«Смириться с неопределенностью и не ждать ясности в ближайшем будущем. Найти баланс между разумным самоограничением и сохранением полноты жизни. Стремиться к пониманию и осмыслению происходящего, но не надеяться, что оно придет быстро и окончательно. Искать новые возможности под руинами рухнувших планов. С пониманием и любопытством относиться к тем, кто иначе воспринимает ситуацию и реагирует на нее, не конфликтовать с ними, а обмениваться опытом. Вырабатывать психологический иммунитет. И помнить, что и это пройдет, и быть готовым засучить рукава, когда настанет время».
Для бизнеса это означает сокращение горизонтов и увеличение интенсивности пересмотра стратегических планов. Работу с портфелем продуктов и пулом вариантов и стратегий. Наблюдение за поведением клиентов в режиме реального времени и реакцию adhoc. Мышление стартапера (при обременениях давно работающего бизнеса).
И вот уже отели начинают предоставлять комнаты для того, чтобы переждать карантин (для самоизоляции), детские центры начинают оказывать услуги «диджитал-нянь», а представительницы древнейшей профессии (почти не меняя дресс-кода) начинают оказывать услуги по доставке продуктов питания.
Первая ошибка – пропустить кризис как шанс для личного и организационного развития. Не разгадать смысл. Не увидеть возможности. Запаниковать.
Вот несколько идей и советов для бизнеса в кризисное время от Дмитрия Кибкало, основателя компании «Мосигра».
• Первое желание в кризис – зарезать все возможные косты. Но важнее сосредоточиться на источнике нового дохода.
• Внимание к потребностям клиентов. Меняются способы удовлетворения, но сами потребности остаются.
• Важно не бояться просить поддержку у клиентов.
• Я записываю изменения, которые происходят, и сопоставляю их с потребностями, которые хочу удовлетворить. До кризиса такой подход был при запусках стартапов. На пересечении перемен и старых потребностей возникает новый продукт.
• В стартапах чаще рождаются интересные идеи, т. к. в них достаточно одного «да», а в больших компаниях достаточно одного «нет», чтобы идея не реализовалась. Голосованием прорывную идею родить не получится. Надо беречь идеи, которые могут показаться сумасшедшими.
• Попробуйте на секунду представить, что эта ситуация на полгода или год. Есть ли у нас жирок продержаться? Если нет, то лучше решение принимать сейчас, а не через три месяца.
Как еще можно использовать эпоху коронавируса и любого другого вируса в интересах компании и ее культуры? Поделюсь тремя своими идеями.
1. Ответить самим себе: «А про что этот кризис? Зачем он миру? Нам? Как шанс для чего?» Ответить персонально, командно, организационно.
2. Исследовать негативные вирусы в наших мышлении и коммуникации: ограничивающие убеждения, нарциссические установки и вредные привычки менеджмента.
3. Подумать о том, какой позитивный вирус необходимо запустить в компании и в сообществе. Какая позитивная повестка позволит создать новое качество в трудные времена?
В частности, на мой взгляд, позитивная повестка этого вируса состоит в том, чтобы запустить:
• вирус спокойствия и ценности жизни;
• вирус порядка и малых шагов;
• вирус рефлексии (дневники);
• вирусы связности (род, соседи);
• вирус обучения и освоения нового;
• вирус предпринимательства: говори делом;
• вирус творчества (книги, фильмы).
Совет второй. В трудные времена точно не до культуры компании и не до людей
Спасать бизнес. Требовать льгот и послаблений от властей и контрагентов в бизнесе. Сокращать все возможные затраты и в первую очередь затраты на персонал. Режим жесткой экономии. Коммуникации с сотрудниками – исключительно под задачу. Развитие и работу с культурой компании заморозить до лучших времен.
И это стратегия поведения многих компаний в трудные времена.
Но есть и другие.
Начнем с того, что кризис закончится, а репутация останется. Репутация в глазах клиентов, партнеров, собственных сотрудников. Кризис – лучшее время для испытания клиентоориентированности. Хорошее время, чтобы задуматься о новых продуктах, услугах, сервисах.
