Я был молод, и меня интересовала новая отрасль, где можно было что-то делать и менять. И меняться самому. Посоветовался с женой. Прикинув все за и против, согласился. Вот так и оказался на железной дороге, где проработал до 2002 года.
Карьерный рост произошел ошеломляющий. Пришел начальником отдела, а через шесть лет стал генеральным директором всей структуры: в подчинении оказалось порядка 125 тысяч человек.
История успеха? Да.
И надо сказать, я всей душой полюбил производство. Важно найти свой ритм – ритм, в которым работает оборудование, ритм, в котором трудятся люди. Если предприятие синхронизирует оборудование и людей и все это функционирует в едином порыве, на выходе получается то, что нужно. Любое непрерывное производство с хорошей продукцией, которая несет тепло и добро, притягивает своей качественной и мощной энергией. И к таким энергетическим источникам люди всегда идут.
ИСТОРИЯ УСПЕХА? ДА.
На железной дороге этим ритмом стал для меня знакомый всем перестук колес – под него даже засыпаешь быстрее и никогда не разбудят никакие разговоры-переговоры и объявления на станциях.
ИЗ АЛМАТЫ В АСТАНУ
В 1997 году президент Нурсултан Назарбаев принял стратегически важное решение о переводе столицы из Алматы в Астану. Это масштабное и непростое решение по-настоящему потомки оценят позже, но уже сейчас есть понимание важности произошедшего.
Алматы ограничен для развития, потому что находится в природной котловине со сложной экологией, практически окружен горами. Вместе с тем здесь красивейшие места, а потому многие хотят жить в самом крупном мегаполисе страны, любят его искренне и преданно.
Одна из причин переноса столицы в центр страны – геополитическое расположение Алматы. До китайской границы всего 350 километров. Необходимо было развернуть все миграционные потоки, переориентировав их с юга на север. На юге-то тепло, вот и старались все обживаться в большом городе. Кроме того, руководство Казахстана стремилось оторвать правительство от сложившихся в Алматы бюрократических связей. Время требовало перемен: надо было придать импульс и «освежить кровь».
В 1998 году в новую столицу начали переезжать государственные ведомства и национальные компании. «?аза?стан темiр жолы» – в числе первых.
Закипела непростая работа по функциональному разделению эксплуатации и ремонта в локомотивном и вагонном хозяйстве. Это повысило качество ремонта и приемки подвижного состава как ремонтным, так и эксплуатационным депо при сдаче-приемке локомотивов и вагонов. Руководил процессом главный инженер РГП «?аза?стан темiр жолы» Владимир Шнейдмюллер.
Надо отметить, что «Российские железные дороги» в своих реформах только подходят к разделению, которое мы провели еще 20 лет назад.
Я возглавлял работу с клиентским блоком и скажу, это было непросто. Малый и средний бизнес фактически ушел с железной дороги на автомобильный транспорт, там было меньше барьеров при организации перевозок. И к сожалению, коррупционная составляющая на «железке» оставалась достаточно высокой.
По аналогии с ОАО «Российские железные дороги» и по их методическим материалам был создан Центр фирменного транспортного обслуживания (ЦФТО) клиентов, клиентская служба отделена от службы перевозок, но реальные проблемы лояльного взаимодействия с клиентами без соответствующих электронных информационных систем это не решило. Человеческий фактор был гораздо сильнее.
Так называемые транзитные перевозки – наиболее выгодный вид доходов для казахских железных дорог, поскольку нет начальных и конечных операций по погрузке и выгрузке. Их развитием мы и занялись в первую очередь, убирая барьеры внутри отрасли и помогая уменьшать их у «соседей» – таможенников, пограничников, службы СЭС и ветеринарного контроля.
Баррель нефти сейчас стоит в промежутке от 80 до 90 долларов, а тогда стоил всего 9,5 долларов. Экономическая активность по всему миру была вялотекущей, а уж на железной дороге пояса максимально затянули. Отделили непрофильные активы – железнодорожная медицина, тресты столовых и ресторанов, подсобные хозяйства, санатории и дома отдыха.
