Рисунок 1.1 – Предприятия сферы услуг в системе экономики
Ввиду того, что рассматриваемый сектор экономики тесно взаимосвязан с другими, ухудшение производительности одного может также повлиять на другие связи.
Резюмируя приведенные выше определения, можно сделать ряд выводов.
Во–первых, конкурентоспособность организации тесно связана с конкурентоспособностью товаров, производимых организацией, однако её нельзя просто приравнять к конкурентоспособности товара. Организация, которая производит неконкурентные продукты с большей степенью вероятности будет неконкурентоспособной. Компания, которая производит конкурентоспособные товары, может быть конкурентоспособной при наличии дополнительных конкурентных преимуществ.
Во–вторых, конкурентоспособность организации является сравнительной характеристикой, которая относится к способности организации конкурировать на рынке с другими компаниями.
В–третьих, конкурентоспособность организации определяется эффективностью её деятельности и наличием конкурентного преимущества.
Цель разработки и построения конкурентной модели организации представляет собой точное определение конкурентной стратегии, в соответствии с условиями конкретного вида деятельности, опыта и капитала компании.
1.2 Цели и задачи оценки конкурентоспособности предприятия
Детально рассмотрев понятие конкурентоспособности предприятия, обратимся к целям и задачам оценки данной характеристики. Цели конкурентоспособности формируются из целей и задач предприятия и маркетинга. Целями могут быть завоевание доли рынка, повышение прибыли, лидерство по качеству товаров, поддержание имиджа, повышение объемов продаж и пр. Для достижения поставленных целей прежде всего необходимо определить свое положение в конкурентной среде и определить конкурентные преимущества организации. При этом, как уже было отмечено, конкурентные преимущества, а значит и конкурентоспособность, могут быть реальными и потенциальными. Исходя из этого, оценка действительного и потенциального состояния предприятия в конкурентной среде преследует разные цели в зависимости от стратегических планов организации (краткосрочных/долгосрочных).
Реальная конкурентоспособность предприятия оценивается по текущему положению на рынке с использованием действительных показателей экономического состояния посредством эмпирических методов, экспертных оценок, измерений и т.д. Целями оценки реальной конкурентоспособности являются:
определение позиции компании на рынке;
определение сильных и слабых сторон предприятия;
определение проблем,
поиск путей улучшения показателей, укрепления конкурентных позиций,
разработка и внедрение конкурентных преимуществ.
Прогнозируемая конкурентоспособность организации– это ожидаемая способность компании конкурировать на рынке, это прогноз сохранения или развития конкурентных преимуществ. При составлении прогноза могут оценивать еще не выпускаемые товары (услуги), но возможность и целесообразность их выпуска. При оценке прогнозируемой конкурентоспособности используют нормативные стандарты и оценку схожих характеристик в действительном периоде. Наибольшее значение здесь отводится оценке перспектив и возможных рисков. К основным целям оценки прогнозируемой конкурентоспособности организации относят:
прогноз успешности новых товаров/услуг;
сопоставление новых товаров, технологий, инноваций с существующими аналогами;
оценка инвестиционной привлекательности проектов.
Исходя из поставленных целей, в ходе оценки своей конкурентоспособности предприятия решают следующие задачи:
правильный выбор конкурентов,
сбор информации об ассортименте товаров и услуг на рынке (в том числе аналогичных товарах конкурентов и товарах–заменителях),
определение прочих нетоварных характеристик оценки (маркетинг, доля на рынке, управленческий аппарат и пр.),
определение показателей, по которым будет проходить оценка,
определение методов оценки,
разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности.
Как мы видим, процедура оценки конкурентоспособности носит относительно свободный характер и не имеет строгого регламента, однако она должна соответствовать ряду принципов:
принцип множественности означает, что невозможно достичь более высокого уровня посредством лишь одного конкурентного фактора организации среди ей подобных.
принцип комплексности означает, что высшая комплексная оценка ключевых факторов конкурентоспособности соответствует наивысшему уровню конкурентоспособности организации. Принцип комплексности сводится к разработке принципа множественности.
принцип одномоментности связан с тем, что оценка конкурентоспособности соответствует вполне определенному периоду, и с течением времени уровень конкурентоспособности организации меняется.
принцип иерархичности утверждает, что оценка конкурентоспособности является одной их составных частей системы менеджмента организации.
принцип реальности обусловлен проведением оценки с использованием имеющихся ресурсов организации и максимально эффективным их применением.
принцип происхождения заключается в том, что при достижении высоких значений с учетом всех ключевых факторов (показателей), учитываемых при оценке конкурентоспособности организации, можно получить синергетический эффект.
принцип разнообразия означает, что достижение цели может быть реализовано путем нескольких видов стратегий.
