Мы хотим, чтобы наши менеджеры были ответственными за создание комфортных условий труда и платили сотрудникам во верху рынка.
Сотрудник вправе уйти когда ему угодно, без любых штрафов и наказаний. Но большинство остается.
Сотрудники остаются, потому что им нравится их работа, которая хорошо и без задержек оплачивается.
Никакого рейтингования относительно других сотрудников
Мы не распределяем сотрудников на «лучших 30%» и «худших 10%»
Мы не хотим, чтобы наши сотрудники конкурировали друг с другом.
Мы хотим, чтобы все наши люди все были «лучшие 10%» из всех возможных кандидатов на рынке.
Мы хотим, чтобы наши сотрудники помогали друг другу. И они это делают.
РАЗВИТИЕ И ПРОДВИЖЕНИЕ
Некоторые люди, благодаря таланту и удаче, имеют шанс на необычайный карьерный рост.
Сравнение со спортом: это как из второй лиги попасть в премьер-лигу.
Очень талантливые люди обычно движутся вверх. Но это касается только очень талантливых.
Необходимо везение. Нужно, чтобы открывались новые позиции.
Кто-то переходит в другие команды, чтобы получить желаемую возможность.
Хорошие команды удерживают свои лучшие таланты.
Некоторые так и остаются играть во второй лиге, даже если на растут. Потому, что им просто нравится то, что они делают
Netflix не стремится быть работой на всю жизнь
Не всегда есть возможности роста для ВСЕХ.
В таком случае мы даже поздравляем уходящего из Netflix в другую компанию на должность выше, которую, к сожалению, мы не могли предоставить (если таким будет выбор нашего сотрудника)
Два необходимых условия для продвижения
1. Ваш участок работы должен быть достаточно большим
У нас может быть замечательный менеджер, но нам не нужно делать из него директора, так как участок работы недостаточно большой для этого. Если замечательный менеджер уйдет, мы заменим его таким же менеджером, а не директором.
2. Человек должен быть суперзвездой на своей позиции
Может получить должность следующего уровня, если мы уверены в его талантах (даже если он пришел со стороны).
Может получить должность следующего уровня в аналогичной компании, которая хорошо знает его таланты.
Развитие
Мы развиваем людей, предоставляя им возможность развиваться самостоятельно: окружаем их потрясающими коллегами, предоставляя им смелые вызовы в работе.
Посредственные коллеги и простая работа – это, что убивает прогресс личности.
«Планирование» карьерного роста – не для нас
Формализованное развитие редко бывает эффективным.
Поэтому мы так не поступаем.
Вот наши анти-примеры: наставничество, ротация внутри компании, многолетние карьерные программы.
Мы поддерживаем самосовершенствование
Результативные люди обычно самосовершенствуются в результате приобретения опыта, наблюдений, чтения и обсуждений.
Нас окружают прекрасные коллеги, наша работа полна потрясающих моментов.
Мы все страемся помочь друг другу расти.
Мы очень честны друг с другом.
Мы хотим, чтобы люди сами управляли своим карьерным ростом, а не полагались на компанию в «планировании» их карьер.
Еще раз: семь ключевых аспектов нашей культуры
Наши уникальные ценности
Высокие результаты
Свобода и ответственность
Контекст вместо контроля
Одно направление, без жесткой связи
Оплата на верхней границе рынка
Развитие и продвижение
Мы растем и совершенствуем свою корпоративную культуру.
Мы стараемся стать лучше в поисках совершенства.
…
Вместо резюме
Ну, признайтесь честно – сколько раз вас охватывало негодование при чтении этого анти-кодекса? По моим наблюдениям, даже самые гибко мыслящие три-четыре раза ловили "разрыв шаблона".
Но даже если вы сильно не согласны с прочитанным, помните: Netflix – лидер своего рынка.
Бирюзовые компании, или управление без начальников
Наверняка вы слышали термин «бирюзовые компании». Упоминание цвета относится, конечно, не к цвету одежды, логотипа или стен офиса. Это отличительное обозначение управленческой модели. В чем смысл этой модели?
Управлять без управленцев
Если просто, то в бирюзовой компании нет начальников. Это самый заметный признак. Сотрудники являются начальниками сами себе. Согласитесь, непривычно, но заманчиво. Кто из нас хотя бы раз в жизни не проклинал ненавистного начальника?
Если чуть подробнее, то бирюзовая модель – форма построения и развития организации, в которой отсутствуют привычные признаки корпоративного управления: иерархичность, командные отношения формата «начальник-подчинённый», целевые показатели (KPI) для каждого сотрудника, формальная оценка результативности человека и вертикальный карьерный рост.
Еще раз:
• Нет начальников
• Нет подчиненных
• Нет жестких индивидуальных планов
• Нет привычной оценки сотрудника
• Нет вертикального карьерного роста
Непривычно?
А зачем эта ересь?
Зачем это все? Ведь жили же худо-бедно с начальниками, карьеризмом, планами продаж и т.д. И даже кое-где не худо-бедно жили, а нормально!
Дело в том, что развиваются и люди, и модели организационного развития компаний.
Сейчас, в 21 веке, мы «доразвивались» до целесообразности иметь в некоторых сферах человеческой деятельности именно бирюзовое управление, а не привычную административно-командную архаику или ее модернизированные варианты.
Лалу
Консультант и бывший партнер McKinsey & Company Фредерик Лалу отнюдь не придумал управление без управленцев. Эта модель жила в умах давно, жила как мечта, как антипод архаичному командному управлению. Но Лалу удалось «упаковать» эту идею так, что она начала захватывать умы управленцев по всему миру. И он же придумал ей «цветное» название.
В 2014 году Лалу написал книгу «Открывая организации будущего», где описал и «бирюзу», и другие модели.
А какие еще есть модели управления?
Организации, придерживающиеся бирюзового принципа менеджмента, существуют еще с середины XX века. Что же сделал Лалу?
Лалу разделил компании по степени архаичности их управленческой модели и присвоил моделям цветовое обозначение. По Лалу, красный соответствует самой импульсивной и неорганизованной, а зеленый – наиболее близкой к современному человеку осознанной организации с социальной ответственностью. Там есть и еще "цветные" модели – синяя, желтая, бежевая и др., почитать о них лучше у самого Лалу.
Но Лалу понял, что зеленой моделью история не заканчивается, и ввел бирюзовую – эволюционную модель. Она сильно отличается от предыдущих подходом к ведению дел, инструментами и, самое главное, философией. Эта концепция явно открывала новые возможности в деле построения современных компаний.
Высшая цель и самоуправление
Бирюзовые организации часто называют организациями будущего, или живыми компаниями. В них отсутствуют KPI, контроль со стороны руководства, да и самого руководства тоже нет.
У компании есть высшая цель существования, и это не зарабатывание денег, а миссия – большая цель, далеко выходящая за рамки бизнеса и направленная на решение важной задачи в масштабах всего социума.
