Александр Кудряшов "Служебные совещания – коротко и ясно. Справочник по совещаниям в компании"

Служебные совещания – коротко и ясно. Справочник по совещаниям в компании
Александр Кудряшов

В книге представлены типовые недостатки и достоинства служебных совещаний, описаны основные этапы совещаний, сформулированы рекомендации руководителям и участникам, рассмотрены случаи манипуляций и другие вопросы, учет и применение которых позволят значительно повысить эффективность этих мероприятий

Служебные совещания – коротко и ясно

Справочник по совещаниям в компании

Александр Кудряшов

© Александр Кудряшов, 2024

ISBN 978-5-0062-8095-3

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

Служебные совещания позволяют руководителю регулярно, прямо и в наиболее наглядной форме демонстрировать сотрудникам личную эффективность и способности управлять бизнесом и людьми. И даже небольшой начальник на совещаниях перед сотрудниками, всегда обязан быть в хорошей форме, включая внешний вид, манеры проведения, владеть вопросами совещаний и принимать адекватные решения.

Совещания являются не только необходимым, но и незаменимым инструментом руководителей. На совещаниях хорошо видны примеры высокоорганизованной работы, так и недостатки, ведущие к потерям времени и пессимизму участников. Эффективность совещаний не обеспечивается сама собой, и без систематических усилий по подготовке, проведению и контролю решений, совещания могут быстро выродиться в ритуальные мероприятия, сопровождаемые пустой тратой времени и нервов участников. Плохо организованные совещания являются зримым примером недостаточной личной и корпоративной культуры, фактором дискредитации руководителя, а иногда и действенным методом дезорганизации управления компанией.

В значительной степени эффективность совещаний можно поднять за счет структурирования бизнес-процессов совещаний, устранения типовых ошибок на различных этапах их подготовки и проведения, с помощью регламентов и рекомендаций, а также при поддержке современными информационными системами.

В книге упор сделан на кратком изложении основных этапов и типовых ошибках совещаний, требованиям к их эффективности и практическим рекомендациям к руководителю и участникам совещаний, как правильно проводить и встроить эти мероприятия в контур управления компанией. Полное изложение вопросов организации и проведения служебных совещаний можно найти в книге: Кудряшов А. И., «Сага о служебных совещаниях. Как правильно готовить, проводить и контролировать совещания», ISBN: 978-5-0055-6412-2, Ридеро, 2021 г.

Типовые темы и вопросы совещаний

Начинающие руководители иногда затрудняются в выборе тематики совещаний. При этом оставляют за бортом повестки дня действительно важные вопросы, а разная мелочевка, разрешаемая обычно в рабочем порядке, постоянно всплывает на совещаниях. Ниже приводится перечень типовых тем или вопросов совещаний, из которых руководитель может всегда составить актуальную повестку дня. Конкретный состав, приоритеты, периодичность и порядок рассмотрения этих вопросов определяются руководителем, с учетом мнений и предложений участников совещаний.

1. Постановка целей и планирование работ

Во время становления новой компании, так и в процессе деятельности предприятий, давно существующих, вопросы оценки текущей обстановки, постановки задач, корректировки целей и планов, вопросы организации работ, носят систематический характер и требуют принятия своевременных управленческих решений на различных уровнях менеджмента. Поскольку процесс анализа ситуации и выработки решений носить выраженный групповой характер, и учитывая, что никто в компании не обладает монополией на истину, здесь важны различные точки и мнения участников. Площадкой для обсуждения этих вопросов являются служебные совещания, что позволяет одновременно консолидировать коллектив и организовать работу руководителей и сотрудников согласно принятым решениям.

2. Организация и контроль исполнения планов

Самые правильные планы ничего не стоят без повседневных усилий менеджмента по систематическому контролю работ и своевременного вмешательства и необходимых корректировок в случае значимых отклонений фактических показателей от плановых. Иногда контроль исполнения воспринимается как второсортная работа, которую подчиненные просто обязаны вести хорошо, поскольку руководство приняло все принципиальные решения на этот счет, а сотрудникам требуется только исполнять планы и указания. В простейших случаях предприятие может работать и таким образом. Но мере усложнения производимых продуктов, роста продаж, увеличения числа связей внутри и вне компании, одних команд начальства для эффективной работы уже недостаточно. Поэтому контроль хода исполнения планов составляет значительную часть повседневной деятельности менеджмента, что требует рассмотрения этих вопросов на служебных совещаниях компании с участием причастных сотрудников.

