сотрудников:
– все сотрудники Tescо – розничные продавцы, это одна команда, команда Tescо;
– в Tescо сотрудники получают вознаграждение за создание ценностей для покупателя;
– в Tescо люди готовы взять на себя риск, оказать поддержку и не винят других в ошибках;
– люди Tescо говорят со своими сотрудниками, выслушивают их и делятся знаниями, которые могут быть использованы;
– сотрудники Tescо уважают других и доверяют друг другу;
– люди Tescо уважают всех покупателей, местное сообщество, поставщиков и конкурентов;
– люди Tescо стремятся к личному совершенству во всем, что делают, – мы прикладываем все усилия для того, чтобы сделать все по максимуму;
– люди Tescо умеют веселиться, радоваться успеху и учиться на ошибках.
• Вскоре после запуска ценностей было проведено исследование сотрудников «Точка зрения», которое было призвано определить, насколько на тот момент сотрудники ассоциировали компанию с этими основными ценностями и заявлениями. Результаты показали, что Tescо придется решить много сложных задач, если они хотят соответствовать тем устремлениям, что были обозначены во многих из этих заявлений.
• Самые положительные ассоциации у сотрудников были связаны с покупателями. Например, 84 % связывали «уважение к покупателям», 82 % – «создание максимальной ценности для покупателей» и 75 % – «возможность превзойти желание покупателей» с работой в Tescо. Однако всего 40 % сотрудников считали, что их деятельность ценится компанией, только 43 % чувствовали, что «их ценит их непосредственный начальник», и 44 % связывали «то, что их выслушают и оценят их мнение», с работой в Tescо. Отчетный доклад в то время показал, что совсем немногие из ориентированных на сотрудников ценностей были воплощены в действительности.
• Топ-менеджмент компании проделал в 1997–1999 годах огромную работу по устранению дисбаланса между потребительской удовлетворенностью и ощущением работников, что о них заботятся. Последующие исследования «Точка зрения» показали значительный рост удовлетворенности сотрудников и на несколько лет закрепили лидерство компании на рынке.
Какие выводы мы можем сделать из кейса Tescо?
1. Культура компании часто зарождается и трансформируется при необходимости изменения отношения к клиенту и практик работы с ним.
2. Важно устранить дисбаланс между отношением к клиенту и к сотруднику: если наши сотрудники чувствуют, что их не ценят, это скажется и на клиенте.
В данный момент у компании все далеко не так «шоколадно», но, как пишут журналисты, «это совсем другая история». Хотя и в этой истории есть важный урок: никакие прошлые успехи и победы не гарантируют будущих достижений. Лучшие потому и лучшие, что они лучше и быстрее меняются (трансформируя в том числе и корпоративную культуру).
Другой пример клиентоориентированной и самобытной корпоративной культуры – компания Zappos, ее культура ярко описана в книге Тони Шея «Доставляя счастье»[5].
• Компания стала известна своей корпоративной культурой, пожалуй, не меньше, чем обувью, которую она продает онлайн.
• 10 заповедей (ценностей) компании известны не только сотруднику, но и многим клиентам.
1. Вызывайте «ВАУ!» – чувство удивления качеством того, что вы делаете.
2. Принимайте и поощряйте изменения.
3. Создавайте и поддерживайте позитивную и необычную атмосферу.
4. Мыслите творчески и нешаблонно, будьте дерзкими и смелыми.
5. Стремитесь к росту и повышению уровня образованности.
6. Будьте открытым и честным, делитесь с окружающими любой информацией, которая может оказаться им полезной.
7. Культивируйте среди сотрудников/соратников позитивный командный дух и создавайте уютную семейную обстановку.
8. Старайтесь делать большее меньшими средствами.
9. Будьте решительным и увлеченным.
10. Будьте скромным.
• Основным принципом работы компании является желание сделать клиента счастливым. И сотрудников не ограничивают в том, как они этого достигают. Приведу один пример из нашего визита в Zappos в 2018 году. Вы, конечно же, знакомы с тем, как работает классический кол-центр: жесткие скрипты разговоров, лимит времени на общение с клиентом (60–120 секунд) и т. д. В Zappos нет скриптов, известен ряд разговоров, которые продолжались несколько часов. В компании говорят: «Если нам звонят вместо 911 (службы спасения), мы готовы организовать эвакуацию клиента из Невадской пустыни». В ответ на удивления посетителей в Zappos отвечают: «Самое главное – счастье, удовлетворенность клиента. И мы делаем все, чтобы поддержать это клиентское впечатление. Если вы хотите какой-то KPI, то это количество повторных звонков тех, кто позвонил к нам первично. И этот показатель у нас около 97 процентов».
• Один из примеров встречи с культурой Zappos, рассказанный Борисом Дьяконовым (банк «Точка»). Борис обратился в Zappos, зная, что компания не работает в России. Каково же было его удивление, когда он получил ответ. Более того, компания договорилась с европейским партнером о доставке Борису выбранной им пары обуви. Так у Zappos в России появился еще один фанат.
• Zappos нанимает сотрудников, чьи взгляды соответствуют корпоративной культуре компании. В конце первой недели обучения компания предлагает каждому новичку оплату за эту неделю плюс бонус в размере 2000 долларов, чтобы он бросил работу и прямо сейчас покинул компанию. Цель этого предложения – отсеять сотрудников, которых интересуют только деньги.
• Пару лет назад компания переехала из Сан-Франциско в Лас-Вегас. Одно из объяснений этого перемещения было таким: «Нам нужна была культура города-праздника. Города, который, как и мы (компания круглосуточно обслуживает клиентов по всему миру), никогда не спит».
К счастью, в России тоже много примеров, когда культура компании становится дополнительным фактором привлекательности ее продукции для клиентов.