Совместно с Министерством транспорта и коммуникаций в 1997 году была разработана и принята программа перспективного развития железнодорожного транспорта до 2010 года, а также Закон «О железнодорожном транспорте Республики Казахстан», который заменил архаичный Устав железных дорог, действовавший еще со времен СССР. Основная идея программы и нового закона – развитие конкуренции в транспортной отрасли.
Для решения вопроса дефицита вагонов и создания конкурентной среды были организованы три государственных вагонных компании, которые с учетом уже имевшейся базы ремонта вагонов начали конкурировать на рынке. Одну из них, кстати, возглавлял ныне известный общественный деятель и экономист Мухтар Тайжан.
Вот с этого момента и начался новый этап моей жизни.
ДЕЛАЙ, ПРЕДПРИНЯВ НАИБОЛЬШЕЕ УСИЛИЕ
В 1998-м я перебрался в Астану без семьи. Полтора года жил в однокомнатной квартире общежития гостиничного типа вместе со своим старшим двоюродным братом Нурланом и моим другом Эльдаром. Надо сказать, Эльдар был похож на Михаила Ходорковского – в очках, комсомолец и так же, как он, был инструктором райкома ВЛКСМ.
Трое молодых людей в однушке… Хорошо, что все часто ездили по командировкам, поэтому вместе почти никогда не ночевали. А вот гардеробом совместно пользовались. Случалось, нужно попасть к начальству, а ты с дороги – и постирать времени просто нет. Быстро звонишь кому-нибудь:
– Брат, выручай! Можно взять твою рубашку и костюм?
– Конечно, бери. – Ребята всегда приходили на помощь.
Сейчас те времена вспоминаются как второе студенчество. Смеялись, что мы сожители и что на самом деле нам никто больше не нужен.
В 1998-м в Астане не существовало ни кафе, ни ресторанов, в лучшем случае столовые. Хит нашего повседневного меню – неизменная картошка. На севере Казахстана она потрясающая, ароматная, вкусная, особенно жареная. Мой отец рос в большой семье, и именно картошка была основным блюдом. Мастер по ее приготовлению – моя бабушка Аниша, все ее называли ?жешка. Она научила готовить и меня, и моего брата. Вот ее картошечку за обе щеки уплетали дети и внуки. А рецепт был простой.
– Не жалейте масла, – не уставала напоминать ?жешка.
А масло тогда было не сливочное, магазинное. Все готовилось на аульном – топленом и чуть солоноватом. А если к этому еще и селедочка либо тушеночка… Ммм… А если квашеная капуста, да с лучком и запашистым нерафинированным маслом – уфф… шикарная закуска! Хотя можно к поджарке и просто сосиску порезать. Замечательно!
Кроме картошки также часто ели макароны по-флотски, с тушенкой – все были мастера на нехитрую готовку. Как я уже сказал, в прежней Астане мест, где можно было вкусно поесть, было до обидного мало, поэтому все больше по домам сидели.
ОН ЧАСТО ПОВТОРЯЛ КЛЮЧЕВОЙ ДЕВИЗ, КОТОРЫЙ ЗВУЧАЛ ТАК: СДЕЛАЙ, ПРЕДПРИНЯВ НАИБОЛЬШЕЕ УСИЛИЕ.
На базаре брали грибы: подосиновики, белые, грузди. Никогда не забуду вкус целиноградской печеночной колбасы – прямо деликатес. А еще я любил сало, копченое сало, которое делали наши казахстанские немцы.
Эх, были времена…
Февраль 1998 года. Суровая тогда выдалась зима в Астане. Привокзальная площадь. Метель, настоящая метель, да еще при морозе –36 градусов. От здания вокзала к автобусной остановке протянуты канаты. Люди пробирались к остановке, крепко держась за них. Выпустишь из рук – потеряешься в буранной мгле. Природа по-настоящему испытывала нас.
Но мы были молоды, и нам все было по плечу. Успевали и работать, и разъезжать по стране и зарубежью, и перекусывать на ходу, и спать по несколько часов в сутки, и гулять. В некоторые командировки ездили вместе, самые интересные – в Китай.
Я тогда в силу своих функциональных обязанностей оказался на острие проблем работы с клиентами и соседними железнодорожными администрациями. Объехал в то время много стран, мир посмотрел – все это помогло мне в собственном развитии и пригодилось для работы.