Кризис – хорошее время для мобилизации персонала. И, пожалуй, характеристика «мобилизационная» – ключевая для корпоративной культуры в трудный для компании период. Время Ч – это военный термин, означающий время, к которому наступающие части (чаще пехота) должны занять определенный рубеж/перейти к реализации нового этапа операции. Время Ч для сильных компаний – время атаки, наступления. На собственные слабости.
И еще раз отметим, что принцип сокращения затрат любой ценой не является здесь основным. Как критерий принятия кадровых решений может использоваться принцип, который я называю принципом мирного времени (его аналог описан у Брайана Трейси, применяется компанией Netflix и т. д.): «А если бы ты принимал решение о расставании с этим сотрудником в докризисное время, ты бы принял решение расстаться?» Если да, то кризис – хорошее время расстаться. Если нет, то есть множество решений (частичная занятость, отпуск и др.), позволяющих стратегически сохранить сотрудника для компании.
Вторая ошибка – забыть в кризис про людей (клиентов и сотрудников) и культуру, сосредоточиться только на финансах и бизнес-процессах.
Важной возможностью времени Ч является вовлечение персонала в создание нового будущего компании. В частности, в рабочие группы, разрабатывающие новые продукты, многие из которых будут доработаны за пару недель вместо многих месяцев.
Важен ежедневный режим встреч оперативного (антикризисного) штаба. Сам корпоративный язык трансформируется в эту эпоху: историческая память подскажет нужные слова и образы: Штаб, Опергруппа, Пакет антикризисных мер. Мобилизационная культура в кризис может выражаться и в новых принципах культуры компании, сформулированной в «военной» лексике: «Самое страшное – это паникеры и мародеры» и т. п.
При этом рядом с операционной деятельностью необходимо вести и стратегический разговор о смысле этого кризиса для компании в целом.
Надо заново придумать некий смысл бытия…
(группа «Агата Кристи»)
Например, кризис 2008–2009 гг. многие российские компании осмыслили так: «Это возможность впервые всерьез поставить вопрос об эффективности. Мы про это говорили и раньше, но росли не за счет эффективности, а за счет других факторов. А вот теперь впервые в своей истории нам предстоит расти за счет эффективности».
Один из самых важных вопросов в ситуации изменений: «А что останется неизменным?» И это позволяет в разгар кризиса затронуть культурный код компании, ее идентичность. Проведите разговор с командой о том, что останется неизменным в компании (в частности, эту практику использует Надя Жексембаева, основатель подхода Re-invention/Пере-изобретения и Reinvention Academy).
Несколько лайфхаков управления корпоративной культурой в кризис.
• В кризис важно регулярно общаться с командой: по нашему опыту сотрудники компании должны получать целенаправленную коммуникацию от руководства компании (новостную сводку о ситуации в компании) минимум раз в неделю. Отсутствие информации, информационный вакуум приведут к распространению непроверенной информации и панике. Необходимо приучать компанию к информационной гигиене в кризис: делиться только проверенной информацией.
• Важно отмечать даже небольшие победы (сохранение клиентов, получение специальных условий от поставщиков и кредиторов, успешное тестирование новых идей и продуктов).
• Если у сотрудников высвобождается время (например, от работы с клиентами), его важно заполнить развитием себя и компании: обучением, мозговыми штурмами и т. д. (ничто не разлагает так, как пассивное ожидание).
• Нужны корпоративные истории (от руководства и старожилов компании) о том, как компания переживала и чему научилась в предыдущие кризисы (об историях мы подробнее поговорим в главе 14).
• Важно понимание, как сотрудники могут вложиться в преодоление кризиса в компании: на какие вопросы мы ищем ответы? Какие возможности исследуем?
• После завершения острой фазы кризиса важно отметить героев, сложить новую корпоративную мифологию и сделать бизнес-выводы.
Этот важный разговор про то, как управлять культурой в трудные времена, и про то, как коммуницировать, мы продолжим в главе 13, с примерами из мировой и российской практики.
Отдав дань кризисным факапам, двинемся дальше. Советы с 3-го по 7-й были написаны в «мирное» время и полезны во все времена.
