Моральное осуждение со стороны руководителя или коллектива для сотрудника может быть очень сильным наказанием. Древние цивилизации часто применяли такую форму осуждение как остракизм, полное прекращение общения с недавно еще полноправным членом сообщества и даже его изгнание. Эта мера очень суровая, она заменяла смертную казнь.
Один из полюсов этой шкалы – наказание за хамство, грубость, безответственность, несоблюдение субординации, создание оппозиции руководству, атмосферы клеветы, доносов, лжи, интриг, травли коллег или руководителя. Это полюс холода – безусловное увольнение.
Другой полюс жаркого кипения – наказание за некачественную работу, нежелание развиваться, нарушение корпоративных стандартов.
И где-то между этими полюсами находится гармонический интервал в отношениях руководителя и подчиненного, который ответственно выполняет свои должностные обязанности и ведет себя достойно.
При критическом отклонении от этого интервала, сотрудник должен быть наказан или уволен.
Сами руководители не любят прибегать к наказаниям. Этому не учат ни на каких курсах по менеджменту. Они не знают, какой вид наказания выбрать, и какая доза будет адекватной. Поэтому руководители долго терпят некачественную работу, недостойное поведение сотрудника, или грубость и хамство, не зная, как правильно отреагировать.
И в какой-то момент, когда возмущение уже переполняет чашу терпения, руководитель срывается и хамит подчиненному. Ни о каком наказании уже нет речи. Наказание, как и любая месть, должно быть остывшим блюдом.
Руководителя пугает и то, что невозможно заранее предугадать реакцию подчиненного, как он воспримет именно эту форму наказания. Подчиненный может вместо угрызений совести, почувствовать обиду, нагрубить и уволиться. К тому же другие сотрудники из солидарности способны осудить руководителя за это наказание.
Как выбрать правильный способ и меру наказания, чтобы оно соответствовало тяжести проступка и мотивировало, а не возмущало не только провинившегося сотрудника, но и других подчиненных?
Когда вы наказываете сотрудника, он должен чувствовать, что виноват и наказан справедливо. Справедливое наказание всегда мотивирует. Несправедливое, хотя бы в какой-то его части, всегда обижает. Подчиненный считает, что руководитель к нему придирается, и, в принципе, он – отчасти прав.
Еще раз: наказывать за бездеятельность или неправильную работу можно только в случае, если сотрудник заранее знал, что и как он обязан делать и что запрещено. Там, где чётких правил не существует, где нет регламента или однозначных договорённостей, адекватный руководитель не имеет права наказывать. Подпись подчиненного означает, что он берет на себя ответственность выполнять то, с чем был ознакомлен: это – объем работ и должностные обязанности, инструкции и алгоритмы по выполнению заданий, с учетом корпоративных ценностей.
Конечно, это большая предварительная работа, прописать все стандарты работы и ответственность исполнителей. И затем, с появлением каждой новой ошибки сотрудников, необходимо расширять и пополнять эти стандарты новыми правилами, с которыми сотрудники должны быть снова ознакомлены под подпись.
Русский человек очень «широк», склонен забывать или творчески интерпретировать любые правила, и ожидает от начальства лояльного отношения к своим косякам. Но уж если правила прописаны, то никаких нарушений сотрудникам прощать нельзя. Как говорится, ничего личного, никаких эмоций, никакого желания обидеть.
Если не реагировать на проступки, их будет всё больше и больше. Власть руководителя будет подорвана. Поэтому он обязан наказывать, даже если очень не хочется конфликтовать. Особенно тяжело принять решение о наказании скандальных, невоспитанных сотрудников, или тех, кто нравится руководителю или является опорой в работе.
Чек-лист наказания сотрудников
1. Наказание должно следовать только за нарушение прописанных правил. За нарушение в результате отсутствия прописанных правил нужно поощрять, ведь у вас благодаря этому появился новый стандарт, который улучшит бизнес-процессы. Руководитель должен решить, за что нужно наказывать, а где можно просто обойтись призывом быть внимательнее. Нельзя наказывать за нарушение с минимальным ущербом для работы.
2. Наказание должно быть неотвратимым. И его нельзя затягивать. При этом, серьезность наказания не должна превышать тяжесть проступка.
3. Руководитель не должен давать волю эмоциям, чувствам, опускаться до упреков и выяснения отношений.
4. Процесс наказания при увольнении должен быть публичным, это связано со сложностью увольнения по ТК.
5. Процесс наказания для изменения поведения или отношения к работе, улучшения качества работы не должен быть публичным. Даже случайных людей не должно быть рядом. Чтобы подчиненного не смущала мысль, что посторонние видят его в неприятной для него ситуации.
6. Прежде, чем провести сеанс наказания (управленческого коучинга), нужно хорошо подготовиться. Результатом этой подготовки должны стать вопросник, основанный на фактах нарушения, и Акт нарушения стандартов, в котором заранее прописано нарушение, а позднее будет вписана совместная резолюция руководителя и подчиненного.
7. Вопросы должны быть прямыми, понятными и короткими. Нужно использовать и открытые и закрытые вопросы. Открытые вопросы начинаются с вопросительного слова. На них нельзя ответить однозначно: «да» или «нет».
8. Формируя вопросы, надо подавать ситуацию с точки зрения видения руководителя, опираться только на факты, не допускать в вопросах иронии, обвинений, эмоций. Помните, что Вы занимаетесь педагогикой, а не выяснениями отношений. Ваша задача – не унизить или задеть подчиненного, а уважительно и бережно подвести сотрудника к пониманию того, что надо изменить свое отношение к тому, что привело к проступку, повлекшему за собой это наказание.
9. Задав вопрос, нужно держать паузу, спокойно глядя в глаза подчиненному, не позволяя ему отмалчиваться, терпеливо ждать ответа на все свои вопросы. Не давайте ему отвечать не по существу. Ответы нужно коротко записывать, лучше на диктофон.
10. Не цепляйтесь к отговоркам подчиненного, повторяйте свои вопросы другими словами, если он не понял, или сделал вид, что не понял. Не используйте назидательный тон.
11. По окончании повторите ответы подчиненного, или прослушайте их вместе с ним. Затем попросите его дать оценку своему поведению.
12. Примите совместную резолюцию, касающуюся оценки ситуации и обещания подчиненного исправиться. Письменно зафиксируйте принятое решение в Акте нарушения стандартов. Подчиненный должен расписаться под этим решением.
13. Перейдите к дружескому тону, выразив надежду, что достигнуто взаимопонимание.
Но может случиться и так, что подчиненный не захочет отвечать на вопросы руководителя, будет вести себя дерзко, конфликтно, или наоборот, начнет льстить и заискивать, просить прощения, обещать, что больше не будет. Любые манипуляции, которые хочет использовать подчиненный вместо сотрудничества и анализа своего проступка, его неискренность – это плохой знак. Подчиненный, который хитрит, у которого «кукиш за пазухой», не способен измениться, лучше с ним расстаться, и чем раньше, тем лучше.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