Лидером нашей команды, заместителем гендиректора на железной дороге был Аблай Мырзахметов. Родом из Сузака, маленького районного центра в южном Казахстане, примерно в 200 километрах от Шымкента, он имел выдающиеся способности руководителя. А еще прекрасно играл в шахматы. И, как на шахматной доске, расставлял фигуры и мастерски разыгрывал партии в жизни. Просчитывал, чувствовал, знал на несколько ходов вперед, когда и куда передвинуть нужную фигуру. Для меня это пример настоящего менеджера международного уровня. Стоять над ситуацией – таковы были его взгляды и видение. А самое главное – он доверял. Доверял нам как руководитель. И для всех нас, да и для меня лично, было важно оправдать его ожидания.
– Ты можешь ошибиться, принимая решения, но обоснуй, что ты выбрал в тот момент лучший из имеющихся вариантов. Тогда выбор принимается.
Он часто повторял ключевой девиз, который звучал так: сделай, предприняв наибольшее усилие.
Я запомнил это правило и стал использовать в жизни: не только в работе, но и в семье, с детьми – сыном и дочкой.
– Ребят, вы принимаете решение, вы и отвечаете за него, – с детства учил я их.
Умение брать на себя ответственность всегда было крайне важным. Сегодня, к сожалению, легче ничего не делать, ведь если вдруг ошибешься, придется сразу отвечать – и отвечать иногда серьезно, вплоть до уголовной ответственности.
Если что-то не получилось, Аблай Исабекович тут же просил обозначить проблему и объяснить, почему ты сделал именно так, а не пошел по другому пути и не проработал иные варианты.
– Абеке, – обращался я к нему (мы все звали его по-казахски уменьшительно-ласкательным именем), – исходя из имеющихся на тот момент вводных данных, я решил поступить вот так (и объяснял алгоритм своих действий). Готов отвечать за последствия. Считаю, что тогда принял единственно возможное решение.
– Хорошо, принимается, – внимательно посмотрев цифры и выслушав объяснения, ставил он точку.
И хотя мое решение могло оказаться неправильным, но это была моя персональная ответственность, и я учился брать ее на себя.
Но вернусь к рабочим моментам.
Как мы все знаем, Казахстан – известная житница, и раз в пять лет обязательно случался большой урожай. Все приемные пункты быстро переполнялись, остаток зерна горел на полях, и в это время при Минсельхозе и акиматах[4 - Акимат – региональный орган исполнительной власти в Казахстане, районная государственная администрация; аким – глава администрации.] собирались целые штабы по распределению вагонной помощи. Администрация местной железной дороги заказывала порожние зерновозы на железных дорогах других стран, те формировали маршрутные поезда и присылали к нам. Помогали по большей части Украина, Россия, Узбекистан. Или если осенью не хватало полувагонов[5 - Полувагон – грузовой вагон-кузов без крыши, предназначенный для перевозки грузов, не требующих защиты от атмосферных осадков.], а на ТЭЦ не успели заготовить достаточно угля, необходимо было также формировать отдельные маршруты без остановок. В общем, крутились как могли.
Результаты реформирования не заставили себя долго ждать: финансовое положение дороги выправилось, повысилась заработная плата, начались капитальные инвестиции в развитие и модернизацию железной дороги. Тогда была построена ветка Аксу – Конечная, соединившая Павлодарскую область с Восточным Казахстаном, электрифицирован участок Отар – Алматы, модернизирована станция Достык (Дружба).
В 1990-е годы накопилось гигантское количество незакрытых платежей: все оказались должны железной дороге, энергетикам, угольщикам. Денег в экономике тогда не было, только условные средства на перевозку. Наша команда смогла разобраться со всеми этими непростыми вопросами, проведя сложнейшие переговоры с угольщиками и энергетиками России, Кыргызстана, Казахстана.
ДОРОГА – ЖЕЛЕЗНАЯ, ЛЮДИ – ЗОЛОТЫЕ
Системные реформы, которые нам удались, были проведены благодаря невероятной команде, которую собрал Еркин Калиев, первый руководитель «?аза?стан темiр жолы». Это был уникальный сплав опытных кадровых железнодорожников и молодых менеджеров, синергия мудрости и юношеской пылкости.