Совет третий. Бизнес превыше всего. И кому интересно, что думают эти люди
Бизнес – это продукты, процессы и деньги. Все остальные разговоры от лукавого. Сделайте мегапродукт и постройте работающие процессы, все остальное приложится. И разговоры про культуру – болтовня консультантов, набивание цены…
Знакомо?
И даже обосновано историей успешных стартапов.
По мнению Михаила Трутнева из UG (Ultimate Guitar), большая часть фаундеров (основателей компании) – продуктовики: им удалось запилить правильный продукт, поднять инвестиции. И только потом они встретились с реальностью под названием «Люди и культура».
И да, корпоративная культура – вещь неосязаемая, трудноизмеримая. Ее часто троллят, над ней иронизируют. В своих выступлениях я иногда демонстрирую рисунок Андрея Бильжо: двое ведут подвыпившего коллегу и говорят ему: «Главное в нашем деле, Петрович, это корпоративная культура».
Третья ошибка – это игнорирование корпоративной культуры. В принципе, когда такой реальности, как культура, в восприятии руководителя просто нет.
Руководитель считает, что все проблемы можно решить, если «закрутить гайки», формализовать бизнес-процессы, расширить должностные инструкции и т. п. Но если бесконечно закручивать гайки, сорвется резьба. Расплата за невнимание к корпоративной культуре – нарастающее молчаливое сопротивление сотрудников компании. Это печальная история многих бизнес-империй. Если основным инструментом выступает принуждение, отсутствует коммуникация с корпоративным центром, не работает обратная связь, организация обречена.
Вопросы, на которые основателю и СЕО придется отвечать рано или поздно: для чего существует компания? Каково ее (наше) предназначение? Какую ценность мы создаем для своего клиента? Каков наш уникальный способ создавать эту ценность и быть вместе?
Совет четвертый. Корпоративная культура – то, что на стенах
Ладно, пусть будет эта ваша… культура. Сотрудники в униформе выглядят лучше, чем без униформы. И это бывает важно клиенту.
Что еще? Ценности? Пусть висят. Повесить везде! Чтобы миссию и ценности каждый знал наизусть. Спрошу лично!
Доводилось слышать?
И хочу сказать, что в этом размышлении про видимую и воспринимаемую часть корпоративной культуры много смысла (и об этом мы еще поговорим).
При этом, конечно, корпоративная культура – это не только внешние атрибуты: униформа, эмблемы, текст миссии на стене.
Огромная часть корпоративной культуры, как у айсберга, скрыта от наблюдателя. Но ее присутствие угадывается, чувствуется.
Например, в компании усиленно декларируется внимательное отношение к клиенту. На совещании руководство провозглашает: «Клиентоориентированность – это стиль поведения в компании». В офисах компании развешаны плакаты: «Зарплату нам платит клиент!» При проверках, о которых известно заранее, все выглядит благопристойно: сотрудники излучают доброжелательность, демонстрируют клиентоориентированность на «отлично». При этом в неформальной коммуникации, между собой, сотрудники отзываются о клиентах как о людях, «скудно снабженных интеллектуальным ресурсом» (цитата). Подсознательное отношение к клиенту «ходят тут всякие» все равно прорывается через маску доброжелательности. Глубинные слои корпоративной культуры противоречат поверхностному слою. Эта подводная часть остро чувствуется клиентом. «Заходил в сервис, ощущение, что мы там лишние», – дает он обратную связь в социальных сетях, создавая негативный имидж компании.
Формальным атрибутом корпоративной культуры может стать и Корпоративный кодекс. Каждый уважающий себя руководитель знает, что в компании должен быть Корпоративный кодекс (Кодекс ценностей, Белая/Cиняя или какого-то еще цвета книга). Поэтому специалисту дается задание: до 1 сентября сотворить документ. И создается симулякр. Сверстанный по приказу сверху Корпоративный кодекс – вещь совершенно бессмысленная, глупая и даже вредная.
В одной из компаний как-то встретил сувенир – набор для висельника: веревка и мыло. Этот милый комплект висит на кухне в компании, куда все сотрудники заходят попить кофе и перекусить. Понятно, что это шутка, но она о многом говорит. Именно через такие ухмылки или невинные с первого взгляда плакатики для сотрудников («Говори кратко, проси мало, уходи быстро») и проявляется культура взаимоотношений.
