Ценности и принципы – основные ценности и принципы организации. Здорово, если они прописаны и сотрудники их знают и разделяют.
Стратегические цели. Мы для себя разделяем долгосрочные (на 5–10 лет) и краткосрочные (на 1–3 года), которые соотносятся между собой. В нестабильное время, такое, как сейчас, мы используем цели только на 1–3 года.
Периоды для долгосрочных и краткосрочных стратегических целей могут быть различными. Кто-то отказывается от долгосрочных и имеет только цели на 1–2 года, а кто-то сокращает срок планирования до 6 месяцев.
Бюджетирование на год (в каких-то случаях этот период может быть меньше) – это планирование и разработка бюджетов.
Примеры миссии, видения, ценностей и стратегических целей можно посмотреть в открытом доступе у большинства публичных компаний на их официальных сайтах.
Ежемесячные планы – стратегические планы разбиты на ежемесячные, и по ним есть итоги и корректировки показателей (по отделам и предприятию в целом). Возможные инструменты – это система ревью + итоги месяца (итоговые собрания).
Задачи на неделю/день – шаги, которые позволят выполнить ежемесячные планы.
Возможные инструменты – система ИВ (контроль действий по достижению ежемесячных показателей, определенных на ревью), ежедневные и еженедельные планерки, CRM, отчеты.
2) Этапы схемы справа – то, чему посвящена эта книга и с чем вы можете ознакомиться далее.
ИНТЕРЕСНО!
Даже если компания не имеет миссии, планов и состоит из двух человек – владельца и его помощника, то внедрение системы МОСТ все равно поможет – сведет их цели и тем самым повысит эффективность.
Методика МОСТ
«Когда человек не знает, к какой пристани он держит путь, для него ни один ветер не будет попутным».
Сенека
По моим наблюдениям, люди не увольняются в один момент. Нет, конечно, могут быть какие-то импульсивные решения, но в большинстве случаев некое неудовлетворение накапливается месяцами, прежде чем на стол руководителя ложится заявление на увольнение. Предугадать такой сценарий в ежедневной рутине крайне сложно, особенно когда подчиненный – профессионал своего дела и справляется с работой хорошо. А раз так, зачем приставать к человеку с вопросами?
Много лет назад подобная ситуация произошла и в нашем коллективе, когда сотрудник, находящийся на хорошем счету, принес заявление на увольнение. В ходе разговора с руководителем выяснилось, что причина случившегося – это отсутствие оценки его работы. В итоге, ценного сотрудника удалось сохранить на долгие годы, в том числе благодаря регулярным встречам.
Потеря ориентиров у человека не всегда проходит бессимптомно, как в случае, описанном выше. Бывает, что изменения замечает не только руководитель, но и коллектив. Когда, например, сотрудник перестает быть общительным, избегает встреч с директором компании, срывает дедлайны, теряет продуктивность в работе… Эти и многочисленные другие звоночки говорят о том, что методика МОСТ (мотивация, обратная связь, трансформация) нужна на постоянной основе всем без исключения: директору, руководителю отдела, рядовому сотруднику. Кому-то такие встречи необходимы раз в полгода, кому-то раз в год. Поэтому в дальнейшем мы серьезно занимались изучением, внедрением и отработкой этой системы, которой сегодня охотно делимся с вами.
Итак.
Что такое МОСТ?
Прежде всего это эффективный инструмент, который позволяет замотивировать сотрудника на выполнение высоких показателей в работе через доверительный диалог. Где одна сторона делится своим результатом, анализирует его и планирует дальнейшие шаги на пути к собственной цели, а вторая оценивает результат и мотивирует на профессиональный и личностный рост. Рекомендуемая периодичность: через месяц после трудоустройства, далее – раз в полгода.
Примечательно, что методика МОСТ пока не сильно распространена в компаниях, поэтому является отличным конкурентным преимуществом в борьбе за светлые головы на рынке труда.
Какая главная цель этого инструмента?
Услышать сотрудника и свести его планы на жизнь с целями компании, сформировать его цели и шаги по их достижению.
Что дает МОСТ руководителю?
• Понимание мотивации, личных целей и интереса сотрудника к карьерному росту;
• возможность задать вектор развития человека, замотивировать, поддержать в тяжелый период жизни, поделиться своим опытом, дать ответы на неудобные вопросы;
• выявление причин неудовлетворенности на раннем этапе и снижение рисков увольнения;
• владение информацией из первых уст о текущей ситуации в отделе, о вашем взаимодействии;
• представление о том, чем живет человек, чтобы в дальнейшем найти как можно больше точек соприкосновения.
А что получает сотрудник?
• Возможность высказаться и при этом быть услышанным, узнать ответы на свои вопросы;
• повод для анализа своей деятельности и перспектив дальнейшего развития;
• оценку своего труда и поддержку от руководителя.
Список можно продолжить еще не на одну страницу, но, думаем, суть вы поняли.
ВАЖНО!
МОСТ проводится по цепочке: от собственника бизнеса к директору, от директора к руководителям отделов, от руководителей – к рядовым сотрудникам. С этими обязанностями может справиться и HR специалист, но все же эффективнее проводить беседу непосредственному руководителю.
Процедура методики МОСТ состоит из:
1) подготовки к встрече;
2) процедуры проведения обратной связи;
3) подготовки к встрече по планам развития;
4) встречи по плану личностного и профессионального развития.
1. Подготовка к встрече
Победа любит подготовку – слова римского поэта Катулла, которые идеально характеризуют ваш первый шаг на пути к изменению ситуации на предприятии. Начинается она с четкой формулировки того, зачем руководитель назначает встречу на 2–2,5 часа и почему к ней необходимо подготовиться – ответить на вопросы в анкете.
Правильно подобранные слова будут мотиватором в выполнении поставленной задачи, которая требует от человека не один час умственного труда. В противном случае, вы получите полупустую анкету, затягивания сроков ее сдачи или ворох возражений о целесообразности всего этого мероприятия. Последнее, кстати, может говорить о неготовности работать в компании.
Скрипт разговора с сотрудником о методике МОСТ (если первый раз):
Для того чтобы наша с тобой работа была максимально эффективной, я предлагаю пообщаться на этой неделе в формате обратной связи. Это развернутая беседа на 2–2,5 часа по твоим целям и зонам роста. Мне важно, чтобы каждый сотрудник понимал, куда он движется и какие есть возможности, а также видел свои сильные стороны и зоны роста. Именно с этой целью я планирую пообщаться с каждым. Для того чтобы беседа была продуктивной, заполни, пожалуйста, анкету (скачать можно будет в конце главы) и давай назначим время. Для нас (как компании) важно, чтобы каждый сотрудник понимал, как его личные цели соотносятся с целями компании и как, работая у нас, он может их добиваться. Также буду рад услышать от тебя обратную связь по работе в фирме (пожелания, предложения) и отвечу на твои вопросы, если они есть.
Скрипт разговора с сотрудником о МОСТ (2 и далее):
Мы с тобой уже проводили обратную связь полгода назад. Предлагаю встретиться и обсудить текущее положение и определить новые цели и шаги. Также буду рад услышать твое мнение о работе в компании. Заполни, пожалуйста, анкету и давай назначим время.
После того, как вы получили заполненную анкету, необходимо собрать недостающую информацию о работнике, подготовить вопросы и, так скажем, набросать сценарий разговора. Здесь можно вспомнить о его хобби, увлечениях, жизненных позициях, которые можно использовать в начале разговора. Так, у любителя спорта можно поинтересоваться о том, принял ли он участие в массовом благотворительном забеге, который прошел в минувшие выходные, а у того, кто переживает развод, узнать, как дела и нужна ли какая-нибудь помощь.
Благодаря этому вы сможете построить неформальный разговор, где во главе будут человеческие отношения, конструктивный диалог глаза в глаза. Помните, только доверительный разговор поможет свести личные и профессиональные цели сотрудника с возможностями организации, определить долгосрочные ориентиры и т. д. А самое интересное, что как только человек вместе с вами это проговорит, он действительно начнет смотреть на работу другими глазами. Следовательно, перестанет расценивать ее как ежедневную каторгу и будет воспринимать как эффективное сотрудничество для достижения своих целей.
ВАЖНО!
Не бойтесь того, что что-то пойдет не по плану, а в первое время это будет обязательно, просто чувствуйте настрой сотрудника и выводите беседу в позитивное русло. Главное – не останавливаться и оттачивать свое мастерство через цикличное повторение встреч!
2. Процедура ведения методики МОСТ
«Классно поговорили, я о многих вещах даже никогда не задумывался, а сейчас сам ответил на свои вопросы и сформировал ориентиры, куда нужно двигаться дальше», – признался сотрудник после беседы. И таких отзывов бывает много, достаточно лишь работать по плану. Вот основные рекомендации, помогающие эффективно провести обратную связь:
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=69372217&lfrom=174836202) на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