3. Продвижение продуктов и услуг компании

Коммерческие структуры очевидным образом заинтересованы в продвижении своих продуктов и услуг на рынке. Поскольку только достаточный поток финансовых средств от покупателей может обеспечить существование и развитие компании. Однако изменчивость рыночного спроса, колебания в поведении клиентов, активность конкурентов, новации в законодательной базе и политике властей создают сложную обстановку, в которой практически невозможен надежный долговременный расчет объемов продаж. Рыночные риски могут быть значительно снижены за счет всестороннего коллегиального обсуждения и выработки маркетинговых планов на служебных совещаниях компании.

4. Обслуживание клиентов компании

Покупатели – пользователи продуктов и услуг компании могут сравнительно быстро перестать быть таковыми, если менеджмент не будет постоянно заботиться об обслуживании клиентов. Эта прописная истина часто выпадает из поля зрения даже тех компаний, которые называют себя ориентированными на клиента. Сервис рассматривается как нечто вторичное и менее важное, чем продажи. Но чтобы хорошо обслуживать потребителя, надо знать, что он собой представляет, каковы его истинные интересы и что он ожидает от сервиса. Также необходимы объективные сведения о качестве представляемого клиентам обслуживания, предпочтительно в поддающихся измерению и проверке количественных показателях. Даже если обслуживание осуществляется одним специалистом или одним отделом, в большинстве случаев за результаты несут ответственность и другие сотрудники и подразделения организации, в различной степени причастные к сервису. Разобраться в реальном положении дел с обслуживанием клиентов бывает непросто, поэтому целесообразно данную проблематику периодически включать в повестку дня служебных совещаний, привлекая к его обсуждению широкий круг сотрудников компании.

5. Управление основными ресурсами компании

Финансовые, производственные, технологические, кадровые и другие виды ресурсов являются необходимым условием достижения выполнения планов компании и, следовательно, предметом конкуренции между направлениями работ, подразделениями и сотрудниками предприятия. Служебные совещания являются гласной формой (насколько это возможно с учетом стиля руководства и общей культуры компании) для распределения и контроля использования всегда дефицитных ресурсов. На совещаниях открывается возможность своевременно предоставить и перераспределить критические ресурсы компании. Тем самым, снять (или существенно снизить) внутреннее сопротивление претендующих подразделений, направлений работ, проектов, вплоть до отдельных исполнителей и без дополнительных затрат существенно поднять эффективность компании в целом.

6. Распределение обязанностей между сотрудниками

Эта, на первый взгляд, простая задача, разрешается, как правило, нелегко. Редко так бывает, что штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции перекрывают весь спектр конкретных обстоятельств, связанных с организацией работ, так, чтобы сотрудники автоматически и безропотно воспринимали очередные нагрузки. В большинстве случаев руководство при распределении работ вынужденно искать компромисс между несколькими исполнителями (сотрудниками или подразделениями) и как-то объяснять свой выбор. Причем, сотрудники, в зависимости от ситуации, могут претендовать на очередное поручение, так и стремиться избежать лишней нагрузки. Учитывая естественную чувствительность исполнителей на личностном уровне, чтобы сохранить деловой настрой и доверие в коллективе, такого рода решения целесообразно вырабатывать на служебных совещаниях. Желательно в допустимо открытой форме, путем гласного обсуждения, с учетом позиции исполнителей.

7. Координация работы внутри компании

Как и в механических системах, так и в организациях, с течением времени нарастают рассогласования в работе отдельных составных частей машин и коллективов, приводящие к ухудшению выходных результатов. В механизмах соответствующие рассогласования выбираются настройкой, а в организациях – периодической координацией и согласованием работы подразделений и своевременным устранением неизбежно возникающих между ними напряжений. При этом, если механическая настройка может быть полностью автоматической, то координация между сотрудниками всегда носит личностный характер и наилучшим образом осуществляется в деловых контактах между людьми. Удобной формой таких контактов являются служебные совещания, учитывая последующее закрепление скоординированных действий сотрудников и подразделений в соответствующих решениях, протоколах и регламентах бизнес-процессов.

8. Коммуникации между сотрудниками

Если бы никаких других целей не ставилось перед служебными совещаниями, их бы стоило проводить только ради профессионального и личностного общения сотрудников, что исключает (сокращает) негативное влияние различных слухов, предположений, мнений и создает всегда востребованный позитивный настрой в компании. Коммуникации и взаимодействие в компании сегодня рассматриваются не только как желательный, но, скорее, как обязательный элемент эффективного управления, например. Например, руководящие материалы по управлению проектами предусматривают подготовку и проведение широкого спектра отчетных материалов и мероприятий, обеспечивающих высокий уровень коммуникаций (статус – отчеты по проектам, отчеты руководству компании и т.д.). При этом современные информационные системы, поддерживающие всестороннюю оперативную отчетность, будут способствовать более эффективному использованию рабочего времени сотрудников. При этом служебные совещания останутся действенной формой человеческих контактов в коллективе.

9. Разрешение критических ситуаций и сложных проблем

Жизни без проблем не бывает ни у людей, ни у организаций, что бы об этом не говорили отдельные счастливчики, сотрудники и топ – менеджеры успешных компаний. Многие проблемы человек разрешает в одиночку или со своими близкими, не беспокоя посторонних. Трудные же вопросы деятельности компании, время от времени возникающие неприятные случаи и кризисные ситуации, практически всегда требуют для разрешения коллективного разума. Поскольку проблемных явлений может быть великое множество, начиная от прорыва канализационной трубы в офисе до финансового краха и потери заказчиков, не представляется возможным расписать заранее и регламентировать действия должностных лиц на все случаи жизни. Заблаговременная подготовка к кризисам и проблемам с помощью, например, управление рисками, позволяет лишь частично смягчить эти вопросы. Но черный лебедь остается возможным. Руководству рано или поздно придется собирать сотрудников и проводить служебные совещания по возникшей проблеме, надеясь услышать от собравшихся дополнительную информацию по типу «кто виноват» и «что делать». В кризисных ситуациях служебное совещание приобретает статус органа, вырабатывающего оперативные решения. При этом следует не забывать делать выводы по разрешению проблемных ситуаций и записывать их в протоколе, чтобы лучше справляться с проблемами в будущем.

10. Взаимодействие компании с внешним окружением

Хорошей позицией для менеджмента при взаимодействии с внешним миром является та, при которой за все контакты отвечает одно лицо – а именно руководитель компании. Но эта ситуация характерна только для очень малых предприятий, например, для киоска металлоремонта, где с заказчиком имеет дело сам хозяин. Компания, представители которой высказываются и действуют от имени предприятия несогласованно, «от себя», вразнобой, без учета интересов организации в целом, подвергается рискам различных потерь, в первую очередь репутационных, а затем и финансовых. На крупных предприятиях вопросы внешнего взаимодействия, как правило, регламентированы, распределены с назначением ответственных за ту или иную сферу контактов (финансы, государственные органы, местные власти, заказчики, пресса и т.д.). Тем не менее существует потребность взаимного информирования и координации действий этих должностных лиц, что можно обеспечить с помощью служебных совещаний. На которых по мере необходимости, рассматриваются вопросы представления и облика компании во внешнем мире. Это особенно важно, учитывая уровень и силу влияния современных электронных изданий и социальных сетей.

11. Анализ достижения целей компании

Стратегия развития, поставленные цели, утвержденные планы и система показателей, на основании которых осуществляется повседневная деятельность в компании, представляют собой, с одной стороны, метод управления своим будущим, направляя к нему деятельность предприятия, С другой – получить определенный результат прямо сейчас, в форме финансовых поступлений, что позволяет жить компании в настоящее время. Неизбежно возникает противоречие между далекими целями и текущими потребностями компании. Систематический контроль и анализ исполнения планов по ключевым показателям позволяет получать оценки эффективности по трем точкам: «вчера» – «сегодня» – «завтра». Причем экстраполяция траектории от положения «вчера» к «сегодня» с переходом на «завтра», с учетом слабо предсказуемой изменчивости внешнего окружения и динамики внутренних характеристик компании, представляет собой нетривиальную задачу. Решать, а лучше сказать разрешать такую задачу следует с привлечением наиболее подготовленных и опытных сотрудников на служебных совещаниях, результаты которых в итоге будут направлены на взаимную адаптацию планов и текущей операционной деятельности компании.

