Леонид Тепман "Корпоративное управление в малом и среднем бизнесе"

Рис. 3.1. Ориентировочная схема корпоративной структуры

Описываемая модель отличается вариативностью, обусловленной разнообразием организационно-правовых форм материнской и дочерних (зависимых) компаний, а также объективными ограничениями возможности влияния на принятие решений с учетом структуры органов управления и размера участия в уставном капитале. Тем не менее можно вьщелить следующие основные признаки корпоративного управления:

– корпоративная структура в подобной модели предполагает прямое владение долями/акциями управляемых обществ;

– полномочия по вертикали распределяются путем разграничения компетенции органов управления в учредительных и иных внутренних документах обществ (уставы, положения об органах управления и контроля и т.д.). Для определения перечня вопросов, относящихся к каждому уровню принятия решений, составляется матрица полномочий и ответственности;

– при наличии в холдинге нескольких самостоятельных бизнес- направлений для управления каждым из них формируется собственная субхолдинговая структура.

Отметим следующие преимущества корпоративного управления как модели управления бизнесом в условиях реструктуризации.

– Создание отдельных субхолдингов для каждого бизнес-нап- равления позволяет структурировать бизнес по видам деятельности, персонифицировать ответственность управляющих, обособить активы и обеспечить их сохранность от притязаний кредиторов путем перевода во владение «держателей активов», непосредственно не осуществляющих хозяйственную деятельность.

– Подобное структурирование бизнеса допускает относительно безболезненное отчуждение части бизнеса путем прямой продажи акций компании-субхолдинга.

– Корпоративная структура холдинга позволяет владельцам осуществлять сквозной контроль над всеми бизнес-структурами.

– Прозрачная структура собственности и четкие корпоративные процедуры создают условия для роста инвестиционной привлекательности бизнеса.

– При обеспечении относительной самостоятельности отдельных элементов структуры холдинга достигается экономически эффективная работа системы в целом. Для этого уставные и организационноправовые документы должны обеспечивать баланс интересов акционеров, менеджмента, персонала и других участников бизнес-процесса.

Есть у модели корпоративного управления и свои недостатки.

– При проведении любых внутригрупповых хозяйственных операций необходимо одобрять сделки, в совершении которых имеется заинтересованность. Эго может быть затруднительным при наличии

в структуре акционерного капитала дочерних обществ миноритарных акционеров, не проявляющих интереса к участию в управлении (как правило, это акционеры, получившие акции в процессе приватизации). В тех обществах, где часть акций принадлежит государству, от менеджмента требуются усилия по согласованию позиции государства при голосовании по важным вопросам.

– Если уставом дочернего общества предусмотрено право основного общества определять решения дочернего общества, давая ему обязательные для исполнения указания, то появляется возможность привлечения основного общества к ответственности за результаты деятельности дочернего общества. Основное общество, обладая правом давать дочернему обязательные для него указания, отвечает солидарно с последним по сделкам, заключенным во исполнение таких указаний.

– Построение целевой корпоративной структуры в процессе реструктуризации может занять долгое время, что связано, в том числе, с необходимостью получения согласия антимонопольных органов, а также с длительностью процедур консолидации активов. Это характерно в случае выбора варианта консолидации через внесение активов в уставный капитал обществ путем дополнительной эмиссии акций или внесения дополнительных вкладов в уставный капитал общества с ограниченной ответственностью.

3.3.2. Управляющая компания

Применение института управляющей компании позволяет существенно сократить издержки на проведение реструктуризации бизнеса, поскольку данная модель принципиально не требует построения структуры, основанной на корпоративном владении акционерным капиталом. На практике нет примеров организаций, использующих модель управляющей компании (управляющих компаний) в чистом виде. Чаше всего внедряется смешанная модель управления, при которой управление дочерними обществами обеспечивается одновременно через участие в уставном капитале и привлечение управляющей компании, выполняющей функции единоличного исполнительного органа дочерних обществ.

Место управляющей компании в корпоративной структуре холдинга не является принципиальным аспектом: управляющей может быть как сама материнская компания холдинга (субхолдинга), так и одно из дочерних обществ.

Кроме того, группой компаний может управлять как единственная управляющая организация, так и несколько, в зависимости от целей применения данного инструмента и ряда других факторов.

Единая управляющая компания больше подходит для малоразветв- ленных моноотраслевых холдингов, тогда как в холдингах с неоднородной отраслевой структурой и территориальным рассредоточением бизнес-единиц имеет смысл распределить управленческие функции между несколькими управляющими компаниями, которые осуществляют непроизводственные функции в отношении определенных в их ведение организаций, объединенных по отраслевому или территориальному признаку.

Управляющие компании различаются и по составу функций, который определяется исходя из целей, преследуемых при построении системы управления в холдинге.