Я не стеснялся учиться у опытных железнодорожников, охотно делившихся со мной всеми тонкостями дела, брал учебники, зубрил инструкции – там все было достаточно понятно и толково. Надо только научиться мыслить логически, тогда не составит труда разобраться даже в самых сложных вопросах. Мой рассказ о времени работы на железной дороге будет неполон, если не упомяну целую плеяду своих учителей-железнодорожников, влюбленных в свое дело. Я и сейчас их вспоминаю с огромной благодарностью. Именно они, «генералы» отрасли, опытнейшие специалисты, знавшие тонкости всего сложного железнодорожного хозяйства, помогли освоиться молодым управленцам.
Моим первым куратором среди заместителей гендиректора был Калтай Самбетов. Сначала я долго привыкал к его эмоциональности. Когда на совещании на повышенных тонах обсуждались, например, вопросы неисполнения планов перевозки или срыва ввода объектов, я чувствовал себя нашкодившим ребенком. В пылу обсуждений он мог даже запустить пепельницей в виновного. Но мне повезло, в меня она ни разу не летала.
Поскольку я все же не был железнодорожником, он аккуратно давал команду, а потом ненавязчиво проверял исполнение. И проверки эти продолжались долго. Мой начальник отслеживал все этапы, вплоть до товарного кассира. Контроль он ослабил, когда убедился, что ошибок я уже не допускаю. Впрочем, надо отметить, вся работа коллектива строилась так, что ошибались мы редко. На железной дороге все несоблюдения и нарушения правил, к сожалению, написаны кровью… Цена – человеческие жизни.
Потому первостепенное внимание уделялось безопасности дорожного движения. Каждый случай нарушения безопасности разбирался на косточки, чтобы понять причину случившегося и не допустить подобного в будущем.
Мне пришлось участвовать в нескольких таких разборах: в деле столкновения поездов на станциях Аксу – Дегелен, по факту проезда машинистом на красный сигнал светофора, а также выяснение причин неправильной схемы крепления негабаритных грузов, что привело к сходу подвижного состава. Сталкивались и с крушениями, и другими аварийными и даже смертельными случаями.
Амангельды Сельбаев – легендарный руководитель. Он начинал работу путейцем и дорос до руководителя Гурьевского отделения, а затем и всей Западно-Казахстанской железной дороги, участвовал в развитии всей транспортной инфраструктуры нефтеносного запада Казахстана. Именно он показал мне все тонкости работы с коллективами, как готовить кадровый резерв и рассчитывать пропускную способность участков.
Я узнавал людей, обрастал новыми знакомствами, приобретал товарищей, набирался опыта и все глубже погружался в профессию, вникая в мельчайшие подробности технологических процессов. Настоящая школа жизни.
Мне крупно повезло, что я сначала попал в команду Еркина Калиева. Работа с ним заложила мощный фундамент моего дальнейшего развития. Затем на посту генерального директора его сменил Аблай Мырзахметов. Они оба учились в Москве: первый – физик, второй – экономист. В то время в Москве и Петербурге было лучшее образование, учиться за рубеж молодежь еще не рвалась. Основной костяк нашей команды составляли в основном выпускники московских вузов. Ребята хорошо знали друг друга по институту, совместной службе и работе. Это и была команда мечты с амбициозными целями и огромной мотивацией дерзать и добиваться.
Мы полностью реорганизовали многие службы. Все горело у нас в руках, и с коллегами было полное взаимопонимание. Мы верили, что сможем реформировать железную дорогу, и не боялись это делать. Спали мы тогда мало, а работали много.
Больше такого периода в моей жизни не было. Каждый из наших товарищей состоялся, и сегодня они занимают ведущие позиции в государстве и частном бизнесе. Мы до сих пор дружим, общаемся. То время стало заделом на всю жизнь.
Среди моих учителей на железнодорожном транспорте – бывший заместитель министра путей сообщения России Александр Анненков. Он первым показал мне, как выстраивать клиентоориентированную работу на железнодорожном транспорте, как можно регламентировать и автоматизировать эту работу – задолго до начала всеобщей цифровизации.
Александр Васильевич после ухода из министерства занялся организацией паромной переправы Кавказ – Крым, именно он порекомендовал мне строить газовый терминал в Керчи, познакомил с руководством морского порта и местными властями Крыма. Его заботу и чуткое участие я ощущал всегда: и при работе в Казахстане, и особенно в Крыму.
