Олеся Филиппова "Ритейл. Массовый подбор персонала"

Почему для сотрудников – граждан стран СНГ, очень важно какой курс доллара? Да все очень просто – здесь играет роль обычная математика. Ведь им важно переправит полученные в России заработную плату своим родственникам в другую страну и им важно это сделать в долларах. А теперь посчитайте вы платите такому сотруднику заработную плату – 40 000 рублей, при курсе 70 рублей за доллар, его заработная плата составляет 570 долларов, а при курсе 100 рублей за доллар, его заработная плата составит 400 долларов, а это разница существенна, согласитесь. Поэтому и мы в такой ситуации должны поднимать заработную плату не только гражданам РФ, но и гражданам СНГ.

Приведу еще один обзор рынка труда, который делал сайт hh.ru.

“Краткий обзор ситуации на рынке труда за август 2023 год.

Что происходит с рынком труда:

На рынке труда в августе 2023 спрос на сотрудников увеличился на 45% год к году и почти на 3% к июлю 2023, при этом среднее число активных резюме выросло на 1,4% к предыдущему месяцу при сокращении на 3% в годовом сравнении. В то же время уровень безработица вновь обновил рекорд и составил по итогам июля 3,0%. Hh.индекс сохраняется на отметке 3,4 пункта.

Драйвером спроса на персонал на рынке труда продолжают быть вакансии в самых массовых и при этом дефицитных сферах: сферы обслуживающего и административного персонала показывают рост примерно на 10% по отношению к прошлому месяцу, в то время как соискательская активность в этих сегментах снижается. В преддверии учебного года также наблюдается рост спроса на персонал в сфере науки и образования (+16 к июлю 2023).

Трудоспособное население – дефицитный ресурс и его привлечение происходит по рыночной цене в соответствии с законами экономики:

– 

Дефицит человеческих ресурсов – фундаментальная проблема рынка труда России;

– 

Стоимость привлечения кандидатов будет расти;

– 

Управление эффективностью процесса подбора персонала заключается в оптимальном управлении бюджета через рациональное использование сервисов;

– 

Необходима работа на HR-брендом для привлечения соискателей, а также фокус на удержание персонала внутри компании”.

Вот такая тенденция на данный момент на рынке труда. Да он тяжелый, но повторюсь с ним можно работать, ведь необходимо перестраивать работу и делать ставки на бренд работодателя и на агрессивные рекламные кампании. При этом стоимость первое время у вас увеличится, но в дальнейшем, как только вы найдете свою технологию массового подбора, стоимость начнет снижаться.

Нормы ритейла

Приходя работать в ритейл, мы себе задаем вопрос – какие бывают нормы в данном бизнесе по текучести, укомплектованности, доля фот от выручки? В связи с этим мы проводим опрос среди наших конкурентов и получаем данные, на которые мы ориентируемся.

Получив данные цифры, мы начинаем на них ориентировать. По моей практике нормой укомплектованности в ритейле является – 93%, хотя в вышеуказанном примере норма указана выше, но вы же знаете, что люди любят немного преувеличивать. Нормой текучести в ритейле является – 100% в год, при этом в некоторых компаниях данная текучесть будет выше, если вы привлекаете на работу сотрудников от 16 лет. Для ритейла данная норма текучести считается хорошей, ведь все мы понимаем, что на линейные позиции приходят в основном работать молодое поколение, которое рассматривают данную работу либо как временную, либо как старт своей трудовой деятельности. Нормой ФОТ в ритейле считается медиана 10%.

В интернете натолкнулась на одно исследования компании Kontakt InterSearch, посвященное метрикам розницы. Приведу некоторые выдержки из данного исследования:

Какое направление в HR будут ключевыми в 2024 году?

89% розничных компаний, держат курс на удержание персонала. В рознице сохраняется один из самых высоких процентов текучести персонала, поэтому компании делают акцент на привлечение розничного персонала.

Это два основных тренда на 2024 год у компаний, занимающихся розничными продажами.

30% опрошенных компаний планируют показать годовую текучесть персонала не более 50%. 26% компаний не превысить порог 80%, 26% компаний планируют текучесть от 80–100% и 15% компаний ожидают, что текучесть будет выше 100%.

В 41% компаний уровень укомплектованности составляет 75–85%, в 52% компаниях уровень укомплектованности в диапазоне 86–95%, и лишь в 7% компаний укомплектованность выше 95%.

Медианное значение фонда оплаты труда в проценте составило 10,3%, при этом 25% компаний планируют расходы на оплату труда на уровне 13,75% и 25% компаний ориентируются на значения 6,7%”.

Как мы видим из данного исследования в каждой компании свои значения по основным нормам в ритейле. Но на них можно ориентироваться и понимать к каким нормам вам необходимо стремиться.

