Причина №8
Подчиненный хамит недавно назначенному, неопытному руководителю
Еще одна причина связана с ситуацией молодого руководителя, недавно назначенного на должность, весь авторитет которого пока чисто формален и определяется занимаемой должностью.
Время вхождения в должность молодого руководителя можно назвать стрессовой ситуацией. Все для него новое. Все проблемы он пытается решить прямолинейно, по правилам, по справедливости, исходя из своих теоретических знаний. Если вышестоящий начальник оказывает ему покровительство, это как анестезия, помогает не замечать хамства, сплетен и интриг. Но если он остается один против всех, то всегда находятся подчиненные, которые используют эту ситуацию в свою пользу.
Более подробно об этом можно прочесть в главе 7 ситуация 14 «Проблемы неопытного, недавно назначенного руководителя»
Причина №9
Бумеранг. Руководитель и сам хамит подчиненным.
И, наконец, рассмотрим такую «неожиданную» для руководителя причину, как бумеранг.
Возможно, руководитель и сам задает тон неуважительным отношениям, разговаривая небрежно, грубо, тоном, не терпящим возражений, задевает самолюбие подчиненного, грубо использует манипулятивные техники. Люди, редко хамят человеку, который их не обижает, не задевает их самолюбия. Ситуация, когда начальник просто «достал».
Что должен делать руководитель в этом случае?
Подчиненный нахамил вам, и вам хочется ответить ему тем же. И вы это практикуете. Но если вас действительно беспокоит грубость подчиненного, не грубите в ответ.
В этом случае, постарайтесь исключить прямой контакт с подчиненным. Если есть возможность, лучше всего использовать промежуточное звено, сотрудника, который, возможно, не является прямым его руководителем, но находится в вашем непосредственном подчинении: менеджер по персоналу, главный бухгалтер, исполнительный директор, помощник руководителя… Он будет транслировать ваши распоряжения и следить за их исполнением. Работник почувствует, что он удален из круга общения.
Если дистанцироваться невозможно, нужно перейти на постановку задач в письменном виде и контроль работы подчиненного через его письменные отчеты об исполнении.
Если и это невозможно по технологическим причинам, тогда начальник должен перестать раздражаться при виде подчиненного, начать следить за своей речью, чтобы не оскорблять и не задевать подчиненного; не должен реагировать на его недоброжелательный вид, тон, реплики.
Главное, помните, не нужно тратить время на выяснение отношений, налаживание контакта, стремление заслужить доверия и т. д. Но обязательно делайте выводы. Во-первых, старайтесь не унижать подчиненных, следите за своей манерой речи и словами.
Если в результате все это не поможет, следует уволить озлобленного сотрудника, пока он не стал деструктивным лидером, а с новыми сотрудниками постарайтесь не «наступать на старые грабли». При подборе нового сотрудника следует учитывать собственный уровень конфликтности и сразу строить строго субординационные, корректные отношения.
Глава 3 Нужно ли иметь с подчиненными личные, «человеческие» отношения или достаточно формальных, субординационных рабочих контактов?
Этот вопрос рано или поздно встает перед любым руководителем.
Считается, что в некоторых сферах деятельности без человеческих отношений руководителей и подчиненных невозможно никакое развитие и даже существование предприятия.
Если речь идет о модельном бизнесе, салоне красоты, гостинично-ресторанной сфере или IT компаниях, и более широко, о проектном бизнесе, это часто небольшие коллективы, которые так и не перешли от «семейной» формы управления, когда все взаимозаменяемы и одинаково приближены к руководителю, к регулярному менеджменту.
В такой команде неформальные отношения, обращение по именам к руководителям не вредят, а скорее полезны, потому что работа в этих сегментах рынка поглощает у сотрудников очень много личного времени, и им требуется компенсация в виде иллюзии личной причастности к бизнесу.
Действительно, сложно руководителю, строго выдерживающему дистанцию между собой и персоналом, призвать сотрудников в трудной ситуации работать по 12 часов, чтобы «выручить компанию» и «не подвести команду».
Но я считаю, что это неправильная точка зрения. Неформальные отношения могут складываться в горизонтальных коммуникациях, между сотрудниками. Но руководитель компании, какой бы она не была по численности сотрудников, уровню клиентов или прибыльности, должен строго держать дистанцию межу собой и коллективом и одновременно зорко следить, чтобы неформальные отношения в коллективе не превратились в сектантство, с неприятием и травлей новеньких, враждой с соседним отделом, исключением из круга «своих» некоторых сотрудников (не пригласили, не позвали, не поздравили…), для которых эта ситуация станет травмирующей и может привести к увольнению.
