Леонид Тепман "Корпоративное управление в малом и среднем бизнесе"

Вместе с тем потребность в усилении контроля над российскими эмитентами заставляет крупных акционеров осуществлять активный процесс консолидации пакетов акций, проводимый зачастую методами, ущемляющими права мелких акционеров. Так, широко используемым способом избавления от мелких акционеров по-прежнему является увеличение доли крупных акционеров за счет размывания долей других акционеров. В этой связи основным принципом государственной политики на рынке ценных бумаг должно стать повышение регулирующей роли государства, которая должна обеспечить:

– защиту инвесторов от рисков фондового рынка;

– создание условий для привлечения капитала в страну;

– установление стабильных правил, по которым будет функционировать рынок;

– исполнение указанных правил всеми участниками рынка ценных бумаг.

Корпоративное управление и на предприятии малого и среднего бизнеса имеет своей целью объединение множества социально-экономических процессов в единую систему.

В основе корпоративной деятельности лежит принцип создания временных и договорных структур, объединенных интересами, капиталами и взаимодействием владельцев и работников. Большинство малых и затем средних предприятий, в отличие от крупных корпораций, возникли не в процессе приватизации государственного имущества, а как результат реализации некоторой предпринимательской идеи, и поэтому меньше подвержены влиянию групп людей с авторитарным руководством.

Но творческие идеи предпринимателей малого и среднего бизнеса зачастую недостаточно осторожны и консервативны, что повышает риски, это следует учитывать, ставя в управлении задачу сохранения устойчивости предприятия на первое место.

Вопросы для самоконтроля

– Что составляет основу корпоративной деятельности?

– Кто входит в число участников корпоративного управления?

– Как должно осуществляться корпоративное управление?

– Охарактеризуйте место управляющей компании в корпоративной структуре.

– Покажите ориентировочную схему структуры корпоративного управления.

– Какие основные документы необходимы системе корпоративного управления?

Глава 4.Корпоративный центр

4.1. Цели и задачи центра

В задачи центра входит разработка наиболее рационального метода решения задач компании на основе осознания общих целей компании и ее роли в создании стоимости, понимания моделей головных подразделений и взаимосвязи их бизнесов. Эта работа состоит из ряда этапов.

– Определение основных задач будущего корпоративного центра на основе понимания общих задач подобных подразделений, их роли в процессе создания стоимости, а также на основе понимания четырех основных моделей организации головных подразделений компаний, которые мы выделили в результате нашей работы.

– Анализ возможных вариантов и выбор наиболее подходящей роли корпоративного центра. Это требует подробного рассмотрения степени взаимосвязанности различных подразделений и бизнесов компании и определения наиболее уместной и целесообразной формы и степени вмешательства в их деятельность со стороны корпоративного центра.

– Изучение (одновременно со вторым этапом) текущей деятельности корпоративного центра и тех проблем, которые могут быть связаны с его текущими задачами и функционированием.

Разработка и синдицирование со всеми заинтересованными сторонами программы преобразований корпоративного центра, которая призвана учитывать неизбежные противоречия, связанные с любой формулировкой роли корпоративного центра и в идеале должна быть увязана с общим видением развития компании.

В корпоративный центр всегда входят председатель совета директоров, генеральный директор и близкие к ним ключевые топ- менеджеры, которые владеют общекорпоративной ситуацией. Иногда к ним присоединяются руководители производственных подразделений, отвечающие за главные направления бизнеса, если они фактически являются частью команды генерального директора. Такие менеджеры обычно в своей деятельности руководствуются интересами всей фирмы, а не своего подразделения, активно сотрудничают со специалистами штаб-квартиры и вместе с генеральным директором разрабатывают общую стратегию компании. Функции корпоративного центра представлены на рис. 4.1.

Рис. 4.1. Функции корпоративного центра

4.2. Роль корпоративного центра

Прежде чем приступать к пересмотру роли корпоративного центра и выбору наиболее подходящей модели, необходимо определить диапазон возможных ролей головного подразделения. Для этого нужно выяснить, какие функции свойственны любому корпоративному центру и какова специфика четырех основных моделей его функционирования.

Все головные офисы обычно выполняют четыре основные функции, которые связаны с особенностями их деятельности в рамках создания стоимости для акционеров:

– формирование корпоративного бизнес-портфеля;

– повышение эффективности и отдачи от корпоративного портфеля;

– управление стоимостью и источниками финансирования;

– формирование отношений с внешней средой (государством, партнерами, клиентами и т.д.).

Для реализации этих функций необходимо осуществлять определенные виды деятельности (рис. 4.1). Корпоративные центры «всех мастей» обычно сходным образом подходят к вопросам финансирования и управления отношениями с внешними окружением. Однако деятельность по формированию бизнес-портфеля и повышению его отдачи обретает самые разные формы в рамках различных моделей корпоративного центра (рис. 4.2 и 4.3).