Воронка подбора

В данной главе я вам расскажу несколько способов по котором вели воронку подбора. В компании, на примере которой я описываю вам кейсы в данной книге, нет автоматизированной системы подбора персонала (точнее та, которой пользовались, я не рассматриваю как автоматизацию процесса подбора. Об этом мы с вами поговорим более подробно в отдельной главе). В связи с этим, первое, что необходимо было сделать – это понять – какие шаги делает наш кандидат, чтобы трудоустроится в компанию. Когда я выяснила все шаги кандидатов, у меня получились следующие этапы воронки подбора персонала, которые мы в дальнейшем отслеживали:

Вот такие получились наши шаги кандидатов, которые необходимо было сделать, чтобы трудоустроиться в компанию. В воронке подбора персонала мы с вами будем отслеживать только положительные шаги. Отслеживать отрицательные шаги мы не будем, так как они логически будут понятны из результатов работы.

Когда мы с вами получили первые результаты по воронке подбора, информацию за 2 недели, мы с вами можем уже прогнозировать, анализировать и выставлять планы, например, по количеству приглашенных на собеседование. Приведу пример, как это выглядит:

Общий план по Западу на месяц составляет 440 оформлений, индивидуальный план менеджера по подбору персонала составляет 40 оформлений. Общая воронка Запада говорит нам о том, что в день необходимо приглашать 83 соискателя на собеседование, чтобы оформить за оставшиеся две недели месяца еще 258 кандидатов. Соответственно мы начинаем разбирать воронки каждого отдельного менеджера и выставляем им индивидуальные планы по количеству приглашенных и объясняем им для чего это необходимо:

Алине необходимо приглашать в день в среднем 9 кандидатов, чтобы оформить еще 20 человек, которых не хватает до выполнения ее индивидуального плана;

Веронике необходимо приглашать в день в среднем 1 кандидата, чтобы оформить еще 4 человека, которых не хватает до выполнения ее индивидуального плана;

Дарье необходимо приглашать в день в среднем 2 кандидатов, чтобы оформить еще 7 человек, которых не хватает до выполнения ее индивидуального плана;

Елене необходимо приглашать в день в среднем 9 кандидатов, чтобы оформить еще 19 человек, которых не хватает до выполнения ее индивидуального плана;

Ирине необходимо приглашать в день в среднем 4 кандидата, чтобы оформить еще 14 человек, которых не хватает до выполнения ее индивидуального плана;

Татьяне необходимо приглашать в день в среднем 4 кандидата, чтобы оформить еще 15 человек, которых не хватает до выполнения ее индивидуального плана;

Алене необходимо приглашать в день в среднем 4 кандидата, чтобы оформить еще 19 человек, которых не хватает до выполнения ее индивидуального плана;

Согласно, полученным данным мы также видим, что на Западе у нас самыми эффективными являются менеджера Вероника и Дарья, ведь они уже почти выполнили свой план по оформленным. Соответственно мы не можем им выставлять низкие планы по приглашенным и начинаем их мотивировать на перевыполнение плана, чтобы получить дополнительную мотивацию.

Общий план по Востоку на месяц составляет 300 оформлений, индивидуальный план менеджера по подбору персонала составляет 30 оформлений. Общая воронка Востока говорит нам о том, что в день необходимо приглашать 110 соискателей на собеседование, чтобы оформить за оставшиеся две недели месяца еще 203 кандидата. Соответственно мы начинаем разбирать воронки каждого отдельного менеджера и выставляем им индивидуальные планы по количеству приглашенных и объясняем им для чего это необходимо:

1) Евгении – свой план по оформленным уже выполнен. Соответственно начинаем мотивировать данного сотрудника на перевыполнение плана и получения дополнительного денежного вознаграждения;

2) Елизавете необходимо приглашать в день в среднем 9 кандидатов, чтобы оформить еще 19 человек, которых не хватает до выполнения ее индивидуального плана;

3) Никите необходимо приглашать в день в среднем 5 кандидатов, чтобы оформить еще 9 человек, которых не хватает до выполнения его индивидуального плана;

4) Маргарите необходимо приглашать в день в среднем 7 кандидатов, чтобы оформить еще 16 человек, которых не хватает до выполнения ее индивидуального плана;

5) Наталье необходимо приглашать в день в среднем 3 кандидата, чтобы оформить еще 9 человек, которых не хватает до выполнения ее индивидуального плана;

Вот таким образом, мы с вами начинаем работать по выставлениям, как индивидуальных, так и общих планов на ежедневной основе. Контроль выполнения данных показателей делаем в течение всего рабочего дня и итоги подводим в конце рабочего дня. В случае недостижения плановых показателей выставляем повышенный план на следующий рабочий день.

Либо можно данные планы визуализировать, как показано на примере, при этом ежедневный план будет меняться в зависимости от того как меняется конверсия воронки как отдельно по менеджеру, так и в целом по компании. Когда вы делаете воронку таким образом, то специалист видит в онлайн режиме как меняются его показатели и на какой этап воронки ему необходимо обратить внимание – это как некий самоконтроль в достижение планов.