Если в такой, якобы очень сплоченной организации, появится деструктивный лидер, он способен нанести огромный вред, и даже увести за собой весь коллектив к конкурентам.
Удержание дистанции помогает сохранить рабочие отношения. Личное общение подрывает авторитет руководителя и усложняет решение вопросов кадровых перестановок. Сближение проявляется в мелких деталях, таких, как переход на «ты», использование ненормативной лексики в отношении сотрудников, общение на личные темы. Следует избегать подобных ситуаций.
Приятели не критикуют друг друга, не пытаются исправить. Но эффективный руководитель постоянно оценивает работу подчиненных, критикует, чтобы добиться перемен и развития. Не пытайтесь стать другом, ведь дружба – это союз равных, а отношения «начальник-подчиненный» не предусматривают равенства в полномочиях.
Держать дистанцию совсем не означает быть чопорным, высокомерным, одергивать людей при любой шутке, «ставить их на место», говорить с подчиненными только о работе.
Глава 4
Как правильно наказывать подчиненных
Польза и вред наказания. Наказать или уволить.
Наш трудовой кодекс запрещает штрафы, депремирование, бесплатное увеличение времени работы, любые наказания, кроме замечания, выговоры и увольнения.
Что же получается, есть только 2 разрешенных вида наказания: моральное осуждение или увольнение? Да, это так.
На самом деле, это и есть два противоположных полюса шкалы наказаний.
Моральное осуждение со стороны руководителя или коллектива для сотрудника может быть очень сильным наказанием. Древние цивилизации часто применяли такую форму осуждение как остракизм, полное прекращение общения с недавно еще полноправным членом сообщества и даже его изгнание. Эта мера очень суровая, она заменяла смертную казнь.
Один из полюсов этой шкалы – наказание за хамство, грубость, безответственность, несоблюдение субординации, создание оппозиции руководству, атмосферы клеветы, доносов, лжи, интриг, травли коллег или руководителя. Это полюс холода – безусловное увольнение.
Другой полюс жаркого кипения – наказание за некачественную работу, нежелание развиваться, нарушение корпоративных стандартов.
И где-то между этими полюсами находится гармонический интервал в отношениях руководителя и подчиненного, который ответственно выполняет свои должностные обязанности и ведет себя достойно.
При критическом отклонении от этого интервала, сотрудник должен быть наказан или уволен.
Сами руководители не любят прибегать к наказаниям. Этому не учат ни на каких курсах по менеджменту. Они не знают, какой вид наказания выбрать, и какая доза будет адекватной. Поэтому руководители долго терпят некачественную работу, недостойное поведение сотрудника, или грубость и хамство, не зная, как правильно отреагировать.
И в какой-то момент, когда возмущение уже переполняет чашу терпения, руководитель срывается и хамит подчиненному. Ни о каком наказании уже нет речи. Наказание, как и любая месть, должно быть остывшим блюдом.
Руководителя пугает и то, что невозможно заранее предугадать реакцию подчиненного, как он воспримет именно эту форму наказания. Подчиненный может вместо угрызений совести, почувствовать обиду, нагрубить и уволиться. К тому же другие сотрудники из солидарности способны осудить руководителя за это наказание.
Как выбрать правильный способ и меру наказания, чтобы оно соответствовало тяжести проступка и мотивировало, а не возмущало не только провинившегося сотрудника, но и других подчиненных?
Когда вы наказываете сотрудника, он должен чувствовать, что виноват и наказан справедливо. Справедливое наказание всегда мотивирует. Несправедливое, хотя бы в какой-то его части, всегда обижает. Подчиненный считает, что руководитель к нему придирается, и, в принципе, он – отчасти прав.
Еще раз: наказывать за бездеятельность или неправильную работу можно только в случае, если сотрудник заранее знал, что и как он обязан делать и что запрещено. Там, где чётких правил не существует, где нет регламента или однозначных договорённостей, адекватный руководитель не имеет права наказывать. Подпись подчиненного означает, что он берет на себя ответственность выполнять то, с чем был ознакомлен: это – объем работ и должностные обязанности, инструкции и алгоритмы по выполнению заданий, с учетом корпоративных ценностей.