Основываясь на исследованиях ряда специалистов, можно выделить четыре общие модели корпоративных центров. При этом следует помнить, что они представляют собой лишь условные концептуальные схемы, улавливающие «суть» того или иного подхода к организации деятельности головного подразделения. В каждом отдельном случае, конечно, важную роль играют специфические особенности каждой компании, которые влияют на основные функции, задачи и деятельность штаб-квартиры. Поэтому, как правило, описываемые модели необходимо адаптировать к конкретным ситуациям с учетом специфики бизнеса и организации той или иной фирмы.

На одном полюсе модели находится Финансовый холдинг, который состоит из самостоятельных бизнес-единиц, имеющих крайне слабые связи с материнской компанией. Функции корпоративного центра в данной модели заключаются прежде всего в финансовом контроле путем бюджетирования, тщательного надзора за формированием прибыли и денежных потоков.

Если подразделения диверсифицированных компаний закупают сырье и материалы у одних и тех же поставщиков, тогда это аргумент в пользу организации централизованной службы, которая могла бы координировать закупки и вести переговоры с продавцами с единых позиций. В то же время важность обеспечения качества приобретаемых товаров и соблюдения сроков поставок ставит под вопрос целесообразность такого подхода. Более существенную экономию можно получить, передав главным подразделениям ответственность только за закупки специфических товаров в интересах других подразделений.

Рис. 4.2. Роль корпоративного центра формирования бизнес-портфеля

Кроме того, зачастую формирование из руководителей отделов закупок особого комитета, который собирается два раза в год и рассматривает вопросы, связанные с получением экономии от совместных действий, может быть гораздо более эффективным, чем специальная служба в рамках головного офиса. Однако, если служба закупок на уровне всей компании или подразделений пока не очень развита, целесообразно создать специализированный департамент закупок в рамках штаб-квартиры и запланировать его децентрализацию через год-два.

Рис. 4.3. Роль корпоративного центра формирования бизнес-портфеля

Корпоративный центр, работающий по модели стратегического управляющего, выполняет две основные функции:

1) вырабатывает общую концепцию, в рамках которой бизнес-единицы обладают свободой для развития собственных инициатив, и

2) осуществляет мониторинг их бизнеса, периодически инициируя дискуссии по вопросам общей стратегии подразделений, а также проводя выборочную ревизию наиболее важных стратегических решений.

Головной офис, выбравший для себя роль стратегического контролера, делает акцент на тщательном и часто функциональном анализе стратегий бизнес-единиц и предпринимает больше усилий в стремлении реализовать эффект синергии и предоставить различным подразделениям компании общие услуги. Например, стратегический контролер, в отличие от стратегического архитектора, вероятнее всего, включит в штат головного офиса инженеров и экспертов в области маркетинга, которые займутся проверкой правильности исходных функциональных предположений, на которых построены стратегии отдельных бизнес-единиц.

Выбор модели зависит от степени интеграции бизнес-направ- лений и интенсивности взаимодействия между подразделениями (рис. 4.4). Обычно одна модель подходит фирмам с несколькими взаимосвязанными бизнес-направлениями, зачастую в пределах одной отрасли, а также при наличии общих для различных подразделений элементов бизнеса (например, система сбыта продукции). Другой вид модели используется обычно тогда, когда бизнес-нап- равления в целом не зависят друг от друга, но в достаточной степени взаимосвязаны для того, чтобы использовать сходные навыки. Поэтому требуется координация деятельности подразделений – в том числе и для того, чтобы выгодно использовать совместную систему дистрибуции.

В настоящее время бизнес-единицы сами отвечают за сбыт своей продукции и действуют как совершенно самостоятельные бизнес-системы, но продолжают использовать общие управленческие навыки.

Рис. 4.4. Интеграция/степень взаимодействия

4.3. Выбор модели корпоративного центра

При определении наиболее подходящей модели корпоративного центра главным критерием является возможность создания дополнительной стоимости. Если не удается четко определить источники и масштабы добавленной стоимости от деятельности головного офиса, тогда появляются основания для рассмотрения вопроса о разделении корпорации на несколько самостоятельных предприятий.

Корпоративный центр может обеспечить увеличение стоимости двумя способами: формируя портфель активов компании или повышая его эффективность (рис. 4.5).

Рис. 4.5. Создание добавленной стоимости

Объем отдачи от его деятельности зависит от следующих двух групп факторов.

– Природа и степень взаимозависимости различных подразделений корпорации. В компаниях с высоким уровнем взаимозависимости подразделений (например, когда они действуют в смежных рыночных сегментах) корпоративный центр может в значительно

большей мере приносить пользу, подготавливая более качественные стратегические решения или вмешиваясь в деятельность подразделений для оптимизации их взаимодействия.

