Культура рынка.
Организация, ориентированная на результат, в которой наибольшее внимание уделяется завершению работы. Часто за базу берутся модели конкурентов рынка. Люди оцениваются с точки зрения достижения целей. Сотрудники в компаниях с конкурентной культурой нацелены на достижения цели их проектов. Лидеры жесткие и требовательные. Связующим элементом, который объединяет организацию, является акцент на победе. Репутация и успех – важные аспекты. В долгосрочной перспективе акцент делается на конкурентных действиях и достижении измеримых целей и задач увеличения продаж за счет отъема покупателей у конкурента. Важны только конкурентоспособные цены и количественные показатели лидерство на рынке.
Культура креативности.
Динамичная, предпринимательская и творческая рабочая среда. Лидеры рассматриваются как инноваторы и умеющие идти на необходимые или вынужденные риски. Связующим элементом, который объединяет организацию, является стремление и приверженность к экспериментам и инновациям. Акцент делается на отслеживании новых тенденций, технологий. В долгосрочной перспективе акцент организации сосредотачивается на постоянном поиске роста за счет нахождении новых источников. Успех означает наличие новых продуктов или услуг; быть пионером в этом считается важным. Организация поощряет индивидуальную инициативу, креативность, смелость, творчество и свободу. Многие стартапы прорываются именно благодаря этой культуре.
Не смотря на правила, декларации, сотрудники следуют действиям, для которых примерами являются сами руководители компании или сотрудники – старожилы компании. Вам необходимо осознать, что именно рабочая обстановка и атмосферу, в которой люди знают, что им можно и нужно делать, а что нельзя четко дают сигналы о их реальной роли в стратегии компании. Будучи простыми, серыми «шестеренками" люди вряд ли захотят брать инициативу в свои руки. Хотите прорыва продаж – перейдите от системы “жесткого контроля” к “гибкой системе” в управлении!
Десятка забавных корпоративных правил из разных концов света.
10 место. Директор одного фармацевтического концерна в Америке распорядился устраивать каждые 3 часа работы оперные распевки с педагогом по вокалу. Он считает, что это повышает тонус и настраивает на серьезную работу.
9 место. Один тайваньский предприниматель заставляет сотрудников носить на работе деревянные голландские башмачки. Фирма продает голландские сливки и сыр, и предприниматель считает, что эти башмачки придают его сотрудникам, а все они – тайцы, необходимый европейский колорит.
8 место. В Америке в одной из компаний заставляют всех обращение друг к другом с необходимым добавлением слов «сэр» или «мэм», чтобы отучить сотрудников от пошлых шуточек и грубости. И знаете, им это помогло: «Иди отсюда, сэр» действительно звучит вежливо.
7 место. В одной из компаний руководитель ввел правило – ежеутренние пятиминутки, на которых каждый из сотрудников вначале должен рассказать анекдот или смешную историю коллегам. Пока эта фирма работает, но там очень большая текучка: штат полностью меняется за 3 месяца.
6 место. В Великобритании в одной из компаний руководитель потребовал, чтобы сотрудники начали рассказывать друг другу истории про своих детей или домашних животных. Это произошло по рекомендации местного психолога, который рассказал руководителю, что обычно подобные истории очень расслабляют и хорошо снимают стресс.
5 место. В Сингапуре придумали общие кофейные перерывы. По сигналу все сотрудники бросают дела и начинают пить кофе и оживленно болтать. Перерыв длится ровно 6 минут и заканчивается тоже по сигналу.
4 место. Во Франции устроили ежедневные курсы сексуального общения с 11:30 до 11:40. Интересно, что можно рассказать о сексуальном общении за 10 минут.
3 место. В Германии по вторникам, четвергам и пятницам устраивают пожарную тревогу на мебельной фабрике. Конечно, нужное дело, но, говорят, это утомляет, да и жители окрестных домов тоже недовольны.
2 место. В Японии в электронной корпорации каждый день устраивают тренировки по подготовке к газовой атаке: через 8 минут ровно все должны быть в противогазе, и с сумкой экстренной медицинской помощи.
1 место. Есть такая компания по продаже женского нижнего белья, где в штате – только мужчины. Так вот, согласно распоряжению директора, все сотрудники перед началом рабочего дня обязаны читать журнал “Плейбой”. Он посчитал это необходимым для того, чтобы поднять общий настрой общения сотрудников с покупателями.
ИДЕЯ № 6. СДЕЛАЙТЕ АКЦЕНТ НА ЦЕЛИ РАБОТНИКОВ.
