Соискатель, нисколько не смущаясь, сказал: «Вы скажите директору, что я вам подошел. Времени я тут буду проводить мало, только, так сказать, с экспертными проверками. Я занятой человек, у меня есть еще и другие проекты, и быть привязанным к одному месту я не могу себе позволить. Ну а вы работайте как сейчас, а я вам за это буду, ну, предположим, часть зарплаты отдавать, вы же еще будете получать за свою основную работу». Такой «предпринимательский» подход мой знакомый не оценил, и соискатель остался ни с чем.
Так, порой на руководящие топовые должности выдвигаются специалисты, которые могли упустить целые массивы знаний, необходимые для безопасного управления вверенного им направления или всего предприятия, как это было с финансовой корпорацией Citi, когда ее бывший руководитель, не финансист, принял рискованное решение: инвестировал в непроверенные ценные бумаги, в результате чего корпорация потерпела убытки в размере 50 млрд долларов.
В современном обществе социальный статус и деньги являются мерилом успеха. Наиболее амбициозные люди делают упор на деньгах и всем, что помогает их получать (например, начальственные должности), создавая точки борьбы за них, упуская из виду рост собственного профессионализма.
Занимая посты руководителей или должности главных специалистов в корпорациях, такие люди становятся в конце концов неэффективными, поскольку определенный социальный (и финансовый) статус достигнут, а интереса расти вширь в свое время не было.
Расти вширь – это уметь видеть важные мелочи в работе и учиться с ними работать, преодолевая выгорание. Выгорая, любой специалист теряет свою эффективность, перестает выполнять свои обязанности на должном уровне. При этом бывает, что с высокой зарплатой расставаться специалист не готов, и тогда он идет на всевозможные уловки, чтобы получить те же материальные блага за меньшие усилия, то есть выдавая меньший результат, таким образом переходя в категорию х-сотрудников.
Когда сотрудник больше «не тянет», это может заканчиваться хищением материальных ценностей или важной коммерческой информации предприятия.
Х-сотрудники среднего и крупного бизнеса обладают рядом основных характеристик.
Формализируют работу в целях скрыть свое нерабочее поведение и личную некомпетентность.
Если это начальник, то обычно подчиненные отзываются о нем так: «Его не радуют наши успехи. Заваливает ненужной работой, например подсчетом, сколько листов бумаги использует каждый отдел за день. Для того чтобы подписать что-нибудь, нужно ходить по несколько раз, ждать под дверью часами, если вообще его найдешь, и т. д.»
Не осознает свое несоответствие занимаемому положению, несмотря на объективные экономические показатели.
Для сохранения своей должности х-руководитель окружает себя людьми с похожими характеристиками.
Знаю пример, когда начальник отдела достигла потолка в своей работе, и целый отдел стал проедать больше, чем приносить прибыли. Когда были подсчитаны годовые затраты и эффективность работы отдела, разница составила число со знаком минус. В свое оправдание начальник отдела сказала: зато она лояльна компании. Как выяснилось, человек в рабочее время занимался личными делами, но не работой; работники отдела перестроились под данный тренд и также имитировали бурную деятельность. Работники отдела были уволены практически в полном составе.
Интриги, интриги, интриги…
Наряду с формализацией работы х-сотрудники, как пауки, создают свою сеть – систему отношений, в которой преобладают не интересы дела, а интриги, поставленные на службу личного обогащения, вытесняя деловой стиль и должное компетентное предназначение. Особенность этих отношений в том, что они начинают преследовать компетентного работника на работе, дома, на отдыхе.
В одной крупной компании в совете директоров было два руководителя. Один из них хотел взять на себя полномочия своего коллеги, но коллега был на хорошем счету у собственника и к тому же являлся редким профессионалом. Тогда, чтобы убрать коллегу с пути, топ-менеджер обвинил коллегу в трудностях, возникших у компании в кризисной ситуации, но СЕО не поддержал это обвинение. Затем была создана атмосфера травли, и через какое-то время крупный специалист, профессионал уволился, даже собственник не смог его уговорить остаться. Итог – остановка развития важнейшего отдела предприятия.
Х-сотрудника больше всего раздражают именно перспективные и успешные работники. Для их устранения используются все виды обесценивания. Однако самым неприятным для работодателя может быть ситуация, когда он оказывается между двух огней: оба сотрудника ему нужны, обоих он считает эффективными, но инструмента погасить их конфликт у него нет. Недостаточность общих, объединяющих точек борьбы – и все пускается на самотек; в результате уходит, как правило, тот, кто больше работает, чем интригует. Впрочем, конкуренты не спят и тут же подхватывают эффективного специалиста.