Другим своим учителем считаю одного из лучших организаторов процесса частных перевозок Владимира Прокофьева. Я специально ездил в Россию, чтобы посмотреть, как он выстроил систему доставки мазута в горячем состоянии с Рязанского и Ярославского НПЗ в морские порты.
Надо сказать, что это сложнейшая перевозка: раньше при транспортировке мазута использовались специальные цистерны с паровой рубашкой (с подогревом), иначе мазут застывает, и чтобы его слить, нужно опять подогревать. Прокофьев придумал технологию горячей доставки в обычных цистернах, организовав скоростные маршрутные поезда с турной ездой – это когда локомотив по пути не менялся, а сменные обслуживающие его экипажи работали по очереди, что позволяло экономить время. Они доезжали до места назначения настолько быстро, что успевали слить мазут еще в теплом состоянии. Это была блестящая логистическая операция.
Уже много лет прошло со дня нашего знакомства, но мы до сих пор близко дружим. Владимир Николаевич долгие годы возглавлял «Балттранссервис» – одну из крупнейших операторских компаний в России, сейчас она входит в большой холдинг «Глобалтранс».
НОВАЯ ДОЛЖНОСТЬ, БОЛЬШАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
В ноябре 2001 года Аблай Мырзахметов указом президента был назначен министром транспорта и коммуникаций. На должность генерального директора РГП «?аза?стан темiр жолы» он порекомендовал меня, и по согласованию с премьер-министром Касым-Жомартом Кемелевичем Токаевым, нынешним президентом Казахстана, я возглавил крупнейшую компанию страны.
Мне очень повезло. В те годы глава государства выказывал доверие молодым менеджерам, вверяя им целые отрасли для вывода их из кризиса. Нас называли «младотюрками», и мы на деле доказывали эффективность своих подходов к реформам. Принципы меритократии реализовывались тогда на 100 %, что дало толчок развитию многих отраслей Казахстана.
Так в 30 лет я стал самым молодым руководителем железных дорог среди своих коллег из стран СНГ. На конференции генеральных директоров железных дорог в Польше меня сначала даже не восприняли.
– А у тебя вообще «прописка» на «железке» была? – спросил меня на вечернем фуршете в кругу коллег начальник украинской «железки» Анатолий Слободян.
– А как же, прописан как положено, – ответил я.
– Ну-ка, сейчас мы это проверим! Официант, налейте молодому человеку стакан как полагается, – кивнул он, указывая на стол.
Официант с готовностью наполнил стакан польской водкой. Я понял, что на глазах у коллег не могу не выпить. Поднял и осушил до дна.
– После первой не закусываю, – сказал я окружающим меня коллегам, вспомнив похожий эпизод из фильма «Судьба человека».
– От це дило, – одобрил Слободян, – наш хлопчик!
Минут через 20 я понял, что опьянение настигает меня по-взрослому, потому поспешил попрощаться с коллегами и уехал в гостиницу.
Я чувствовал большую ответственность на большом посту: первый месяц даже не мог спать ночами, переживая за своевременность отгрузок угля и нефтепродуктов в зимний период.
Будучи ответственным за клиентский блок, куда бы ни приехал, я везде был желанным гостем, узнавая реалии казахстанских производителей. На Соколовско-Сарбайском производственном объединении (ССГПО), это на севере Казахстана, посмотрел, как добывают железную руду. Стоишь на смотровой площадке над одной из громаднейших ям в мире, смотришь вниз, а поезда кажутся игрушечными и уж совсем крошечными – гигантские БелАЗы, самые большие грузовики в мире.
А Экибастузский угольный бассейн, который обеспечивал энергетическим углем Урал, Сибирь, Казахстан, Кыргызскую Республику… Крупнейшая погрузка в день во всем Советском Союзе была именно там. Рекордсменом, который отправился со станции Экибастуз, был самый большой тяжеловесный поезд – его вес 43 000 тонн, а длина более шести километров. Четыре локомотива тянули 440 вагонов, груженных углем. Для сравнения – вес обычного грузового поезда составляет около шести тысяч тонн.