Большинство выдающихся руководителей и топ-менеджеров уделяют значительное внимание анализу ошибок и недостатков своих сотрудников. Но что, если я предложу вам иной взгляд: истинный путь к процветанию и росту компании начинается с того, чтобы понимать и поддерживать цели своих сотрудников?
Давайте рассмотрим, насколько это критически важно, приводя исследования, примеры и результаты правильных шагов. Но на самом деле топ-менеджерам, менеджерам не всегда понимают, что нужно на самом деле нужно работникам.
Анекдот:
Новый управляющий обходит служебные помещения.
– Скажите, пожалуйста, спрашивает он своего заместителя, сколько людей здесь работает?
– Я думаю, процентов пятьдесят
Рассмотрим -а почему это так важно?
Часть 1: Понимание целей работников.
Исследование:
Исследование Gallup показало, что компании с высоким уровнем сотрудничества и взаимопонимания между руководством и сотрудниками достигают прироста прибыли на 21%.
Часть 2: Ошибка, как шанс для роста.
Вместо негативного восприятия ошибок и недостатков, руководители могут рассматривать их как шанс для улучшения. Это позволяет создать атмосферу, где сотрудники боятся не менее, чем добиваются успеха.
Подход к ошибкам как к возможности для роста и улучшения помогает создать более творческую и инновационную рабочую среду.
Исследование:
Исследование Harvard Business Review показало, что компании, которые поощряют исследование ошибок, имеют более высокий уровень инноваций. Пример – Pixar, который рассматривает ошибки как шанс сделать продукт лучше. Такой подход привел к созданию невероятно успешных фильмов и укреплению позиций на рынке развлечений.
Часть 3: Поддержка целей и роста.
Поддержка целей сотрудников не только мотивирует, но и стимулирует их рост. Руководители, способствующие развитию своих команд, создают команду, способную преодолеть любые препятствия.
Исследование:
Исследование Deloitte показало, что компании, активно инвестирующие в развитие своих сотрудников, имеют в 2 раза больше вероятности привлечь и удержать талантливых работников.
Google позволяет своим сотрудникам проводить 20% рабочего времени над собственными проектами. Это стимулирует инновации и дает сотрудникам возможность расти как профессионалам.
Национальное анкетирование США попыталось выявить, что же действительно важно для работников, попросив их расположить 10 вещей в порядке убывания значимости. Одновременно менеджерам было предложено высказать свои предположения относительно нужд сотрудников, сделав то же самое. И вот что из этого получилось:
Самое простое вознаграждение – простое одобрение. Лучший способ отблагодарить сотрудника – это лично топ-менеджеру сказать ему, как важно все то, что он делает для компании и покупателей.
Лучший способ найти мотивацию для работников – это провести анкетирование внутри совей компании, чтобы понять, что движет работниками находится в Вашей компании.
Теперь рядом расположите ценности и цели компании и дайте себе ответы – как с разными целями и ценностями мы будем работать над созданием лояльности и привлечением покупателей?
Цель всегда ставит тот, кто ее достигает. Ни "сверху", ни "сбоку" поставить цель невозможно. Другое дело, что некоторые менеджеры, воспитанные в советской, постсоветской или армейской системе, считают, что работники должны воспринимать указания "сверху" как собственные цели. Очень недовольны, когда это оказывается не так.
Как ставить цели?
Главное в определении цели – согласовать желаемое с возможным.
Еще в Древнем Риме говорили:
"Так как вы не можете делать все, что желаете, то желайте только того, что можете сделать" (Теренций).
Чтобы поставить цель, нужно последовательно ответить на вопросы:
1."Что я хочу?";
2."Что я могу?";
3."Что я должен".
Самый сложный ответ – это ответ на вопрос "Что я хочу?".
Ответ – это некое видение желаемого будущего сотрудника. Тут цель, которую ставит работодатель и сам сотрудник должны быть максимально близки. Выявление проблем на этом этапе потребует серьезной аналитической работы. Результаты этой работы станут творческими идеи, планы, видение и предпочтения того, кто ставит цель. Когда человек ставит цель – он мысленно моделирует образ желаемого им будущего.
Важнейший по степени трудности является этап "Что я могу?".
Этот этап человек мысленно распределяет для себя на три основных:
– Что я могу в силу своих способностей, возможностей.
К этому этапе работодатель может оценить свой технический, технологический и прочий потенциал для роста сотрудника в компании. Сотрудник может оценить ценности и культуру компании, и понимание того -может ли он в этой компании реализовать свой потенциал.
– Что мне позволено в рамках моего положения.
