Вопрос 3: Что я делаю как руководитель, чтобы ценить своих коллег и их личности, а также их усилия?
Вопрос 4: Что я делаю как руководитель в области ИТ и технологий, чтобы оказать значительное влияние на компанию, в которой я работаю?
Вопрос 5: Как лидер в области ИТ и технологий и гражданин, что я делаю, чтобы оказать значительное влияние на общество?
Эти «В и Ц» послужат вашим фундаментом, на котором будут построены «стены», перечисленные и описанные в следующих главах.
Чтобы помочь вам сформировать свои ценности и видение, я поделюсь своими «Видением и ценностями» в качестве примера:
Моё видение
– Работая с каждой командой, я ценю каждого человека и способствую его росту, также способствуя развитию и улучшению команды.
– Во всех своих начинаниях я способствую росту, процветанию и совершенству тех, кто меня окружает.
– Я неотъемлемая часть своей команды, несмотря на трудности, ошибки и успехи.
– Я уважаю своего руководителя и стремлюсь преуспеть в моей должности и моих обязанностях.
– В области ИТ, технологий или управления проектами (или в любой другой области) я стремлюсь создавать оптимальные решения, используя весь потенциал команды и делая это каждый день, не оставляя места для оправданий.
– Я активно способствую росту каждого и работаю над поддержанием позитивной атмосферы в команде, активно устраняя токсичность.
Мои ценности:
– Я ценю правду и активно ее пропагандирую.
– Честность – это основная ценность, которую я поддерживаю и поощряю.
– Я ценю, оказываю и принимаю поддержку.
– Смирение и доброта – это ценности, которые я пропагандирую.
– Жизнь, семья и здоровье являются значимыми ценностями для меня и окружающих.
– Трудолюбие ценится, и я стремлюсь выполнять задачи профессионально без отговорок.
– Я уверенно противостою вызовам, зная, кто я.
Я ценю эти два «В и Ц», потому что они помогли мне избежать многих неприятностей, предотвратили компромиссы с истиной и позволили сосредоточиться на истинных ценностях в моей жизни и работе. Эти «В и Ц» помогали и многим моим коллегам во времена вызовов и трудностей – когда они задавались вопросом, полезны они или нет? То, что они делают имеет значение или нет?
Наличие этого фундамента даст вам уверенность: «Мы знаем, кто мы есть, и мы знаем, что мы строим, независимо от обстоятельств!»
Ваши записи: Я призываю вас записать свои выводы, идеи и действия из этой главы. Это действие гарантирует, что полученная вами знания будут иметь практическое применение.
Глава «К». Культура
В предыдущей главе мы обсудили Ценности и Видение. Как упоминалось ранее, они имеют фундаментальное значение как для нас, так и для людей, которые нас окружают.
Чтобы стать успешными менеджерами и лидерами, нам нужно строить на прочном фундаменте.
В этой главе я хочу, чтобы мы поговорили про культуру: как корпоративную культуру, так и ИТ-культуру.
Поскольку ценности и видение могут различаться у разных членов управленческой команды, важно иметь объединяющие элементы, которые действуют как клей для управленческой команды, а также для всей компании.
Следуя ценностям и видению, культура внутри компании и в вашем отделе или команде является одним из самых важных моментов.
Другими словами, культура воплощает в себе ценности и видение компании и отражает то, как мы действуем, работаем, общаемся.
Культура не должна быть чем-то сложным или многостраничным документом.
Для ясности я привожу пример Культуры Компании:
Открытость и честность: Мы стремимся к полной открытости и честности во всем, что делаем и говорим.
Прозрачность: Мы обеспечиваем полную прозрачность во всех аспектах нашей работы.
Про-активность (упреждающая позиция): Мы проявляем инициативу, не ждем, пока что-то произойдет. Мы действуем на опережение, не ждем, пока другие сделают первый шаг. Мы лидируем с помощью действий и общения.
Доверие: Взаимное доверие – основа нашей команды.
Единство: Несмотря на различия в ролях и обязанностях, мы едины как одна команда. Мы помогаем друг другу, поддерживаем в трудностях, отмечаем успехи и учимся на ошибках вместе.
Простота: Простота лежит в основе наших услуг для клиентов. Мы справляемся со сложностью технологий и процессов внутри компании, обеспечивая нашим клиентам простоту и ясность.
Основываясь на корпоративной культуре и обязанностях ИТ, мы должны описать также и внутреннюю ИТ-культуру, иногда называемую Манифестом.
Она должна лежать в основе командной работы ИТ-специалистов во всех аспектах. Вы можете взять много примеров из Интернета, так как многие компании делятся такого рода информацией.
Вот один пример такого Манифеста – ИТ-культура в нашей компании:
Качество и стремление к совершенству: поддерживать высочайшие стандарты качества и стремиться к совершенству во всех аспектах нашей работы.
Адаптивность и устойчивость: мы принимаем изменения, учимся как на успехах, так и на неудачах, и всегда готовы адаптироваться к новым вызовам и возможностям.
Безопасность и конфиденциальность: признавая важность безопасности и конфиденциальности, мы бескомпромиссны в наших усилиях по защите данных и поддержанию доверия, оказанного нам нашими пользователями и клиентами.
Клиентоориентированные решения: мы ставим потребности и ожидания наших клиентов в центр наших процессов проектирования и принятия решений. Понимая и предвосхищая их потребности, мы предлагаем решения, которые не только оправдывают, но и превосходят ожидания.
Инновации с смыслом: каждое технологическое достижение, к которому мы стремимся, направлено на повышение эффективности, доступности и качества жизни для всех.
Этические принципы в области технологий: мы разрабатываем и внедряем технологии с глубоким осознанием их влияния на людей, общества и окружающую среду, гарантируя, что наш вклад будет полезным и справедливым.
Расширение возможностей через обучение: мы стремимся расширять возможности людей с помощью образования, предоставляя доступные учебные ресурсы и возможности повышения квалификации, чтобы каждый мог участвовать в полезных технологиях и извлекать из них пользу.
Командная работа, уважение и обратная связь: Мы признаем, что наша сила заключается в каждом человеке и коллективной работе нашей команды. Мы культивируем атмосферу уважения и взаимной поддержки, где каждый участник ценится и имеет возможность внести свой вклад.
И это не просто слова. Вы как Лидер Технологического звена должны быть проводником этой культуры.
Культура (или Манифест) гарантирует, что люди будут знать, что такое быть командой, как поддерживать друг друга и как действовать во многих стандартных и нестандартных случаях.
Почему важна культура или ИТ-манифест?
Например, простые сообщения типа «Они меня не понимают» можно заменить на «Я могу их поддержать, я могу научить их понимать меня и/или мою работу».
Вместо того, чтобы сказать: «Я делаю свою работу. Они будут делать свою работу» мы можем изменить на «Мы в команде. Мы в одной лодке. Когда я заканчиваю свою работу, я могу помочь своим товарищам по команде».
Не имеет значение, речь идет про коллег из Бизнес или ИТ подразделений? Я могу помочь им сделать свою работу должным образом.
Примеры такой поддержки:
Важное для команды и организации быть эффективными, часто находятся как бы «между задачами». Между задачами, которые выполняются разными людьми.
К примеру, сотрудник создал API, а другой сотрудник должен протестировать этот API. Тот, который разработал, может построить «мост» (документация, пример как им пользоваться и как протестировать).
Если раньше подобные задачи отнимали много времени, сегодня существует множество инструментов, в том числе с помощью ИИ, которые создают документацию для вашего API. И проще сделать API, проверить документацию и понять, правильно ли все работает или нет. Проверьте себя, по крайней мере, один или два раза, чтобы убедиться, что API работает правильно и документация полноценная. И, только после этих шагов передайте эту задачу QA-инженеру. Тем самым вы обеспечите беспрерывность работы, и профессиональное исполнение работы а также удовлетворение от проделанной работы.
То же самое можно сказать и о сотруднике, который выполняет важную задачу, такую как – плановое техническое обслуживание в ночное время. Обычно такие работы выполняются из-за критичности изменений – для того, чтобы снизить риски потери сервиса и, в случае потери сервиса, иметь время восстановить сервис без негативного влияние на клиентов.
После окончания работ сотрудник должен написать короткую информацию/отчет:
– Произошло такое изменение в этой платформе или системе, что было сделано и почему.
– Установлено новое программное обеспечение, обновление или исправление.
– Что проверялось после работ и кто проверял (желательно ссылку на План Тестов).
– Что делать, если что-то работает не так.
– Кто будет заменять данного сотрудника после окончания ночных работ?
– В критических ситуациях описать процедуру отката?
Как часть культуры ИТ, я хотел бы подробнее остановиться на двух важных процессах. Даже в крупных компаниях это процессы часто либо не выполняются, либо не выполняются должным образом: речь пойдет про передачу полномочий и знаний (Handover) и Обратную связь.
Культура Передачи полномочий (Handover).
Культура передачи полномочий гарантирует, что каждый аспект работы в компании задокументирован, и может быть передан другому сотруднику и/или отделу.
В рамках ИТ сферы широко распространены такие меры безопасности, как резервное копирование (Backup – когда копия информации хранится в другом месте). Это гарантирует, что в случае потери или ошибочного изменения первичной информации мы сможем восстановить ее из резервной копии.
Еще одним методом обеспечения информационной безопасности является балансировка нагрузки, при которой как первичная, так и вторичная копии данных распределяются по двум или многим системам (Load balancing). Если одна система выходит из строя, другая берет на себя управление без потери информации.
Тот же принцип я применяю к управлению обязанностями и задачами ИТ сотрудников: для всех ключевых должностей и обязанностей в ИТ-отделе или команде ИТ-руководитель должен организовать так что основные обязанности одного сотрудника являются резервными полномочиями другого сотрудника.
Например, есть две системы, Система А и Система Б, и два инженера, Алекс и Кент. Алекс управляет Системой А, в то время как Кент управляет Системой Б. Это распределение делается на основании знаний и опыта каждого сотрудника. Для многих команд, с таким распределением задач весь процесс заканчивается…
Тем не менее, для обеспечения беспрерывной работы, требуется дополнительный шаг: выделите время для Алекса и Кента, чтобы подготовить инструкции и помочь друг другу научиться управлять системой, за которую они отвечают. Как только это будет сделано, реализуйте перекрестное «резервную замену» друг друга: когда Алекс болен или находится в отпуске, Кент может отвечать за поддержку системы А, и наоборот – когда Кент недоступен по какой-либо причине, Алекс берет на себя поддержку системы Б.
Рисунок 2. Процесс передачи полномочий.
При таком подходе вы гарантируете, что:
– Существует распределение обязанностей и знаний для критически важных систем и функций, обеспечивающая непрерывность работы в случае отсутствия сотрудника (отпуска или болезни).
– В случае увольнения сотрудника, максимально снижается риск потери контроля над важными системами и процессом их работы.
– При росте команды, легко передавать те или иные полномочия новым сотрудникам.
Важное примечание – как правило, заменяющий сотрудник не может полностью заменить основного сотрудника, но может обрабатывать обращения в службу поддержки, решать задачи простые и средней сложности, настраивать и поддерживать работоспособность системы до тех пор, пока основной сотрудник не вернется на работу или не будет нанят другой сотрудник.
Чтобы сделать этот процесс эффективным, важно, чтобы ИТ-персонал:
– Документировал ключевые задачи в инструкциях, которые доступны команде/коллегам.
– Проводил передачу знаний при значительных изменениях в системах, таких как новые версии, обновления или внедрения новых возможностей.
– Делился важной системной информацией в общем пространстве команды (база знаний).
– Поощрял заменяющего сотрудника к участию в важной системной работе в качестве наблюдателя и/или помощника.
Как ИТ-руководитель, вы обязаны поощрять и контролировать данный процесс как обязательную часть работы для каждой критической ИТ сферы.