Так было в 1978 году с корпорацией Ford и ее топ-менеджером Ли Якоккой, безусловно, талантливым и эффективным руководителем. Интриги сотрудников настроили против него учредителя Генри Форда II, в результате чего Ли Якокке пришлось уволиться. Через две недели он был приглашен в конкурирующую компанию Chrysler и уже через три года вытащил ее из банкротства, организовав слияние с компанией «Американ Моторс» (Jeep) и инициировав (так же как ранее на Ford модель «Мустанг») производство первых минивэнов, чем отнял долю рынка у Ford.
Это пример интриг в отношении отдельных работников, но есть интриги и в отношении целых подразделений компании. Так, одна знакомая мне крупная компания (чье имя я называть не буду) открыла филиал в одной из стран СНГ, который стал показывать высокие показатели по обороту и прибыльности. Изучили данный вопрос – оказалось, хорошая работа продающих специалистов. Подобный результат не давал покоя другим офисам, ведь выходило так, что они недорабатывают. В результате интриг в дальнейшем офис «оптимизировали», то есть закрыли. Показатели усреднились.
Какой скрытый «вклад» вносят «иксы» в работу предприятия?
Эксперимент Фелпса
В Австралийском национальном университете под руководством профессора Фелпса был проведен опыт: разделили студентов на группы по четыре человека и поручили им решать задачи по управлению. Для лучшей команды был предусмотрен денежный приз.
Студенты не знали, что в некоторых группах один из участников – подсадная утка: ему поручили играть деструктивную роль того или иного характера, а именно:
– равнодушный: должен изображать безразличие в отношении целей группы, вести себя максимально отстраненно и демонстрировать погруженность в свои мысли;
– ироничный: должен отпускать ироничные комментарии:
«У вас все равно ничего не получится»; «Да какие вы руководители» и т. д. и т. п.;
– агрессивно настроенный: демонстрирует агрессию по поводу любого действия или высказывания, отпускает комментарии типа: «Вы издеваетесь? Сколько можно предлагать всякую ерунду» и т. п.
Вывод эксперимента следующий: даже когда три члена группы максимально стремились добиться результата, поведение четвертого меняло картину целиком, результат был хуже в среднем на 40% у тех групп, где был «засланный казачок» (см. рис. ниже).
Всего один человек в команде, настроенный влиять на нее деструктивно, уменьшает результат группы почти наполовину, несмотря на то что остальные отдают работе все свои силы.
А теперь попробуем представить, что таких «специалистов» на предприятии не один, а 20?40%. Во что может превратиться работа руководителя предприятия в этом случае?
Работоспособность групп с деструктивным сотрудником и без такового
Слоны тоже плачут
В чем основная задача руководителя? Руководитель предприятия занят тем, что решает проблемы, от которых зависит жизнедеятельность предприятия. Принято считать, что есть две основные группы проблем предприятия: первая – падение продаж и все, что с этим связано, вторая – недофинансирование.
Руководитель пытается понять, в чем проблема падения продаж, тратит дополнительные финансовые средства на маркетинг, продажи, контроль качества, службу безопасности и т. д. Далее – недофинансирование. Следуют обращения к собственнику, и если у него нет свободных средств, тогда – в банки за кредитами, овердрафтами.
В чем дело? Почему так происходит?
На обе группы проблем влияют люди, работающие на предприятии. Именно люди опаздывают на работу, прогуливают ее, имитируют бурную деятельность, саботируют приказы руководства, присваивают материальные ценности предприятия, ломают оборудование, производят брак, грубят заказчикам, из-за чего те уходят к конкурентам, а самое главное – у менеджеров отсутствуют идеи, которые генерировали бы рост продаж и повышали бы эффективность предприятия, а ведь генерация таких идей – едва ли не главная рабочая задача менеджеров.
Руководитель редко доберется до фундамента проблемы, решая трудности самостоятельно, – часть коллектива разрушает предприятие, несет деструктивную функцию. Как сказал один директор:
«Я знаю, что двое из троих моих сотрудников бесполезны, но беда в том, что я не знаю, кто именно!» Это подтверждается правилом Парето: 20% сотрудников дают 80% эффективности организации.