Конечно, это большая предварительная работа, прописать все стандарты работы и ответственность исполнителей. И затем, с появлением каждой новой ошибки сотрудников, необходимо расширять и пополнять эти стандарты новыми правилами, с которыми сотрудники должны быть снова ознакомлены под подпись.
Русский человек очень «широк», склонен забывать или творчески интерпретировать любые правила, и ожидает от начальства лояльного отношения к своим косякам. Но уж если правила прописаны, то никаких нарушений сотрудникам прощать нельзя. Как говорится, ничего личного, никаких эмоций, никакого желания обидеть.
Если не реагировать на проступки, их будет всё больше и больше. Власть руководителя будет подорвана. Поэтому он обязан наказывать, даже если очень не хочется конфликтовать. Особенно тяжело принять решение о наказании скандальных, невоспитанных сотрудников, или тех, кто нравится руководителю или является опорой в работе.
Чек-лист наказания сотрудников
1. Наказание должно следовать только за нарушение прописанных правил. За нарушение в результате отсутствия прописанных правил нужно поощрять, ведь у вас благодаря этому появился новый стандарт, который улучшит бизнес-процессы. Руководитель должен решить, за что нужно наказывать, а где можно просто обойтись призывом быть внимательнее. Нельзя наказывать за нарушение с минимальным ущербом для работы.
2. Наказание должно быть неотвратимым. И его нельзя затягивать. При этом, серьезность наказания не должна превышать тяжесть проступка.
3. Руководитель не должен давать волю эмоциям, чувствам, опускаться до упреков и выяснения отношений.
4. Процесс наказания при увольнении должен быть публичным, это связано со сложностью увольнения по ТК.
5. Процесс наказания для изменения поведения или отношения к работе, улучшения качества работы не должен быть публичным. Даже случайных людей не должно быть рядом. Чтобы подчиненного не смущала мысль, что посторонние видят его в неприятной для него ситуации.
6. Прежде, чем провести сеанс наказания (управленческого коучинга), нужно хорошо подготовиться. Результатом этой подготовки должны стать вопросник, основанный на фактах нарушения, и Акт нарушения стандартов, в котором заранее прописано нарушение, а позднее будет вписана совместная резолюция руководителя и подчиненного.
7. Вопросы должны быть прямыми, понятными и короткими. Нужно использовать и открытые и закрытые вопросы. Открытые вопросы начинаются с вопросительного слова. На них нельзя ответить однозначно: «да» или «нет».
8. Формируя вопросы, надо подавать ситуацию с точки зрения видения руководителя, опираться только на факты, не допускать в вопросах иронии, обвинений, эмоций. Помните, что Вы занимаетесь педагогикой, а не выяснениями отношений. Ваша задача – не унизить или задеть подчиненного, а уважительно и бережно подвести сотрудника к пониманию того, что надо изменить свое отношение к тому, что привело к проступку, повлекшему за собой это наказание.
9. Задав вопрос, нужно держать паузу, спокойно глядя в глаза подчиненному, не позволяя ему отмалчиваться, терпеливо ждать ответа на все свои вопросы. Не давайте ему отвечать не по существу. Ответы нужно коротко записывать, лучше на диктофон.
10. Не цепляйтесь к отговоркам подчиненного, повторяйте свои вопросы другими словами, если он не понял, или сделал вид, что не понял. Не используйте назидательный тон.
11. По окончании повторите ответы подчиненного, или прослушайте их вместе с ним. Затем попросите его дать оценку своему поведению.
12. Примите совместную резолюцию, касающуюся оценки ситуации и обещания подчиненного исправиться. Письменно зафиксируйте принятое решение в Акте нарушения стандартов. Подчиненный должен расписаться под этим решением.
13. Перейдите к дружескому тону, выразив надежду, что достигнуто взаимопонимание.
Но может случиться и так, что подчиненный не захочет отвечать на вопросы руководителя, будет вести себя дерзко, конфликтно, или наоборот, начнет льстить и заискивать, просить прощения, обещать, что больше не будет. Любые манипуляции, которые хочет использовать подчиненный вместо сотрудничества и анализа своего проступка, его неискренность – это плохой знак. Подчиненный, который хитрит, у которого «кукиш за пазухой», не способен измениться, лучше с ним расстаться, и чем раньше, тем лучше.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=69507943&lfrom=174836202) на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