Понятно, что и работодатель, и сотрудник могут быть заинтересованы в достижении какого-то промежуточного результата “вместе”. Но у каждого них есть свой анализ, своя ответственность, своя оценка того или иного события.
– Что я могу себе позволить в текущих обстоятельствах.
На этом этапе включается амбиции и этические критериями. Понятно, что амбиции руководителя, и сотрудника, который стремится занять этот пост – разные. Но при этом все решают нравственность, культура и мораль компании.
Собрав ответы на эти два вопроса – сотрудник формирует ответ для себя -"Что я должен" делать сегодня, завтра. По сути, эта именно та цель, которую я как сотрудник ставлю и перед собой, и перед руководителем своего предприятия, если он готов ее услышать. Ну, а если не готов, боюсь, что цели никогда не совпадут.
Цель идеи- донести до руководителей необходимость адаптации целей работников к своим целям. Развивать продажи могут и хотят те, которым прислушиваются руководители компании.
ИДЕЯ № 7. УСТАНАВЛИВАЙ ДОВЕРИТЕЛЬНЫЕ ОТНОШЕНИЯ.
Создание атмосферы доверия в команде – это ключевой элемент для достижения лучших результатов. Google и Apple демонстрируют, как это можно сделать на практике. Оба гиганта технологической индустрии основываются на прозрачности, уважении к мнению сотрудников и доверии к их способностям.
Google, мировой лидер в области технологий и поиска, всегда привлекал внимание своей способностью к инновациям. Эта инновационная мощь в значительной степени обусловлена атмосферой доверия, которую Google создала внутри своих стен.
Анекдот:
Дupeктop фupмы приглашает к себе одного из cлyжaщux:
– Я слышал, чтo вы пocтoяннo мoлuтecь Бoгy o пoвышeнuu зapплaты. Это правда?
– Правда, господин Дupeктop.
– B таком случае должен вам сказать, чтo ваше жeлaнue никогда не сбудется.
– Почему же, господин Дupeктop?
– Потому чтo я не люблю, когда мои cлyжaщue обращаются в вышестоящую uнcтaнцuю через мою голову.
Основатели Google, Ларри Пейдж и Сергей Брин, всегда поддерживали идею, что каждый сотрудник может внести свой вклад и вносить решения. Это подход к доверию к сотрудникам стал фундаментом для создания инновационных продуктов, таких как Gmail и Google Maps.
Пример:
Компания Google активно поддерживает практику "20% времени", где сотрудники могут работать над собственными проектами, что способствует росту доверия и стимулирует креативность.
Интересно, что Google также открыто делилась информацией о производительности сотрудников, что создает атмосферу прозрачности и доверия. Это подтверждает тезис о том, что доверие может стать двигателем инноваций и успеха.
Apple, другой технологический гигант, также показывает, как атмосфера доверия может быть ключом к успеху. Стив Джобс, один из основателей Apple, верил в то, что сотрудники должны вкладывать сердце и душу в продукты компании. Это создавало атмосферу доверия, где каждый сотрудник знал, что его идеи и усилия ценятся.
Проект iPhone – пример того, как доверие и вклад сотрудников могут привести к созданию революционного продукта. Джобс вдохновил свою команду на создание устройства, которое "изменит мир", и это обещание дало им силы и уверенность в своих силах. Доверие к сотрудникам также проявляется в возможности принимать ключевые решения и обсуждать идеи.
Насколько данные критерии соответствуют практикам Google и Apple в создании атмосферы доверия?
1.Подход к личности с точки зрения профессиональных навыков и компетенций:
Google акцентирует внимание на профессионализме и компетенциях сотрудников. При найме оцениваются навыки, а не личные связи или фаворитизм. Это создает атмосферу, в которой профессиональный рост и умения ценятся выше всего.
Apple высоко ценит профессиональные навыки и компетенции сотрудников. Стив Джобс заметно поддерживал идею, что сотрудники должны быть "лучшими из лучших". Он приглашал в свою команду экспертов, которые были экспертами в своих областях.
Любимое занятие многих руководителей – это составлять потенцию любовницам, любовникам, родственникам, друзьям, и прочим лично ему дорогим людям.
2.Отсутствие фаворитов, порученцев, адъютантов и свиты:
Google стремится создать культуру, где справедливость и равноправие сотрудников играют ключевую роль. Отсутствие фаворитизма поддерживается путем объективных процессов при найме и продвижении.
Apple также придавала большое значение объективности и справедливости внутри организации. Стив Джобс был известен тем, что ценил талант и результаты выше всего, а не личные предпочтения.