Если сравнивать руководителя с рядовым сотрудником по корпоративному весу, руководителя можно уподобить слону: он мощный, прорывной, протаптывает дорогу в джунглях рынка, стремясь к экономическому процветанию предприятия, а любое его неосторожное движение ведет к существенным разрушениям.
Чтобы стать руководителем, необходимо занимать определенную жизненную позицию, многие руководители чувствуют, что их принципы правильные, что, только следуя им, можно сохранять работоспособность. И не могут понять, почему другие работники, живут в других координатах, более того, поведение их становится нормой.
Знаю пример, когда два руководителя разных отделов дружили на почве нелюбви к своей работе, транслируя своим подчиненным, что лучше баранку крутить, чем здесь работать. Делали они это, как обычно бывает, за спиной у директора, но при этом выполняли плановые показатели отделов. Корпоративный дух был нарушен, и в конце концов все это привело к плачевным результатам.
Директор интуитивно понимал угрозу, но в тот момент не нашел инструмента управления, который бы позволил поменять ситуацию, а внутренне ощущал бессилие от того, что два руководителя в период снижения показателей отделов и сами уйдут, и негативно настроят своих коллег, нанеся тем самым урон организации.
Руководитель в такой ситуации становится похож на слона, у которого на широкой спине сидят стервятники и отрывают от него, живого, куски плоти, а он, не умея отогнать этих стервятников, теряет силу (работоспособность).
Известный психолог Михаил Литвак утверждал: «Кто сказал, что мужчины-руководители не плачут? Плачут, только выражается это инфарктами, инсультами, язвами желудка и т. д.»
Если руководитель на предприятии окружен такими сотрудниками, через год его здоровье вряд ли сильно пошатнется, но пройдет лет пять, и ресурсное состояние сильно изменится: может наступить выгорание.
В какой-то момент «слон» перестает протаптывать дорогу в «джунглях» рынка и его меняют, но беда в том, что «слонов» мало. На его место может прийти кто-то другой весовой категории, и тогда «дороги в джунглях» зарастут.
Казалось бы, что может значить потеря одного человека для корпорации в несколько десятков тысяч сотрудников? А если его можно было вырастить до уровня Стива Джобса, Ефима Славского или Сергея Королева?
Система управления на предприятии должна ориентироваться на руководителей, на то, чтобы сберечь их ресурсное состояние, так как потеря эффективного руководителя приведет к провалу на несколько лет. Пара лет – тот срок, когда предприятие может стать неактуальным для рынка, конкуренция его съест.
Беречь ресурсное состояние руководителей от «подрывной» деятельности х-сотрудников – одна из глубинных задач организации.
К ней добавляется другая – не допустить в организации дорогого низкоквалифицированного труда, а работу х-сотрудников именно так и можно охарактеризовать.
Дорогой и низкоквалифицированный
Хайп-сотрудники вынуждают предприятие дорого оплачивать низкоквалифицированный труд. Почему это происходит?
В России для производства единицы услуги или товара надо в четыре раза больше людей, чем в развитых странах. То есть там, где у нас выполняют работу три тысячи сотрудников, с этим на самом деле могут справиться семьсот пятьдесят человек. При средней зарплате в тридцать пять тысяч рублей на человека в месяц потери только на фонде оплаты труда, по сравнению с развитыми странами, составляют до восьмидесяти миллионов рублей в месяц или почти миллиард рублей в год – астрономическая цифра, напрямую влияющая на себестоимость товара.
Почему мы говорим о труде низкоквалифицированном? Поскольку платить большую зарплату и привлекать лучшие кадры, как правило, средств уже нет, берем на работу кого попало, образовавшиеся дыры закрываем количеством сотрудников, а не их качеством.
Какая может быть конкурентоспособность?
Если мы начнем избавляться от людей в организации с так называемым х-поведением, общество нам сразу предоставит новые кадры, которые не обязательно будут вести себя совершенно иным образом, а неуволенные «иксы» начнут еще больше маскироваться. Что делать?
Для того чтобы поменять ситуацию, нужна система управления, которая будет самоочищать предприятие от х-сотрудников, система, в которой «иксам» будет дискомфортно оставаться.
Как создать такую систему? Какой фундамент заложить при ее создании?
Лучшие друзья «иксов»
Говорят, лучшие друзья женщин – бриллианты. Лучшие друзья недобросовестных, но «продуманных» сотрудников – максимально формализованные системы управления.