Шила в мешке не утаишь. Истинная, глубинная корпоративная культура всегда себя манифестирует, проявляет. Иногда совершенно неожиданно. Она прорывается неосторожными фразами, сказанными в присутствии клиента, записками, которые коллеги будут писать друг другу в соцсетях и вешать на холодильниках.
Только «ценностями на стенах» и «кодексами» задача работы с культурой не решается. Фокус внимания – на привычках и поведении. Это работа вдолгую, но именно она даст результаты.
Итак, четвертая ошибка и возможность «профакапить культуру» – сведение корпоративной культуры к надводной части айсберга, культуре видимой.
Корпоративная культура не сводится только к артефактам. Она глубже.
Совет пятый. Корпоративная культура – это они
Как сделать так, чтобы они, сотрудники, начали действовать иначе? Все ж по-русски написано! В ценностях, в кодексе. Да я каждый день об этом говорю. Давайте наймем тренеров, пусть менеджеры на каждой утренней планерке повторяют наши корпоративные ценности.
Замечаете, где находится ваш указательный палец в момент подобных речей?
А если развернуть палец на себя?
А посмотреться в зеркало?
Пятая ошибка – считать, что корпоративная культура может состояться без непосредственного участия первого лица. Культура компании – это, прежде всего, культура ее основателей и руководителей высшего звена. «Каков поп, таков и приход». Помните, с какого места гниет рыба?
Или лидеры компании следуют заявленным ценностям, или ценности можно смыть в известном месте.
Посмотрите на Ричарда Брэнсона и Virgin или Тони Шея и Zappos: лидеры являются выражением ценностей, и наоборот. В истории российского предпринимательства также немало примеров, когда владельцы бизнеса живут в соответствии с заявленными принципами компании. Они – ядро корпоративной культуры, ее дух и пример для подражания.
Один из хрестоматийных примеров – Сергей Кириенко в его бытность первым лицом Росатома. Когда в корпорации внедрялась система 5S, первым человеком, у которого «все вещи на своих местах», был сам Сергей Владиленович.
Однако чаще случается другое. Директора многих российских компаний считают, что вопрос с корпоративной культурой закрыт функционально ответственным за эту культуру. Это ж так просто: есть проблема – создай новый функционал для ее решения. Корпоративная культура так не работает, не живет.
Во время недавнего визита в Россию в декабре 2019 года мировой эксперт в HR Дэйв Ульрих задавал вопрос российскому HR-cообществу: «Кто главный человек в вашей компании, отвечающий за людей?» Ответ самого Ульриха был таким: «Это первое лицо компании». Интересно, что позиция многих лидеров российского HR была иной: все-таки это первое лицо в HR. Но обе стороны согласились, что в долгосрочной перспективе выигрывают те компании, в которых первый руководитель – ролевая модель отношения к людям и корпоративной культуры.
Первое лицо крупной компании на регулярном мероприятии топ-менеджеров провозгласил: «Друзья, мы много говорим о принципе экономии. Думаю, начинать нужно с себя. Я посчитал, сколько телефонных номеров оплачивает компания мне и моей семье – 15. Это несправедливо и неэффективно. Я оставил для себя 3 номера. Все остальные номера я впредь финансирую из личного бюджета».
В крупной компании руководители приезжают в одно из дочерних обществ, и их традиционно сажают в президиум. Первое, что они делают, – разворачивают людей в зале лицом друг к другу, садятся сами в этот круг и начинают беседу.
Сколько бы в компании ни говорили про ценности открытости, эффективности и экономии, следовать им станут, если таков стиль поведения первого лица. Большая ошибка – несоответствие между ценностями, которые декларируются, и поведением топ-менеджеров. Если что-то нужно поменять в корпоративной культуре, начинать нужно с руководителя.
Когда сотрудники видят, что первые лица начинают по-другому разговаривать, предоставляют и запрашивают обратную связь, обращают внимание на свои собственные привилегии, тогда меняется тип коммуникации, меняется корпоративная среда. Как говорит одна из управленческих поговорок: «Подчиненные слушают тех руководителей, которые к ним прислушиваются».