Особенности модели управления с использованием управляющей организации следующие:

– формирование единой стратегии, инвестиционной, кадровой политики, сводное планирование по всем управляемым бизнесам, разработка и внедрение единых стандартов производственной деятельности и единой формы контроля;

– вьщеление в составе управляющей компании, с учетом ее функционального наполнения и отраслевой разветвленности, ряда структурных подразделений: отраслевого (профильного) департамента, осуществляющего управление профильной деятельностью в соответствующей отрасли, финансового и юридического департаментов;

– четкое разделение функций между управляемой компанией и корпоративным центром (управляющей организацией). Распределение исполнительных полномочий и режим взаимодействия участников такой схемы управления определяются, в том числе, на основании договора между управляемой и управляющей организациями, в соответствии с которым управляющая компания наделяется правом осуществлять действия от имени управляемого общества без доверенности. Чаше бывшие руководители бизнес-единиц включаются в штатную структуру управляющей компании и, находясь в месте расположения управляемой организации, на основании доверенности обеспечивают ее текущую деятельность.

Назовем преимущества модели управления с использованием управляющей организации.

– Управляющая компания является эффективным инструментом для построения отношений между существующими сегментами холдинга и вновь включаемыми в его структуру юридическими лицами. Если становится очевидным, что сохранение менеджера приобретенной компании полезно для повышения эффективности биз-

неса, то целесообразно рассмотреть возможность включения его в штат управляющей компании. Это позволяет сохранить присутствие прежнего руководителя и возможности позитивного влияния на бизнес и в то же время обеспечить прозрачный контроль со стороны головной организации.

– При адекватном закреплении и соблюдении баланса полномочий управляющая компания получает возможность влиять на ключевые бизнес-процессы управляемых обществ. Последние в достаточной мере обладают свободой для осуществления текущей деятельности в активном режиме.

К недостаткам модели управления с использованием управляющей организации относятся следующие.

– Не исключено отсутствие единообразного понимания текущих и перспективных целей бизнеса персоналом управляющей и управляемых компаний.

– Жесткая централизация принятия решений на уровне управляющей компании приводит к тому, что делегирование полномочий как инструмент не используется или используется неправильно и не дает ожидаемых результатов. Следствие – низкий уровень управленческой компетенции топ-менеджеров и менеджеров среднего звена в дочерних обществах.

– При централизации возможен некоторый отрыв от действительности, когда руководство управляющей компании при принятии решений не вполне представляет реальное положение дел в дочерних обществах, что может привести к падению экономической эффективности деятельности управляемых обществ.

– Передача управляющей организации функций единоличного исполнительного органа в определенных случаях требует согласования с антимонопольным органом.

– Сделки, участниками которых выступают управляющая компания и управляемое общество (управляемые общества), отвечают признакам сделки с заинтересованностью и подлежат формальному одобрению высшими органами управления таких обществ.

– Несмотря на то что Федеральный закон «О государственной регистрации юридических лиц» не предусматривает необходимость изменения места регистрации юридического лица по месту нахождения управляющей организации, существует практика обращения налоговых органов в суд с исками о привлечении к налоговой ответственности в связи с уклонением от постановки на налоговый учет по месту нахождения управляющей организации. В то же время смена юридического адреса может быть сопряжена для управляемых обществ с несоизмеримыми издержками.

Выбор той или иной формы управления при реструктуризации бизнеса может быть продиктован разными обстоятельствами, но на практике наиболее значимыми являются следующие факторы:

– объективное и существенное разнообразие дочерних (зависимых) обществ (по функциональному, территориальному признаку и т.д.);

– достижимость должной степени контроля в дочерних (зависимых) обществах посредством участия в уставном капитале (организационно-правовая форма дочернего (зависимого) общества, размер участия и т.д.);

– объективная необходимость текущего управления профильной деятельностью дочерних (зависимых) обществ на уровне исполнительного органа;

– уровень доверия менеджменту дочерних (зависимых) обществ;

– реализуемость корпоративных и иных процедур, необходимых для внедрения и поддержания соответствующей формы управления в дочерних (зависимых) обществах.

Объективная оценка предпосылок и условий реструктуризации, формулирование целей с учетом правильно идентифицированных критериев обычно позволяет прийти к наиболее целесообразной для конкретного бизнеса форме управления.

3.4. Переходная экономика и корпоративное управление

Институциональные и интеграционные тенденции в процессе рыночных преобразований в России привели к формированию корпоративного сектора, включающего крупные промышленные и промышленно-торговые акционерные предприятия, финансовопромышленные группы, холдинговые и транснациональные компании, которые все в большей степени выполняют ведущую роль в обеспечении экономического роста страны.

Отличительными признаками системы корпоративного управления в России в настоящее время являются следующие:

– относительно высокая по сравнению с мировой практикой доля менеджеров на крупных предприятиях;

– довольно низкая доля банков и других финансовых институциональных инвесторов;

– фактическое отсутствие такой национальной группы институциональных инвесторов, как пенсионные, акционерные фонды, являющиеся важнейшими субъектами рынка в развитых странах;

– неразвитый рынок ценных бумаг, обусловливающий низкую ликвидность акций большинства предприятий и невозможность привлечения инвестиций из сферы малого бизнеса;

– отсутствие развитого рынка ценных бумаг снижает актуальность обеспечения для предприятий достойной репутации на рынке и прозрачности информации;

– во многих случаях отношения с кредиторами или акционерами более важны для руководителей предприятия, чем отношения с собственниками;

– «непрозрачность» отношений собственности: характер приватизации и постприватизационного периода привели к тому, что фактически невозможно провести четкую границу между реальным и номинальным собственником.

Изменение стратегии некоторых российских компаний в направлении обеспечения финансовой «прозрачности» имело следствием чрезмерный рост расходов на переход к международной системе счетов. Более ста крупнейших российских предприятий являются транснациональными и остро ощущают необходимость перехода на международные стандарты учета. Реформа системы бухучета и финансовой отчетности потребует существенных материальных затрат и времени.

Среди важных факторов, которые оказывают влияние на формирование национальной модели корпоративного управления, следует выделить:

– структуру владения акциями в корпорациях;

– специфику финансовой системы в целом как механизма трансформации сбережений в инвестиции (типы и распределение финансовых контрактов, состояние финансовых рынков, типы финансовых институтов, роль банковских институтов);

– соотношение источников финансирования корпорации;

– макроэкономическая и экономическая политика в стране;

– политическую систему (существует ряд исследований, проводящих прямые параллели между устройством политической системы «избиратели – парламент – правительство» и моделью корпоративного управления «акционеры – совет директоров – менеджеры»);

– историю развития и современные особенности правовой системы и культуры;

– традиционную (исторически сложившуюся) национальную идеологию;

– сложившуюся практику деловых отношений;

– традиции и степень вмешательства государства в экономику и его роль в регулировании правовой системы.

Определенная консервативность характерна для любой модели корпоративного управления, а формирование его конкретных механизмов обусловлено историческим процессом в конкретной стране. Это означает, в частности, что не следует ждать быстрых изменений модели корпоративного управления вслед за какими-либо радикальными правовыми изменениями.

Необходимо подчеркнуть тот факт, что для России и других стран с переходной экономикой в настоящее время характерны только формирующие и промежуточные модели корпоративного управления, которые зависят от выбранной модели приватизации. Для них типичны ожесточенная борьба за контроль в корпорации, недостаточная зашита акционеров (инвесторов), недостаточно развитое правовое и государственное регулирование.

Среди наиболее важных специфических проблем, присущих большинству стран с переходной экономикой и создающих дополнительные трудности формирования моделей корпоративного управления и контроля, следует выделить:

– относительно нестабильную макроэкономическую и политическую ситуацию;

– неблагоприятное финансовое состояние большого числа вновь созданных корпораций;

– недостаточно развитое и относительно противоречивое законодательство в целом;

– доминирование в экономике крупных корпораций и проблема монополизма;

– во многих случаях значительную первоначальную «распыленность» владения акциями;

– проблему «прозрачности» эмитентов и рынков и как следствие – отсутствие (неразвитость) внешнего контроля над менеджерами бывших государственных предприятий;

– слабых внутренних и опасающихся многих дополнительных рисков внешних инвесторов;

– отсутствие (забвение) традиций корпоративной этики и культуры;

– коррупцию и прочие криминальные аспекты проблемы.

В этом одно из принципиальных отличий «классических» моделей, сложившихся в странах с развитой рыночной экономикой, которые относительно стабильны и имеют более чем столетнюю историю.

Специалисты в области корпоративного права вьщеляют три основные модели корпоративного управления стран с развитыми рыночными отношениями: англо-американская, японская и немецкая.

Каждая из этих страновых моделей формировалась в течение исторически длительного периода и отражает специфические национальные условия социально-экономического развития, традиции и идеологию. Прямое и автоматическое перенесение зарубежных моделей на «целинную» почву переходных экономик не только бессмысленно, но и опасно для дальнейшего реформирования. Российская модель корпоративного управления представляет собой следующий «Управленческий треугольник» (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Российская модель корпоративного управления

Существенным моментом управления является то, что совет директоров (наблюдательный совет), осуществляя функцию контроля над менеджментом, должен сам оставаться объектом контроля.

Для большинства крупных российских акционерных обществ можно выделить следующие группы участников отношений, составляющих содержание понятия «корпоративное управление»:

– менеджмент, в том числе единоличный исполнительный орган эмитента;

– крупные акционеры (владельцы контрольного пакета голосующих акций общества);

– акционеры, владеющие незначительным числом акций (так называемые «миноритарные» (мелкие) акционеры);

– органы государственной власти (Российской Федерации и субъектов Российской Федерации), а также органы местного самоуправления;

– владельцы иных ценных бумаг эмитента;

– кредиторы, не являющиеся владельцами ценных бумаг эмитента.

В российских условиях противоречия в сфере корпоративных отношений традиционно наиболее остры. В результате массовой приватизации в России сложилась своеобразная структура капитала акционерных обществ, основанная на распределении мелких пакетов акций среди большого круга мелких акционеров, а также на наличии «эксклюзивных» отношений между крупными акционерами и менеджментом таких обществ. Поэтому достаточно часто возникают парадоксальные ситуации, когда крупные акционеры российских эмитентов заинтересованы не столько в повышении прибыльности бизнеса компании, сколько в сохранении своих специфических отношений с предприятиями (например, контроле над финансовыми потоками или экспортно-импортными операциями).