Министерство угольной промышленности СССР в 1986 году возглавлял Михаил Иванович Щадов. Когда нужно было обеспечить углем энергетиков перед отопительным сезоном, он и его первый заместитель непосредственно присутствовали на отгрузках в Экибастузе. Поэтому хочешь не хочешь, а вникаешь в тонкости погрузки. Это был один из самых интересных периодов в моей жизни.
Еще будучи заместителем генерального директора, я объехал весь Казахстан и знал практически все нужды тех, кто взаимодействовал с железной дорогой, ведь помимо ответственности за работу с клиентами я курировал распределение вагонов под погрузку. В мое поле деятельности входила также погрузка металлолома, и мою фамилию знали все, кто вообще занимался металлическим ломом – в то время встали многие заводы. Но подход у нас был принципиальный – мзду не брать. Позже это стало одной из причин, почему нашу команду невзлюбили.
Теперь цель перед нами стояла большая – повысить эффективность работы всего железнодорожного транспорта.
Опыт работы в РГП «?аза?стан темiр жолы» помог мне защитить в 2001 году кандидатскую диссертацию по теме «Повышение эффективности управления монополиями на примере железной дороги». Это был золотой час в моей жизни. На заседании высшей аттестационной комиссии (ВАК) Института экономики Академии наук Казахстана я озвучил и отстоял выводы своей диссертации перед академическими учеными и корифеями железнодорожного транспорта, таким как Нигматжан Исингарин, бывший замминистра МПС СССР и первый вице-премьер Казахстана. На голосовании ни один из них не проголосовал против.
Но, к сожалению, не всем нравились реформы, начатые нашей командой, и одним из спусковых крючков стали жалобы на выделение вагонов под вывоз металлолома в Китай, что в те годы было самым популярным бизнесом. Не обошлось и без политики, конечно… Впрочем, книга не о том.
Понятно, люди привыкли спокойно работать десятилетиями, а тут приходит руководящая молодежь и заявляет: «Все будет по-другому». Некоторые железнодорожники старой закалки просто не приняли нас:
– Че ты мелешь, я тут 40 лет работаю, а ты пришел меня жизни учить?! Юнец!
Слушая подобные выпады, я старался выдохнуть побольше и не вступать в перепалку. Хотя сказать хотелось многое… Но поступал всегда так, как требовало дело. Ради достижения поставленной цели всем, в том числе и аксакалам-железнодорожникам, приходилось следовать распоряжениям руководства.
За время нашей работы было сделано много системных преобразований по обновлению нормативной и законодательной базы. Железная дорога выбралась из сложного финансового положения, за несколько лет став прибыльной, тут-то и проявились интересы многих финансово-промышленных групп.
В марте 2002 года, я с семьей уехал в отпуск в Дубай, где и узнал из новостей, что постановлением правительства госпредприятие «?аза?стан темiр жолы» из республиканского преобразовано в акционерное общество. Это событие держали в глубочайшем секрете. Я понимал, что в процессе преобразования поменяется и должность руководителя – вместо генерального директора РГП появится президент нового акционерного общества. Вот так, указом сверху был назначен и новый руководитель.
Некоторые СМИ на волне хайпа и в поисках объяснений пустили слух, что я в бегах. Я ошеломленно слушал новости: такое чувство, что меня переехал каток. Еще недавно я строил планы, только-только собрал хорошую команду, официально принята программа реструктуризации отрасли и новый закон о железнодорожном транспорте… И на этом все?..
Моя супруга в то время была беременна, мы ждали сына. После таких новостей ей стало плохо, на меня обрушился шквал звонков:
– Как так, что произошло? Мы по телевизору услышали – ты в розыске, в бегах?
Чтобы опровергнуть все инсинуации в мой адрес, я на перекладных добрался из Дубая до Астаны и утром успел провести совещание, где тепло попрощался со своими коллегами и поблагодарил их за совместную работу. Они ведь были не виноваты, что высшее руководство сделало вид, что меня словно и не было на посту генерального. И несмотря на чувство опустошенности и некоторую потерянность первых дней после случившегося, я действительно благодарен судьбе за те пять лет работы на железной дороге. Они для меня стали годами становления. Научили общаться и взаимодействовать с людьми, подарили бесценный опыт в реализации больших проектов.