Поведение хайп-сотрудника, его разрушительная деятельность на среднем или крупном предприятии направлены на системы управления предприятием: они хотят встать над ситуацией. Чем больше компания и запутаннее ее управление, тем лучше поле для интриг.
Если говорить об управлении средних и крупных предприятий, субъективность руководителя всегда ограничена протоколом, а на этой почве могут появляться звенья, пользующиеся «слепыми зонами» в руководстве предприятием.
Какой-либо пункт протокола компании (узел передачи) может не пропустить необходимую руководству информацию или исказить ее, тогда организация рискует получить нерентабельную тактику, а затем и стратегию поведения на рынке – в результате потерять деньги. У некоторых продуктов цикл жизни – полгода; в этот срок можно не успеть сориентироваться и придется уйти с рынка, уйти навсегда, и всего из-за «неправильного узла связи».
Для сохранения своей должности х-сотрудник, если он к тому же является руководителем, окружает себя людьми с похожим поведением, превращая их в звенья для пропуска только ему выгодной информации, без оглядки на интересы предприятия.
Х-сотрудники, занимая ключевые должности, вместо развития горизонтального взаимодействия ужесточают административную вертикаль, снижая актуальность физических и технологических параметров корпорации.
Внимание к принципам системы управления должно быть главной задачей при построении защиты от деструктивных звеньев.
В каких компаниях процент деструктивных сотрудников меньше?
Рубить мечом
Если в системе есть неудобный принцип для х-сотрудника, он или сбегает, или перестает быть х-сотрудником. Есть целый ряд предприятий, где таким сотрудникам наименее комфортно, – это малый бизнес. Почему? В малом бизнесе, где каждый человек на виду, есть динамика управления, эффективная субъективность. Здесь работа человека оценивается не по пунктам стандартов, а на глаз самого предпринимателя, с точки зрения его жизненного и профессионального опыта.
Хорошим примером эффективной субъективности выступает история о разрубании Гордиева узла. Это узел, который завязал земледелец Гордий на ярме своей повозки, установленной в храме Зевса. Благодаря этой повозке, на которой он въехал сюда, Гордий стал правителем Фригии (по предсказанию оракула). Предание говорило, что тот, кто сумеет распутать этот узел, станет властителем всей Азии. Конечно, этот узел привлекал к себе слишком много внимания (создавал х-личностей?), всякий хотел распутать его. Спустя несколько веков Александр Македонский разрубил узел мечом, устранив тем самым предмет ненужного отвлечения. Через два года он станет царем и вскоре создаст великую державу, действительно приняв титул «царь Азии».
Как применять подход малых предприятий в средних и крупных организациях, там, где субъективность руководителя всегда ограничена протоколом, что ограничивает и здравый смысл в управлении?
Во всем мире понимают, что компания с динамичным руководителем, обладающим глубоким здравым смыслом (Илон Маск, Касперский и т. д.), эффективнее, чем одно только предельное административное управление. Но от этого понимания таких компаний не становится больше.
Будущее за крупными организациями, где работают динамичные сотрудники и динамичный руководитель и упор делается не на контроль, а на итоговую эффективность. Динамичный руководитель своей интуицией, как рентгеновским зрением, моментально находит х-сотрудников и безжалостно расправляется с ними, как Александр Македонский с гордиевым узлом.
Один мой знакомый предприниматель, директор предприятия с семью тысячами сотрудников, большинство которых находится в одной группе зданий. В момент, когда он перемещается по предприятию, любой встречаемый, на его взгляд, х-сотрудник подвергается опросу, что он тут делает и чем он занимается в организации. Если ответы его не удовлетворяют, им тут же принимается субъективное решение уволить сотрудника, без оглядки на то, выполняет ли тот формально свою работу, или нет.
Оправдан ли подобный подход со стороны моего знакомого? Его предприятие лидер в своем сегменте рынка в стране и у него есть понимание, что с ростом числа х-сотрудников в организации, уходит эффективная субъективность всего предприятия.
Х-сотрудники плохо расстаются с теплыми местами, их враг – инициативный работник или руководитель, обладающий высоким уровнем здравого смысла, которого они при малейшем поводе попытаются отдалить от себя. С компетентным работником как с зеркалом – они видят внем отражение собственной некомпетентности. Эффективная субъективность решений динамичного руководителя может разрушить внутреннюю формализацию, если она угрожает жизнедеятельности предприятия. Как же заполучить эту эффективную субъективность для крупного предприятия? Для этого необходимо рассмотреть основы современных управленческих систем.