12. Оценка хода выполнения решений и поручений

В любой отрасли, на любом предприятии, в любом коллективе, без элементов командно – административной системы и различных форм принуждения, предусматривающих, как минимум, контроль и систематическую оценку исполнения, невозможно организовать и поддерживать эффективную деятельность на длительную перспективу. Тщательно составленные планы и четко расписанные регламенты, великолепно подготовленный персонал, прекрасно исполняющий свои функции, не являются гарантией плавного и беспроблемного движения компании в направлении поставленных целей. Топ – менеджменту и руководителям подразделений для корректировки хода работ приходится выдавать различные поручения, которые распространяются по вертикали управления до конечных исполнителей, создавая, таким образом, новое плановое окружение из поручений вокруг формально утвержденных планов компании.

Иногда эти поручения настолько заменяют принятые планы, что переводят компанию в режим оперативного ручного управления. Возникает обстановка, схожая с кризисными ситуациями, и такие рукотворные проблемы весьма нежелательны для компании. Чтобы поручения начальства не накапливались и не подменяли плановую основу компании, целесообразно время от времени корректировать утвержденные планы (план – не догма) или же пересматривать выданные поручения. Для этого необходима систематическая проверка исполнения, обсуждение результатов и новые решения, принимаемые на служебных совещаниях с оценкой исполнительской дисциплины всех задействованных должностных лиц.

13. Обеспечение единого источника «правды» о положении дел

В некоторых компаниях топ – менеджмент значительное время и неизмеримые потери нервной энергии затрачивает на получение объективной и непротиворечивой информации о положении дел в целом, так и по отдельным направлениям работ или проектам. Вопрос этот чрезвычайно важен, поскольку недостоверная информация может привести к ошибочным решениям, ухудшающим положение компании. В большинстве случаев причиной розысков «правды» о положении дел являются реальная сложность объекта управления и не отработанные процессы контроля. Однако руководитель, который, подобно следователю, регулярно разыскивает источники правдивых сведений и сопоставляет различные показатели, не только демонстрирует личную неэффективность, но и вводит компанию в туман противоречий. В котором недобросовестные сотрудники успешно скрывают собственные упущения. Поэтому будет правильно, если на служебных совещаниях большой начальник публично проведет несколько сеансов расследования, найдет истину и определит на дальнейшее процедуры и ответственных за ее получение. После закрепления этих процедур в соответствующих регламентах, данный наглядный урок для всех позволит постепенно исключить искажения (неправду, ложь) в докладах и отчетах, а лиц, их допускавших – обучить, перевоспитать или отстранить.

14. Совершенствование бизнес – процессов в компании

Осознается это руководством или нет, бизнес – процессы существуют в компаниях (в формализованном виде или нет), глубоко встроены в деятельность предприятия и фактически постоянно находятся в фокусе внимания менеджмента. Чтобы создавать лучшие продукты по более низкой цене и за меньшее время (условия рыночного успеха) бизнес – процессы должны быть формализованы и представлены в форме регламентов, а действия и ответственность сотрудников при исполнении бизнес – процессов должны быть отражены в соответствующих инструкциях и положениях. Следует отметить, что большинство процессов с течением времени претерпевают значительные изменения и поэтому наличие правильно описанных и закрепленных в регламентах статичных требований по исполнению бизнес – процессов не гарантирует необходимой эффективности. Бизнес – процессы, динамично изменяясь, являются предметом постоянного совершенствования. Это, например, достаточно глубоко используется в «бережливом производстве», основанном на стандартизации работ, систематическом анализе процессов, нахождении и устранении потерь на всех участках производственного цикла. Проблематика совершенствования бизнес – процессов относится к основополагающим вопросам развития компании, поэтому данная тема должна быть в числе приоритетных пунктов повестки дня служебных совещаний.