принцип креативности подразумевает разработку предприятиями уникальных конкурентных преимуществ.
принцип стабильности предполагает достижению устойчивого конкурентного преимущества и стабильного положение на рынке.
принцип адаптивности означает необходимость организации оперативно реагировать на изменения внешней среды.
В добавление ко всему стоит отметить, что оценку конкурентоспособности предприятия могут проводить не только сами управленцы, представители компаний, но и «третьи лица» – покупатели, торговые посредники, инвесторы, государственные органы и пр. В зависимости от того, какой конкурентный фактор берется за основу оценки, а также кто выступает в качестве субъекта оценки, уровень достоверности проводимого исследования может различаться.
В зависимости от субъекта оценки будут различаться и цели, а также методы исследования. Производители товаров и услуг прежде всего будут оценивать затраты на производство, возможную прибыль, позиционирование компании на рынке и точки роста. Посредники обратятся к пристальному анализу ассортимента, ценам и доступности продукции (услуг), а также объемам выпуска. Для инвесторов будут важны маржинальность проекта и срок реализации, а покупатель будет руководствоваться в первую очередь ценой и качеством.
Для самого предприятия основными задачами в области управления конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью Н.А. Дубинина ставит:
Анализ, отбор и обоснование конкурентных преимуществ и факторов конкурентоспособности предприятия;
Развитие слабых сторон предприятия либо их ликвидация, создание уникальных конкурентных преимуществ;
Формирование цели функционирования и развития объекта;
Введение факторов конкурентоспособности в концентрированный «лазерный луч» (усиленное развитие наиболее перспективных конкурентных преимуществ компании);
«Направление» лазерного луча на цель (достижение экономической эффективности именно путем использования конкурентных преимуществ).
Такой подход ориентирован более на развитие внутренних конкурентных факторов.
Рассматривая высоко конкурентный рынок услуг, необходимо отметить сильную ориентированность данного сектора экономики на клиента, который является потребителем. Это обусловлено специфическими характеристиками продаваемого здесь продукта – услуги:
нематериальность,
неотделимость от объекта,
однократность,
невозможность накопления и хранения впрок,
ограниченность каналов распределения.
Нематериальность услуги подразумевает её неосязаемость, т.е. как в процессе оказания услуги, так и после него у клиента не остается ничего материального – только удовлетворенность или неудовлетворенность качеством сервиса. Именно в сфере обслуживания наиболее выражена «борьба за покупателя», когда основными конкурентными преимуществами становятся невещественные внутренние факторы: впечатления, атмосфера, персонал и т.п. Неотделимость от объекта оказания предполагает непосредственное участие потребителя в процессе обслуживания. Характеристика однократности связана с контролем качества сервиса. В процессе обслуживания нет возможности исправить брак или, например, снять с реализации неудачную партию, как в процессе производства товаров. Период оказания услуги часто носит четко регламентированный временной характер. Услуга – весьма специфический товар: у него нет срока годности, однако хранить его нельзя. Накопление и хранение услуг в ожидании подъема покупательского спроса невозможно. В то же время простой производственных мощностей приравнивается к навсегда упущенной выгоде. Ограниченность производственных каналов распределения означает, что весь процесс оказания услуги сосредоточен в одном месте. В случае с вещественными товарами этапы производства могут осуществляться в разных местах.
В связи с этим в процессе оценки конкурентоспособности необходимо учитывать и психолого-социальный фактор. Кроме того, комплексность мер должна быть сосредоточена на тех факторах, которые отличают компанию от всего сектора услуг конкретной отрасли или регионального рынка. На рынке услуг в этом случае к основным задачам добавляется:
повышение уровня менеджмента,
стратегическое планирование маркетинговой деятельности,
внедрение и развитие инновационной деятельности,
повышение уровня обслуживания потребителей,
повышение показателей качества услуг.
Для компаний в сфере услуг среди конкурентных преимуществ особого внимания заслуживает использование инновационных технологий как в технологическом процессе, таки и в экономической и маркетинговой деятельности. Такие технологии направлены на минимизацию затрат, увеличение прибыли и расширение сегмента обслуживаемых клиентов.
С увеличением доли на потребительском рынке сервисные компании могут продолжить использование инновационных методов и инструментов в коммерческой деятельности, что положительно воздействует на конкурентоспособность компаний в целом. Риски, связанные с появлением товаров–заменителей, снижением экономической эффективности компании и сокращением клиентского сегмента, служат созданию конкурентных преимуществ как отдельной компании, так и всего регионального сектора.
Конкурентные преимущества достигаются и удерживаются только при непрерывном развитии и совершенствовании всех сфер деятельности, что зачастую является трудоемким и дорогостоящим процессом.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/chitat-onlayn/?art=70771615&lfrom=174836202&ffile=1) на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
