Правила могут сбоить
«Плохие» процессы зачастую дают сбой, несмотря на то, что «предотвращать ошибки» звучит хорошо
Мы стараемся избавиться от правил, когда это возможно, чтобы усилить нашу стратегию.
Пример: политика контроля отпусков в Netflix
До 2004 года у нас была стандартная модель: N дней отпуска в год.
В то же время…
Мы все иногда работаем в онлайн-режиме по ночам и на выходных, отвечаем на электронные письма в нерабочее время, тратим на работу личное время, но и наоборот – тратим рабочее время на себя.
Один сотрудник заметил…
Раз мы не считаем часы, проведенные за работой в день или в неделю, так почему мы контролируем количество дней в году, проведенных в отпуске?
И мы поняли, что…
Мы должны концентрироваться на том, что сделал человек, а не на том, сколько дней он провел за работой. Раз у нас нет регламента 8-ми часового рабочего дня, нам не нужно регламента и в отношении отпусков.
Но отсутствие политики отпусков вовсе не означает отсутствие самих отпусков!
Руководители Netflix сами подают пример, уходя в продолжительные отпуска и возвращаясь вдохновленными на новые идеи и сделки.
Еще пример Свободы и Ответственности…
Многие компании делают сложные регламенты насчет накладных расходов, командировочных расходов, "какие подарки можно принимать" и так далее.
Вдобавок, у них есть целые отделы, чтобы контролировать соответствие этим регламентам.
Политика Netflix в сфере накладных расходов, развлечений, путешествий и подарков сформулирована из 5 слов:
«Действуй наилучшим образом в интересах Netflix»
Это означает:
1. Возмещаются только те расходы, которые безусловно нужны для работы.
2. Путешествуй так, как если бы ты делал это за собственные деньги.
3. Рассказывай о нестандартных подарках поставщиков.
4. «Бери» от Netflix только тогда, когда не взять – это просто неэффективно. «Бери» означает, к примеру, печать личных документов на рабочем месте, звонки с рабочего телефона по личным вопросам – все это не разорит нас, и нелогично этим не пользоваться.
Свобода и ответственность
Многие говорят, что это невозможно масштабировать.
Но с того момента, когда мы стали публичной компанией в 2002 году, что традиционно считается началом конца свободы, – мы наоборот значительно увеличили концентрацию талантов и свободу внутри!
Свобода и ответственность: резюмируем
Если растешь – минимизируй количество правил.
Избегай хаоса, работая с более результативными людьми.
Гибкость важнее эффективности в долгосрочной перспективе.
КОНТЕКСТ ВМЕСТО КОНТРОЛЯ
Если вы хотите построить корабль,
не зовите людей собирать бревна,
распределять работу
и отдавать прикаы.
Вместо этого научите их тосковать
по огромному и бескрайнему морю
.
Антуан де Сент-Экзюпери
Лучшие менеджеры ищут способ получать высокие результаты, создавая подходящий контекст, а не жестко контролируя своих подчиненных.
Контекст, а не контроль!
Понимайте различия в принципах для принятия верных решений.
Создание контекста – это:
• четкая стратегия
• четкие метрики
• четкие предположения
• четкие цели
• Четко определенные роли
• Понятная мотивация
• Прозрачность принятия решений
Контроль – это:
• Принятия решений по принципу «сверху – вниз»
• Согласования у руководства всего на свете
• Комитеты и комиссии
• Планирование и процессы на первом месте
Исключения
Контроль может быть важен в чрезвычайной ситуации, когда нет времени строить видение и накапливать потенциал.
Контроль может быть важен для новичков, когда кто -то только начинает изучать свою область.
Контроль может быть важен, если человек оказался не на своем месте.
В этих случаях контроль важен. Временный, конечно. До тех пор, пока не создадите контекст.
Менеджеры!
Если кто-то из ваших талантливых сотрудников делает что-то неуместное, не вините их.
Спросите себя, какой продуктивный контекст ВЫ НЕ СМОГЛИ создать.
Менеджеры!
Когда у вас возникнет искушение контролировать своих подчиненных, задумайтесь: какой вместо этого можно создать продуктивный контекст?
Четко ли вы указываете цели и стратегию?
Вдохновляете ли вы сотрудников на их достижение?
Почему управлять лучше именно через контекст?
Результативные сотрудники делают свою работу лучше, если они понимают контекст.
Вот почему мы инвестируем в создание контекста
Вот почему мы сделали колледж для новых сотрудников, проводим частые встречи разных подразделений, вот почему мы так открыты внутри в плане стратегии и результатов.
ДВИЖЕНИЕ В ОДНОМ НАПРАВЛЕНИИ, БЕЗ ЖЕСТКИХ СВЯЗЕЙ
Есть три модели корпоративной командной работы:
• Монолит, построенный на жестких связях
• Отдельные проекты-«шахты»
• движение в одном направлении, без жестких связей
Как устроен монолит?
Топ менеджмент контролирует всю операционку.
Пример: СЕО рассматривает все предложения по найму сотрудников и рекламе.
Множество встреч между подразделениями по согласованию разных вопросов.