15. Вопросы безопасности и охраны труда

Данное направление является сферой ответственности не только инженера по технике безопасности, хотя и его тоже. Эти вопросы следует рассматривать шире, включая сюда и информационную безопасность, отражение деятельности компании в печатных и электронных СМИ, предупреждение утечек важных данных из компании, защиту от проникновения в локальные сети предприятия, а также физическую безопасность сотрудников. Серьезные нарушения в сфере безопасности находятся в прямой связи со служебной ответственностью руководства, поэтому здесь, как и в других областях менеджмента, предупреждение нарушений обходится предприятию значительно менее затратно, чем устранение последствий нежелательных событий в сфере безопасности. Эту простую истину следует не только довести до сведения подчиненных, но и регулярно проверять реальное положение дел по данному направлению на служебных совещаниях компании.

16. Юридическое обеспечение деятельности

Не только виза юриста на договорах, заключаемых компанией, относится к юридической поддержке компании. Вопросы ведения устава предприятия, получения и своевременного обновления лицензий на те или иные виды деятельности, различные аспекты управления собственностью предприятия, договорные отношения с сотрудниками компании, правильное разрешение трудовых споров, взаимоотношения с многочисленными контролирующими и проверяющими структурами и многое другое составляет сферу юридического обеспечения компании. Цена недостаточной юридической подготовки может быть очень высокой для компании, как в смысле прямых финансовых потерь, так и в смысле судебной ответственности должностных лиц, в первую очередь, высшего руководства. На служебных совещаниях, с приглашением необходимых руководителей, целесообразно периодически рассматривать состояние юридического обеспечения компании, своевременно информировать о важных событиях в этой сфере, а также проводить своего рода коучинг, экспресс – обучение участников основам юридической грамотности.

17. Обмен опытом, обучение и использование знаний

Профессиональная подготовка, опыт, квалификация и таланты распределяются по сотрудникам и подразделениям в любой компании неравномерно. Эта разница может служить либо источником недоверия и противодействия, либо стимулом преодоления этого неравенства за счет повышения компетенций отстающих и вывода компании на более высокий технологический уровень. В настоящее время предпринимаются усилия по переходу на т.н. «экономику знаний», что во многом связано с формализацией и преставлением нематериальных активов организации в доступной для восприятия форме, (в т.ч., и электронной), а также с использованием накапливаемого на предприятии опыта для обучения сотрудников передовым методам, технологиям и приемам в работе. Вопросы накопления и передачи опыта, обучения и повышения квалификации сотрудников должны планироваться и периодически заслушиваться на служебных совещаниях для того, чтобы достижения одиночек становились корпоративным активом, задействованным в интересах других сотрудников, подразделений и процессов компании.

18. Вопросы мотивации персонала

Кадры решают все, а хорошо мотивированные профессионально подготовленные кадры могут решить и того больше. Сфера управления кадрами является достаточно тонкой материей и в части публичного анализа требует весьма осторожного подхода. При этом следует отметить неприемлемость крайних точек, как чрезмерную закрытость, когда ничего никому не известно о механизмах мотивации (об этом знает начальник), так и тотальную открытость, когда каждый чуть ли не читает платежную ведомость и может судить о справедливости по заработкам коллег. Как минимум, на служебных совещаниях следует открыто анализировать, обсуждать и вырабатывать принципы и схемы мотивации сотрудников, с включением не только материального, но и морального факторов, проверять эффективность действия принятых алгоритмов, учитывать позиции сотрудников по этому вопросу и своевременно вносить необходимые изменения в мотивационные порядки.

19. Управление офисом и инфраструктурой

Известно, что хороший офис отличается тем, что предоставляемый им сервис кажется естественным, качество услуг не вызывает нареканий во всем, начиная от пропускной системы и уборки помещений до работы компьютерной сети и выхода в интернет. Когда офис на высоте, то офис – менеджера и его сотрудников не видят и не замечают, их работа говорит сама за себя, ясно и открыто, и это является положительным признаком. Но в отличие от проблем, возникающих, например, в реализации какого-то проекта, о чем знают лишь его разработчики, беспорядок в офисе заметен всем. Неубранные помещения, а еще и неработающая сеть вызывает больше, чем просто раздражение. Время от времени проблемы офиса докатываются и до уровня топ-менеджмента, и не всегда они быстро разрешимы путем простого нагоняя администратору или выделения дополнительных средств. Лучше планировать рассмотрение вопросов, связанных с офисными услугами в сетке служебных совещаний и периодически обсуждать их с учетом мнения основных потребителей услуг – сотрудников компании.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/chitat-onlayn/?art=70585993&lfrom=174836202&ffile=1) на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestr