• Культура состоит из субкультур.
Культура не едина, она фрагментарна, лоскутна. Культура целой компании состоит из субкультур составляющих ее отделов и проектных команд, субкультур выходцев из различных компаний (откуда они и пришли на нынешнее место работы), субкультур «верха» и «низа», различных географий (когда все филиалы федеральных округов оказываются разительно несхожими) и т. д. Взаимодействие этих субкультур – еще один источник изменения культуры.
• Культура дает уникальные ответы на универсальные вопросы.
У человечества есть вечные вопросы о смысле жизни, о том, что такое благо, прекрасное, справедливое. И есть уникальный способ ответа на эти вопросы применительно к конкретному человеку, организации, месту. Эти ответы живут в культуре. И они всегда конкретны и уникальны.
• Культура придает смысл.
Культура всегда источник ответов на вопросы «зачем?» и «почему?».
• Культура функциональна.
Ответы культуры используются конкретными людьми и группами для определенных целей и в чьих-то интересах.
• Культура задает ритм.
Мы все живем в определенных ритмах: годовых, квартальных, месячных, дневных. Ритмы эти часто вызваны к жизни внешними факторами: сезонностью бизнеса, сроком сдачи отчетности, графиками клиентов и поставщиков. Как синхронизировать внешние и внутренние ритмы человека и организации? Культура задает и хранит ритмы, призывая нас слушать ритм и становиться его со-творцом.
• Культура позволяет играть.
В культуре мощное игровое начало: энергия игры является движком для многих продуктивных изменений в корпоративной культуре.
Вопросы и задания
1. Какое из приведенных определений корпоративной культуры вам ближе?
Возможно, у вас есть свое определение корпоративной культуры.
2. Если корпоративная культура состоит из субкультур, какие субкультуры вы можете описать в своей компании?
Руководителю:
Часто для иллюстрации того, что такое корпоративная культура, руководитель использует историю (анекдот, метафору): «Культура – это когда…». Как это просто объяснить человеческим языком (с поправкой на вашу аудиторию)?
Своими ответами вы можете поделиться по адресу: kukmark@yandex.ru (mailto:%20kukmark@yandex.ru).
Глава 4
Зачем нужна корпоративная культура?
А зачем нужна эта корпоративная культура?
Вопрос справедливый.
Уж слишком много сил, инвестиций временем и здоровьем требует эта самая культура.
Корпоративная культура увеличивает эффективность бизнеса и является его долгосрочным стратегическим преимуществом
Сильная корпоративная культура коррелирует с высокими бизнес-показателями. Поясним здесь понятие «сильная» культура – это когда различные подразделения компании воспринимаются как части одной компании (а не различные компании с разными системами ценности). Когда различие субкультур внутри культуры предприятия не является критическим, когда сотрудники в разных подразделениях и офисах несут схожие ценности и демонстрируют идентичные модели поведения.
Яркий пример сильной культуры – IKEA. Мой коллега, которому довелось работать с Ингваром Кампрадом, основателем компании, говорил: «Культуру IKEA можно было вырубать топором из воздуха». Есть ряд историй про Кампрада, про то, как открывая очередной магазин, он отказался перерезать ленточку. Объявив магазин открытым, один из богатейших людей планеты свернул ленточку и вернул ее управляющему открытого магазина: «Пригодится». Столь концентрированным был (и верю – сохранился) дух разумной экономии в компании: когда менеджмент компании пользуется общественным транспортом, эконом-классом в самолетах, а взгляд каждого сотрудника заточен на поиск возможной экономии.
Сильная корпоративная культура – одно из самых устойчивых стратегических преимуществ компании в долгосрочной перспективе. Технологии копируются, культура слабокопируема (конкурентами) и является основой долгосрочного успеха компании.
Яркий пример – компания Toyota. Многим компаниям удалось перенести на свою почву основы TPS (Toyota Production System) – Производственной Системы Тойоты. Но только некоторым удалось воспроизвести уникальный дух Тoyota – дух постоянных улучшений. Говорят, что комментируя открытость внешнему миру, представители Тоyota отвечают: «Смотрите все, вы все равно не скопируете культуру».
И это один из верных признаков сильной культуры: когда в позиции наблюдателя ты отчетливо понимаешь, что простым переносом технологий (установкой правильных досок или выделением перерывов для анализа улучшений) не удастся воспроизвести целостный процесс. Или переносить вместе с людьми и почвой, или выращивать у себя: с опорой на оригинальную модель и учетом местных почв, меняя установку и привычки (вспомните статью Гастева про русских и немцев).
Корпоративная культура способствует успеху компании у клиентов
Бренд компании и корпоративная культура – две стороны одной медали.
Самобытная корпоративная культура, как правило, становится мощным инструментом привлечения новых клиентов.
Рассказы о компании становятся средством продвижения ее продуктов.
Начнем с известного исторического примера компании Tesco, когда в конце 90-х годов XX века компании удалось вернуть приверженность клиентов в значительной степени за счет работы с корпоративной культурой и персоналом компании.
• В начале 90-х годов XX века Tesco испытывала серьезные трудности. Европейские магазины со сниженными ценами начали проникать на британский рынок. Цена акций второй крупнейшей сети супермаркетов в Великобритании (Tesco) упала на 40 %.
• В этом же году будущий исполнительный директор компании Терри Лихи был назначен директором по маркетингу.
• В последующие несколько лет под новым маркетинговым слоганом «Каждая мелочь имеет значение» Tesco провела более ста акций по улучшению впечатления от покупок у своих клиентов. К ним относится в том числе и первая общенациональная программа потребительской лояльности, клубная карта, система работы кассиров «один впереди», призванная минимизировать время ожидания в очереди, и серия акций по снижению цен, включая новую линию продуктов под собственной маркой.
• 1995 год, когда Tesco обогнала Sainsbury`s и стала лидирующим розничным продавцом продуктов питания в Великобритании, ознаменовался также созданием внутри компании Отдела по изучению потребителей (ОИП).
• Когда Терри Лихи был назначен новым исполнительным директором (1997), он взял в руки руководство компанией, которая была на подъеме. После длительного периода исследования работников и консультаций с менеджерами летом 1997 года Tesco очень сдержанно представила 5 основных ценностей и восемь заявлений (принципов), касающихся персонала.
• Заявления об основных ценностях:
– понимать покупателя лучше, чем кто-либо другой;
– быть энергичным, готовым к новизне и риску ради улучшения жизни наших покупателей;
– использовать знания, масштаб и технологии для предоставления покупателям максимальной ценности во всем, что мы делаем;
– понимать, что у нас работают прекрасные люди, и использовать это преимущество для того, чтобы сделать процесс покупки приятным для наших клиентов, приятнее, чем у любого из наших конкурентов;
– завоевывать уважение ценностей компании со стороны персонала и ценить вклад сотрудников.
• Заявления, касающиеся сотрудников:
– все сотрудники Tescо – розничные продавцы, это одна команда, команда Tescо;
– в Tescо сотрудники получают вознаграждение за создание ценностей для покупателя;
– в Tescо люди готовы взять на себя риск, оказать поддержку и не винят других в ошибках;
– люди Tescо говорят со своими сотрудниками, выслушивают их и делятся знаниями, которые могут быть использованы;
– сотрудники Tescо уважают других и доверяют друг другу;
– люди Tescо уважают всех покупателей, местное сообщество, поставщиков и конкурентов;
– люди Tescо стремятся к личному совершенству во всем, что делают, – мы прикладываем все усилия для того, чтобы сделать все по максимуму;
– люди Tescо умеют веселиться, радоваться успеху и учиться на ошибках.
• Вскоре после запуска ценностей было проведено исследование сотрудников «Точка зрения», которое было призвано определить, насколько на тот момент сотрудники ассоциировали компанию с этими основными ценностями и заявлениями. Результаты показали, что Tescо придется решить много сложных задач, если они хотят соответствовать тем устремлениям, что были обозначены во многих из этих заявлений.
• Самые положительные ассоциации у сотрудников были связаны с покупателями. Например, 84 % связывали «уважение к покупателям», 82 % – «создание максимальной ценности для покупателей» и 75 % – «возможность превзойти желание покупателей» с работой в Tescо. Однако всего 40 % сотрудников считали, что их деятельность ценится компанией, только 43 % чувствовали, что «их ценит их непосредственный начальник», и 44 % связывали «то, что их выслушают и оценят их мнение», с работой в Tescо. Отчетный доклад в то время показал, что совсем немногие из ориентированных на сотрудников ценностей были воплощены в действительности.
• Топ-менеджмент компании проделал в 1997–1999 годах огромную работу по устранению дисбаланса между потребительской удовлетворенностью и ощущением работников, что о них заботятся. Последующие исследования «Точка зрения» показали значительный рост удовлетворенности сотрудников и на несколько лет закрепили лидерство компании на рынке.
Какие выводы мы можем сделать из кейса Tescо?
1. Культура компании часто зарождается и трансформируется при необходимости изменения отношения к клиенту и практик работы с ним.
2. Важно устранить дисбаланс между отношением к клиенту и к сотруднику: если наши сотрудники чувствуют, что их не ценят, это скажется и на клиенте.
В данный момент у компании все далеко не так «шоколадно», но, как пишут журналисты, «это совсем другая история». Хотя и в этой истории есть важный урок: никакие прошлые успехи и победы не гарантируют будущих достижений. Лучшие потому и лучшие, что они лучше и быстрее меняются (трансформируя в том числе и корпоративную культуру).
Другой пример клиентоориентированной и самобытной корпоративной культуры – компания Zappos, ее культура ярко описана в книге Тони Шея «Доставляя счастье»[5 - Шей Т. Доставляя счастье. От нуля до миллиарда. История создания выдающейся компании из первых рук. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010 (первое издание).].
• Компания стала известна своей корпоративной культурой, пожалуй, не меньше, чем обувью, которую она продает онлайн.
• 10 заповедей (ценностей) компании известны не только сотруднику, но и многим клиентам.
1. Вызывайте «ВАУ!» – чувство удивления качеством того, что вы делаете.
2. Принимайте и поощряйте изменения.
3. Создавайте и поддерживайте позитивную и необычную атмосферу.
4. Мыслите творчески и нешаблонно, будьте дерзкими и смелыми.
5. Стремитесь к росту и повышению уровня образованности.
6. Будьте открытым и честным, делитесь с окружающими любой информацией, которая может оказаться им полезной.
7. Культивируйте среди сотрудников/соратников позитивный командный дух и создавайте уютную семейную обстановку.
8. Старайтесь делать большее меньшими средствами.
9. Будьте решительным и увлеченным.
10. Будьте скромным.
• Основным принципом работы компании является желание сделать клиента счастливым. И сотрудников не ограничивают в том, как они этого достигают. Приведу один пример из нашего визита в Zappos в 2018 году. Вы, конечно же, знакомы с тем, как работает классический кол-центр: жесткие скрипты разговоров, лимит времени на общение с клиентом (60–120 секунд) и т. д. В Zappos нет скриптов, известен ряд разговоров, которые продолжались несколько часов. В компании говорят: «Если нам звонят вместо 911 (службы спасения), мы готовы организовать эвакуацию клиента из Невадской пустыни». В ответ на удивления посетителей в Zappos отвечают: «Самое главное – счастье, удовлетворенность клиента. И мы делаем все, чтобы поддержать это клиентское впечатление. Если вы хотите какой-то KPI, то это количество повторных звонков тех, кто позвонил к нам первично. И этот показатель у нас около 97 процентов».
• Один из примеров встречи с культурой Zappos, рассказанный Борисом Дьяконовым (банк «Точка»). Борис обратился в Zappos, зная, что компания не работает в России. Каково же было его удивление, когда он получил ответ. Более того, компания договорилась с европейским партнером о доставке Борису выбранной им пары обуви. Так у Zappos в России появился еще один фанат.
• Zappos нанимает сотрудников, чьи взгляды соответствуют корпоративной культуре компании. В конце первой недели обучения компания предлагает каждому новичку оплату за эту неделю плюс бонус в размере 2000 долларов, чтобы он бросил работу и прямо сейчас покинул компанию. Цель этого предложения – отсеять сотрудников, которых интересуют только деньги.
• Пару лет назад компания переехала из Сан-Франциско в Лас-Вегас. Одно из объяснений этого перемещения было таким: «Нам нужна была культура города-праздника. Города, который, как и мы (компания круглосуточно обслуживает клиентов по всему миру), никогда не спит».
К счастью, в России тоже много примеров, когда культура компании становится дополнительным фактором привлекательности ее продукции для клиентов.
В качестве примеров назову:
• «ВкусВилл» с его культурой обещаний и умением живо реагировать на потребности клиентов.
• Банк «Точка» с его компетенцией сотрудников кол-центра проконсультировать клиента в полном объеме без перевода звонка на других специалистов (и множеством других ценных сервисов для клиентов), эта сервисность является продолжением клиентцентричной культуры банка на всех уровнях.
Драйвером культуры клиентоориентированности выступают конкретные истории о действиях сотрудников по отношению к клиенту. Истории, которые оказываются достаточно вирусными, чтобы коммуницировать представление о качестве работы с клиентом.