Также при разборе воронки подбора, мы должны смотреть и общую воронку, чтобы увидеть наши узкие места, которые необходимо разобрать и прописать для них мероприятия для улучшения каждого этапа. Например, мы видим по воронке следующую информацию:

Количество отказов кандидатов после собеседование очень высоко. Соответственно мы должны собрать и разобрать статистику по отказам кандидатам, выявить основные причины отказов и прописать в скриптах вопросы для соискателей, чтобы выявить данную причину на этапе телефонных переговоров с соискателями и при скрининге резюме.

Количество приглашенных на собеседование очень низкое. Было выявлено, что основные возражения соискателей являются – “низкая заработная плата” и само название компании. Прописываем отработку данных возражений и контролируем на первоначальных этапах их применение менеджерами отдела подбора персонала.

Чтобы выполнить текущую потребность необходимо в среднем, чтобы все сотрудники приглашали примерно 120 соискателей в день. Сейчас в среднем приглашают 50–55 кандидатов, то есть увеличить в более чем в 2 раза количество приглашенных на собеседование. Решение здесь сразу видится одно – это увеличить штат отдела подбора персонала в 2 раза. Но если мы детально подойдем к этому вопросу, то мы увидим, что у нас много сотрудников находятся в отпусках и еще несколько человек находятся на больничном. А это нам говорит о том, что ранее было неправильно проведено планирование отпусков.

Доходимость соискателей на собеседование в среднем составляет 49%, показатель не плохой, но если мы его поднимем на 2% и увеличим до 51%, то выходная воронка по оформленным тоже увеличиться на 2%.

Приведу еще один пример, как мы можем просчитать показатели всего отдела. Например, мы собрали и подвели итоги августа и перед нашим отделом на сентябрь ставят план по оформлениям 825 человек.

Согласно полученным данным по воронке подбора за август, мы выставляем следующие планы для отдела подбора персонала, чтобы достичь 825 оформлений на 16 сотрудников, которые работают в отделе:

Необходимо за месяц сделать 17 094 звонка;

Пригласить на собеседование 7 260 соискателей;

Должно дойти на собеседование за месяц 3 014 кандидатов;

Отобранных на собеседование должно быть 2 376 соискателей;

2 046 человек должны пройти внутреннею проверку службой безопасностью;

Выйти на стажировку в течение месяца должно 1 540 кандидатов;

Пройти стажировку должно 1 386 человек;

Пройти медицинскую комиссию и прислать документов должны 913 соискателей.

В день при таком раскладе один сотрудник должен делать 49 звонков и приглашать минимум 13 кандидатов на собеседование.

Когда мы видим, что у нас произошли какие-либо изменения в воронке подбора персонала, мы должны быстро на это реагировать и внедрять возможные мероприятия, чтобы изменить показатели в лучшую сторону. Например:

Снизилась конверсия по количеству приглашений на собеседования (кандидаты не берут трубки, не хотят трудоустраиваться официально);

Снизилась конверсия на этапе доходимости соискателей до собеседования;

Оформляться стало меньше сотрудников, снизилась конверсия на этапе предложения по трудоустройству с 85% до 50%.

Решения:

Расширить формальные признаки в профиле должности. Увеличить возраст соискателей;

Расширить первоначальную входящую воронку путем увеличения штата отдела подбора персонала.

Также мы должны разбираться почему мы теряем кандидатов, так как варианты таких потерь могут быть разные, например:

– 

Кандидату отказали в магазине, пояснив, что нашли другого кандидата (который еще даже не приходил на собеседование, по акции приведи друга). В результате кандидат, который по приведи друга не прошел проверку службой безопасностью. В результате магазин потерял потенциального сотрудника;

– 

Кандидату не дали заполнять анкету и сказали на собеседование, что в компании одни штрафы;

– 

Кандидату с аналогичным опытом работы отказали в приеме на работу, так как администратор подумал, что прислали кандидата на его место;

– 

Кандидат пришел на собеседование в проблемный магазин, он был согласен ездить и работать в нем. Но магазин его переориентировал в другой магазин, который ближе к его дому;

– 

Кандидат работал в соседнем магазине, и наши сотрудники взяли по нему негативную обратную связь;

– 

Кандидат не подошел, так как учится, администратор не хочет брать к себе на работу студентов;

– 

Кандидат живет далеко от магазина, не сможет после 23:00 добираться домой (в Москве можно добраться до дома до 1:00 часа ночи);

– 

Кандидат не опрятно одет, отказано по данной причине;

– 

Администратор не хочет никого принимать на работу, так как должен вернуться старый сотрудник.

Таких причин отказов/потери кандидатов очень много и в каждом случае нам приходится разбираться, а иногда действовать очень жестко, например, мы получили очередной отказ по кандидату, так как он студент. Так как по данному магазину мы часто получили необоснованные отказы, мы ответили администратору, что данного кандидата мы будем оформлять. Да администратору это не понравилось, сотрудника приняли на работу, он долгое время отработал в компании, так как мы часто брали обратную связь у данного сотрудника.

Кроме общих и внутренних показателей воронки подбора, мы должны отслеживать общую воронку подбора оформленные/звонки. Пример данных показателей:

На показанном примере, мы с вами четко видим, что данный показатель резко падает. Какие причины данного падения могут быть: