Я люблю начинать с людей. Есть такой старый (и не особо толерантный) анекдот про группу топ-менеджеров и акционеров компании. Они собрались в конференц-зале и рассуждают, что есть у них яхты, пароходы, самолеты. Тут встает председатель совета директоров и произносит: «Ребята, у нас с вами все есть. Давайте немножко подумаем о людях». И ему из-за стола отвечают: «Да, я бы душ 400 прикупил».
Мы с вами однозначно руководители не такого типа, про людей мы думаем и с этого начнем. Мне кажется это правильным, поэтому свою книгу я построил именно таким образом.
Если для вас будет удобней использовать направление движения Джея Гэлбрейта, я возражать не буду – начинайте читать книгу с тех глав, с каких вам удобнее. В любом случае эту главу мы закончим диагностикой, которая покажет, где находятся ваши слабости, те самые узкие места, «бутылочные горлышки» вашей системы управления.
Именно туда вам необходимо направить самое пристальное внимание.
Как понять, что с оргдизайном есть проблемы
Итак, обсудим симптомы, которые указывают на проблемы в оргдизайне. Как понять, что он хромает? «Звезда оргдизайна» позволяет не только формировать дизайн, проектировать как вам нужно и по желанию менять его в дальнейшем – она еще и помогает провести диагностику. То есть выяснить, захромала ли наша лошадка или она хромала с самого начала.
Можно вспомнить аналогию с рукой. Вот четыре самые типичные и заметные проблемы, которые можно выявить при анализе структуры управления.
Первая: отсутствует один из пальцев. То есть у нас должно быть пять блоков, как у полноценной руки – пять пальцев. А при диагностике видно, что одного явно не хватает. Хват ослаблен, действия ограничены, гибкости нет.
Вторая: палец есть, но «пришит» от другой руки. Вроде бы на месте, но не работает в согласии с остальными. Организации отличаются по типу, масштабу, задачам, поэтому важно, чтобы все блоки были органичны именно этой системе, а не заимствованы без адаптации.
Третья: палец есть, но внутри не хватает сустава или сухожилия. Блок присутствует формально, но некоторые ключевые элементы в нем упущены. Он не работает в полную силу, хотя снаружи может казаться полноценным.
Четвертая: пальцы не взаимодействуют между собой. Они как будто есть, но не скоординированы, не работают как целая ладонь. А значит, и управленческого хвата, и точных действий не получится.
Вот почему нужна диагностика: чтобы понять, в каком состоянии каждый «палец» и как работает вся «рука» управления в целом.
Диагностика позволяет двигаться к главной цели – формированию такой системы управления предприятием, при которой управленческие блоки соответствуют друг другу. Что это значит? Помните, на что указывают лучи «звезды оргдизайна»? На основные понятия. Например, что такое соответствие блоков «стратегия (задачи)» и «персонал»? Нужно подобрать такой персонал, что будет способен выполнять задачи, которые перед ним ставятся. «Стратегия (задачи)» и «система стимулирования» – тут нужно создать такую систему, которая будет выявлять внутренние мотивы нашего персонала для выполнения задач. Теперь про соответствие блоков «персонал», «организационная структура» и «стратегия (задачи)». Позволяет ли наша организационная структура выполнять те задачи, которые мы ставим перед персоналом? Еще более сложное взаимодействие, требующее анализа, – это «стратегия (задачи)», «организационная структура», «бизнес-процессы» и «система стимулирования». И наконец, «персонал», «система стимулирования» и «стратегия (задачи)». Здесь очень много вариаций, очень много информационных каналов, связей между блоками и внутри самих блоков. Все это должно работать как единый механизм.
Если вы читали мою книгу «Маркетинговые исследования на практике»[1 - Вахрушев А. Маркетинговые исследования на практике. Как найти аудиторию, понять ее потребности и запустить успешный продукт. (http://litres.ru/pages/biblio_book/?art=71375734) М.: МИФ, 2024. Прим. ред.], то помните, что при анализе бизнес-модели мы очень четко говорим: это набор шестеренок. Например, девять блоков во фреймворке, которые между собой должны взаимодействовать четко и слаженно. В организационном дизайне все блоки также должны быть тесно связаны друг с другом. Изменение в одних управленческих блоках неизбежно приводит к изменению в других. Это нужно учитывать.
Еще раз укажу на важность соответствия управленческих блоков друг другу. Сначала проводим диагностику, изучаем рекомендации и описываем ситуацию «как есть». О том, как это сделать, речь пойдет ниже. Но сразу нужно понимать: когда все блоки организационного дизайна соответствуют друг другу, элементы в блоках взаимосвязаны и нацелены на выполнение стратегической цели компании, бизнес обретает новое качество и выходит на новый уровень управления. Одним словом – руководитель, очнись! Это не только упрощает «операционку», но и дает тебе мощнейшее конкурентное преимущество. И твоей компании тоже.
Когда я говорю о конкурентном преимуществе, то говорю не только о внешнем клиенте (ваших покупателях), но и о внутреннем клиенте тоже. И это – сотрудник. Он тоже выбирает, в какой компании хочет работать, когда и почему хочет менять работу или не менять ее.
Итак, наш бизнес обретает конкурентное преимущество – новое качество, которое называется «организационная способность». Мы способны создать набор шестеренок, набор блоков, которые будут взаимодействовать друг с другом и будут нацелены на выполнение стратегической цели. Таким образом, у компании появляется новая сфера деятельности под названием «организационное развитие».
Я очень люблю выступать в роли директора по организационному развитию или консультировать на эту тему. Это та сфера, на которую часто не обращают большого внимания, хотя ей нужно заниматься с самого начала организации.
Один мой клиент рассказывал, как к нему пришел специалист из смежной отрасли. Оба они, грубо говоря, ремесленники, один оказывает услугу, другой – тоже, во многом похожую. Один другому говорит: «Давай организуем совместную компанию. Будем действовать вдвоем, я буду оказывать вот эту услугу, а ты вот эту, а больше нам никто не нужен». То есть человек даже не задумался о том, что есть такая отдельная отрасль, как организационное развитие. И так, увы, поступают многие руководители.
Процесс принятия управленческих решений
Напоминаю: мы принимаем и реализуем решения не только с риском, но и с умом. Начну с вопроса: что же такое управленческий труд? Слово «руководитель» зачастую используется в ироничном и чуть ли не ругательном смысле («руками поводить», что-то в этом роде). И делают это те, кто сами руководителями не являются. Иногда принято даже считать, что руководители – это такие люди, которые вообще бесполезны и все бы и без них прекрасно получилось.
Давайте вернемся к функции управления, к постоянно возобновляемому управленческому циклу. Напомню, что входит в этот цикл: планирование, организация, мотивация, учет и контроль, координация (как дополнительная функция). Если правильно составлять должностную инструкцию руководителя (а к этому мы еще вернемся), эти функции могут стать основой деятельности любого управленца.
Сюда еще можно добавить выработку и принятие управленческих решений. Казалось бы, эта сфера не имеет ярко выраженных рамок, ярко выраженной системы координат. Но выработка и принятие управленческих решений – это очень важная функция, и она может быть реализована при помощи определенных технологий.
Начнем с этапов, из которых состоит технология процессов управления. Их три.
1. Информационный. Мы ищем, собираем, передаем, обрабатываем и храним информацию, накапливаем ее.
2. Логико-мыслительный. Мы проводим исследования, собираем аналитику, совершаем разработки, проводим технико-экономические расчеты, делаем на их основе прогнозы, готовимся к принятию решения, выбираем канву.
3. Организационный. Мы воздействуем на объект управления для реализации решения, подбираем и расставляем персонал, доводим задачи до исполнителей, даем дополнительные инструкции, занимаемся оперативным планированием, организацией трудовых процессов, координируем и контролируем исполнение.
Здесь важно понимать, что любое принятие решения и выработка пути его реализации – это технология. Нельзя подбрасывать монетку и говорить: сегодня пойдем направо, завтра налево. Не стоит забывать и про разделение труда, поскольку на каждом этапе, возможно, нужны будут разные сотрудники. «Один в поле не воин». Невозможно самому сидеть и накапливать информацию, проводить расчеты, организовывать деятельность, – в любом случае часть функционала придется делегировать.
Что же такое управленческое решение? Помните картину, на которой изображен витязь на распутье?[2 - Речь о картине «Витязь на распутье» русского художника Виктора Михайловича Васнецова (1848–1926). Прим. ред.] На самом деле не все так просто. Дорожек бывает больше, чем две или даже три, и не все из них ведут даже в приблизительно верном направлении. Но почему витязь – один? Потому что решение – за ним. Не забывайте, что руководитель, лидер – это тот, кто берет на себя ответственность за принятие решения. Про Сергея Королева рассказывают историю: он проводил совещание на тему того, твердая ли Луна или то, что мы видим, – это пыль, которая многометровым слоем покрывает поверхность. От решения зависел успех возможного прилунения космического аппарата. Все боялись взять на себя ответственность, времена были тяжелые, и Королев взял решение на себя. Написал резолюцию: «Луна твердая» и подписал: «Сергей Королев». От руководителя ждут именно этого, и какой бы метод принятия решения вы ни использовали, в конечном счете само это решение остается за вами как за руководителем.
Получается, что управленческое решение – это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. Ключевое слово здесь – выражение. Это подлежащая выполнению команда, поступающая от управляющей стороны к управляемой. Здесь ключевое слово – команда. Это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации или поставленной задачи. В любом из этих определений управленческое решение всегда заканчивается коммуникацией, то есть вы должны сформулировать решение и дать команду вашему персоналу, зафиксировав это в определенной форме – иногда устной, иногда письменной.
Классификаций управленческих решений множество, лично я чаще всего использую одну. В ней есть три вида решения: одно – рациональное, второе – основанное на суждении, а третье – интуитивное.
Рациональное решение – то, что можно «посчитать». Это мой самый любимый вариант. В университете у меня были два замечательных учителя в плане менеджмента – Янош Ференцович Молнар и Александр Викторович Пластинин. Профессор Пластинин всегда говорил: «Принимайте управленческие решения “через деньги”». Неудивительно, что он преподавал управление финансами. Рациональное решение – это то, которое несомненно повышает шансы на правильный выбор.
Второй элемент в классификации – это решение, основанное на суждении. Мы можем посмотреть, как мы делали раньше, мы можем проанализировать собственные кейсы и кейсы других компаний. Мы можем поговорить с экспертом, мы можем изучить ситуацию с конкурентами и сформировать какое-то суждение на базе опыта.
Третий – интуитивный уровень. Приведу еще один пример. На четвертом курсе я стал стипендиатом крупной корпорации, компании мечты. После прохождения практики мне предложили там работать. На пятом курсе моя зарплата должна была быть примерно такая же, как у моих родителей, вместе взятых. Способствовал моему продвижению директор нашего института, профессор Молнар. И в тот же момент, когда мне делают предложение о работе, он делает мне второе предложение – поехать на год в Финляндию, поучиться в университете по специальности «предпринимательство». Я спрашиваю: «Янош Ференцович, что же мне делать? Посоветуйте, пожалуйста, куда мне идти, ехать в Финляндию или оставаться здесь и начинать работать?» Он отвечает: «Вахрушев, ты кто вообще по специальности, на кого учишься?» Я говорю: «На менеджера». Он говорит: «Это кто?» Я говорю: «Управленец». Он говорит: «Что должен уметь делать управленец?» «Он должен уметь принимать управленческие решения». «Вот пусть это и будет твое первое управленческое решение», – сказал профессор и отправил меня восвояси.
Скажу честно: сколько бы я тогда ни пытался взвесить и посчитать, получалось плохо. Поэтому я принял решение интуитивно. Не думаю, что ошибся, но вероятность такого исхода была, поэтому нужно понимать: когда мы движемся от рационального к интуитивному, шансы на правильный выбор, конечно же, убывают, а риски возрастают. Вообще, принятие управленческого решения – это, конечно, процесс выбора разумной альтернативы, решения той или иной проблемы, управленческой задачи. Здесь очень важно слово «разумной».
Альтернатива есть всегда. Своих детей я учу, что безвыходные ситуации возникают крайне редко. Если вы не видите выхода, это не значит, что его нет. Но действовать надо рационально, поскольку вы как руководитель персонально отвечаете за свою компанию. И за людей в этой компании.
Перейдем к этапам процесса принятия управленческого решения.
На первом месте – определение управленческой проблемы либо задачи. Я вообще не очень люблю слово «проблема», в управленческой деятельности мне больше нравится слово «задача». С точки зрения нейролингвистического программирования определение «задача» имеет более позитивный оттенок. Поэтому определяем управленческую задачу: что именно случилось, что нужно сделать, что нужно решить, в какие сроки.
Потом непосредственно принятие этого решения. И наконец, реализация выполнения этого решения либо организация его выполнения.
Что такое определение управленческой задачи?
Первый этап – формулирование задачи. Ставим задачу или формулируем проблему (кому как больше нравится), далее собираем и анализируем информацию. После этого смотрим на параметры и более точные характеристики задачи. Уточняем их и окончательно формулируем. Дальше, после уточнения окончательной формулировки, обосновываем и строим модель.
Второй этап – принятие управленческого решения. Решение нужно не просто принять, а по возможности выбрать из нескольких альтернатив. Потом даем выбранному решению экономическое обоснование, поскольку вся наша управленческая деятельность относится к финансово-хозяйственной категории. То есть любое действие любого вашего сотрудника, да и ваше тоже, может быть выражено в деньгах. Это время, это использование тех или иных ресурсов, это расходы и траты. Далее – согласование решения с основными стейкхолдерами. Напомню, что стейкхолдеры – это заинтересованные стороны. Это может быть собственник бизнеса, другие топ-менеджеры, ваш персонал, ваши клиенты, ваши поставщики – все те, на кого решение может повлиять. И наконец, окончательное оформление и утверждение нашего решения.
Третий этап – это реализация или организация выполнения решения. Первое, о чем тут нужно подумать, – это каким образом мы будем стимулировать выполнение решения. И осуществлять контроль выполнения. Коммуникации – тоже важная составляющая часть любой реализации, поэтому организуем обратную связь с исполнителями. Несомненно, в результате контроля и получения обратной связи нам потребуется корректировка тех или иных действий. И конечно же, оценка результатов.
И не забывайте про модели, наглядность всегда хорошо работает. В Южной Америке нашли древний камень, на котором ученые обнаружили трехмерную модель небольшого города, с резервуарами и прочими технологическими деталями. То есть уже в то время люди создавали модели для оценки системы водоснабжения, модели для прогнозирования движения воды. Если есть возможность, делайте визуальные модели, особенно такие, которые можно потрогать, покрутить в руках. В любом случае они должны быть наглядными. Моя любимая модель – математическая, например бюджет доходов и расходов. Есть и более сложные модели: регрессионные, корреляционные, казуальные. Хорошо, если вы умеете ими пользоваться.
Ну вот мы с вами и добрались до организации исполнения принятого решения. Любое хорошо подготовленное и принятое управленческое решение может остаться лишь отличной идеей, если не организовать его выполнение и не установить постоянный контроль. На мой взгляд, этот этап вообще наиболее сложная часть управления. Вы можете дружить с цифрами, можете прекрасно формулировать те или иные выводы и даже принимать решения, но если вы не умеете организовывать и контролировать выполнение решений, этого мало. Организацией исполнения принятого решения вам тоже придется заниматься. Людей нужно иногда заставлять, нужно их контролировать. Организация исполнения принятого решения тоже состоит из нескольких этапов. Но начинать всегда следует с плана, поэтому разрабатываем план реализации. Далее подбираем исполнителей, доводим до них наше управленческое решение, организуем оперативную работу по реализации управленческого решения. Контролируем. А в конце, конечно же, подводим итоги и оцениваем результаты.
Работа с рисками в управлении
Теперь поговорим подробнее о технологии выработки и об оценке вариантов управленческих решений. Какие существуют методы, кроме подкидывания монетки? В разговоре про управленческие решения важно помнить, что все они связаны с риском.
Я уже говорил про то, что некоторые руководители принимают решение методом подкидывания монетки. Во-первых, вариантов может быть больше двух, а у монеты всего две стороны. К тому же монетка – это скорее про интуицию и случай, а не про рациональное решение. Я интуицию применяю так: посчитал, понял, что получилось, что нет, посмотрел прошлые кейсы, а когда меня это не убеждает, я иду к своей любимой жене и спрашиваю: «А как бы ты сделала?» Показываю ей варианты. И она, порой даже не анализируя, принимает какое-то решение. Я после этого, кстати, всегда спрашиваю у нее, почему она так решила. И она любое интуитивное решение может, в принципе, объяснить. Интуиция, конечно же, имеет дело с подсознанием. Но подсознание, как и сознание, работает с нашим предыдущим опытом. Поэтому использование интуиции – это все же не совсем подкидывание монетки. Это тоже определенная технологичность.
Что такое решения, предполагающие риски? Представьте себе, что вы стали свидетелем начала пожара. Что нужно делать? Обычно люди отвечают: «Конечно же, тушить». Но, с точки зрения управления рисками, нужно не тушить, а звонить 112 и вызывать пожарную службу. Это важно понимать. Расскажу еще один кейс. Одно время я был совладельцем и генеральным директором компании – страхового брокера, мы занимались комплексным страхованием больших крупных коммерческих предприятий (страхование – один из самых эффективных способов работы с рисками). И знаете, я видел немало случаев, когда люди владели деревянным экоотелем или рестораном и совершенно не отрабатывали риски. То есть вместо того, чтобы звонить 112, начинали тушить. Я видел сгоревший ресторан с убытком в 25 миллионов. Я видел сгоревший деревянный экоотель стоимостью в 18 миллионов. И это еще по ценам 2011–2012 годов. Причина у этих убытков была одна: люди не знали, как себя вести во время пожара. И так происходит с любым решением, связанным с риском. Если ваши работники не знают, как себя с этим вести, то, увы, вероятность наступления риска увеличивается и ущерб от него может быть просто колоссальным, может даже сравниться со стоимостью вашего бизнеса. Риски нужно уметь оценивать. Все решения связаны с риском, и все их надо принимать обоснованно.
Пожар – это наиболее яркий пример. С 2016 по 2018 год я был генеральным директором медиахолдинга, в котором у меня есть доля. Офис этого медиахолдинга находится на 13-м, последнем этаже. Это довольно высоко. Меня этот фактор не особенно беспокоил – до определенного момента. У нас случайно произошло задымление по вине соседей снизу. И когда я увидел толпу из ста с лишним человек, которые мечутся от лифтов к лестнице, мне этого хватило, чтобы начать четкую работу по борьбе именно с этой формой риска.
Что же такое риск? Возможная опасность. И одновременно – действие наудачу, в надежде на счастливый исход. А также – целенаправленное поведение индивида, осуществляемое в условиях неопределенности исхода. Лично мне нравится первое определение, оно же самое краткое. Риск – это возможная опасность. Этими опасностями мы с вами можем управлять. Управление риском – это преднамеренные и целенаправленные действия по оптимизации решений, принимаемые и реализуемые в условиях неопределенности. В этой формулировке важны несколько слов: «оптимизация», «неопределенность» и «преднамеренные действия». То есть управление рисками – это разработанная система, которая помогает оптимизировать ваши решения. Не всегда минимизировать, но всегда оптимизировать. Тем самым вы деактивируете риски, хотя неопределенность будет оставаться всегда. Основа этого действия – здравый смысл и жизненный опыт. Но это действие при всех прочих – научно обоснованное мероприятие по выявлению, анализу и подбору методов оптимизации рисков и оценки полученных результатов.
Давайте разберем порядок, в котором применяется технология риск-менеджмента.
Для начала осознаём проблему и выявляем потенциальные риски. Затем оцениваем их и вырабатываем варианты решений с обязательной оценкой альтернатив. Только после этого принимаем и реализуем рискованные решения. Не забываем про постоянный контроль реализации и анализ результатов для последующей работы. Подробную схему процесса вы можете изучить ниже. (#p35)
Как я уже упоминал, управление рисками, риск-менеджмент – это очень специфическая отрасль управления. Вам как руководителю ей нужно заниматься, как и всем остальным. Специфичность ее в том, что вы работаете в «мутной воде», то есть в условиях высокой неопределенности. Поэтому риск-менеджмент скорее даже не знание, а насмотренность и навык. Но хотя неопределенность высокая, а вода мутная, есть приемы, которые позволяют нам принимать взвешенные, логически обоснованные решения в такой ситуации.
Общепринятой системы для этого не существует. Все организации разные, а порой и не имеющие аналогов, внешняя среда очень динамична и тоже разнообразна. Поэтому здесь ценятся такие качества, как инициативность, решительность и оптимизм. Шаманы тут не помогут. У меня есть две истории на эту тему.
Первая – про человека, который при помощи нумерологии подбирал себе сотрудников. Мы сбились с ног, формируя новую управленческую команду, и никак не могли угодить. Идеальных людей, казалось бы, подбирали, но человек сидел и на калькуляторе складывал какие-то цифры, а потом говорил, что человек ему не подходит. «С ним будет некомфортно, неудобно и неэффективно». Удивительно при этом, что бизнес у человека был прибыльный, и он до сих пор прибыльный.
Вторая история про владельца бизнеса, который постоянно перед принятием важных решений ездил к бабке-ведунье. И говорил, что именно она помогает ему работать с рискованными решениями. В результате он обанкротился. Я такое отношу скорее к методам работы с психологическим спокойствием, то есть это что-то из области ментального здоровья. Вы же попробуйте применять те методы, которые мы с вами обсуждаем в этой книге.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=72663133&lfrom=174836202&ffile=1) на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
notes
Notes
1
Вахрушев А. Маркетинговые исследования на практике. Как найти аудиторию, понять ее потребности и запустить успешный продукт. (http://litres.ru/pages/biblio_book/?art=71375734) М.: МИФ, 2024. Прим. ред.
2
Речь о картине «Витязь на распутье» русского художника Виктора Михайловича Васнецова (1848–1926). Прим. ред.
3
Диссипация – в общем смысле означает рассеивание или уменьшение чего-либо. Здесь предполагается распределение между участниками или по времени. Прим. ред.