– Возможность конструктивного участия в работе подразделений в целях изменения портфеля бизнеса компаний или реализации инициатив по совершенствованию результатов деятельности.

Функции головного офиса зависят прежде всего от наличия возможностей увеличения стоимости для отдельных направлений или компании в целом за счет синергетических эффектов или лучшей координации деятельности подразделений. Так, штаб-квартира компании может создавать дополнительную стоимость, вырабатывая более качественные стратегические подходы к развитию связанных направлений бизнеса, обеспечивая обмен опытом между подразделениями, работающими на разных рынках, и выгодную для компании в целом кооперацию различных подразделений, которая не произошла бы сама по себе.

Например, сушествует финансовая группа, инвестиционное подразделение которой формирует паевые фонды и продает паи клиентам отделений банковского подразделения. Налицо значительная добавленная стоимость, которая создается в процессе эффективного централизованного управления взаимодействием этих подразделений. Головной офис следит за тем, чтобы специалисты по инвестициям получали от банковских сотрудников квалифицированную помощь, в частности, списки наиболее вероятных покупателей паевых фондов. То есть штаб-квартира играет роль стратегического контролера. В результате повышается эффективность работы инвестиционного подразделения в 3—4 раза по сравнению со среднеотраслевым уровнем.

Степень взаимозависимости бизнесов компании определяется их рынками, конкурентами, особенностями клиентуры и региональной структуры деятельности, а также степенью сходства или частичного совпадения их бизнес-систем. Чем значительнее потенциал синергии от этих факторов, тем серьезнее шансы на его использование в качестве источника конкурентного преимущества.

Важным фактором является организация компании, т.е. могут ли бизнес-единицы действовать обособленно или все они пользуются услугами каких-либо общих функциональных служб (НИОКР, маркетинг и т.д.). Чем выше степень их взаимозависимости, тем больше у головного офиса способов создания дополнительной стоимости в результате координации деятельности подразделений.

Определив существующие и потенциальные взаимозависимости, необходимо рассмотреть возможности корпоративного центра по

повышению отдачи от них. При этом важно выяснить, нужен ли специальный штат сотрудников в головном подразделении для достижения этого эффекта или необходимую координацию можно обеспечить другими способами, например, организовав регулярные встречи руководителей маркетинговых служб банковского и инвестиционного подразделений.

4.4. Участие корпоративного центра в деятельности подразделений

Функции корпоративного центра зависят также от степени вмешательства штаб-квартиры в деятельность бизнес-единиц. В различных компаниях такое вмешательство должно быть разным. Иногда существующая практика вмешательства лишь отражает историю компании и личностные качества ее руководителей. В истории компании должны проявляться экономические особенности всех направлений бизнеса и степень развития корпорации в целом.

Оптимальная степень участия корпоративного центра в деятельности подразделений будет зависеть от четырех факторов.

– Определение сущности принимаемых в компании основных решений в бизнесе: вызывают ли они относительно небольшие риски и требуют не слишком значительных расходов или решения связаны с большими рисками, когда от головного офиса требуется более серьезное вмешательство (рис. 4.6).

– Определение структуры отрасли, в которой действует корпорация: является ли она стабильной или быстро меняется под влиянием серьезных технологических изменений либо действий конкурентов.

Стабильные бизнесы требуют гораздо меньшего внимания со стороны корпоративного центра. Необходимо проанализировать эффективность корпоративных бизнес-единиц, т.е. насколько они конкурентоспособны и в состоянии генерировать масштабные и непрерывные денежные потоки и прибыль. Главное – определить естественную основу и интенсивность подобного взаимодействия. Например, столь же эффективным в решении специфических вопросов может быть комитет в составе глав функциональных подразделений. Председатель такого комитета должен периодически меняться. Впрочем, если речь идет лишь о двух – трех подразделениях, то самым простым вариантом является проведение ежегодных встреч руководителей и топ-менеджеров, курирующих их работу. На таких встречах можно обсудить важные проблемы, связанные, в частности, с брендами или организацией перекрестных продаж товаров, которые выпускаются этими подразделениями.

Рис. 4.6. Анализ ключевых бизнес-решений

– Получение представления о степени зрелости организационной структуры на основании сведений об истории компании и сроках пребывания ключевых должностных лиц на своих постах. Например, если подразделение создано недавно и его руководители – новички, то не стоит предоставлять им полную самостоятельность в ведении бизнеса. Напротив, в случае, когда и организационная структура, и управленческий персонал уже имеют определенный опыт, нужно ускорить процесс передачи полномочий «сверху вниз».

– После того как будут собраны материалы о взаимосвязях бизнес-единиц и способах вмешательства головного офиса в их деятельность, можно приступить к определению функций, выполняемых корпоративным центром в настоящее время, и к разработке вариантов их изменения в будущем.

Параллельно с выбором целевой модели корпоративного центра необходимо ответить на следующие вопросы: