Честно говоря, я с 2008 года была уверена, что это базовый документ, который есть у каждой компании. Финансовые потоки для меня – это кровеносная система организации, основные показатели ее «здоровья». Я правда думала, что после большого мирового кризиса все компании научились мониторить состояние этих потоков, распределять и отслеживать ресурсы в каждом своем участке. Опыт консалтинга последних лет показал, что это не так. У многих компаний все еще нет структурированного бюджета и его исполнения. Что же делать в этом случае? Запрашиваем бухгалтерские отчеты и смотрим движение денег через них.
Что мы можем узнать, изучая бюджет и другие формы финансовой аналитики? Именно по этим отчетам мы оценим, насколько организация жизнеспособна. Анализ бюджета помогает руководству и другим заинтересованным сторонам понять финансовое состояние компании, планировать действия и своевременно реагировать на изменения в экономической среде или внутри самой организации.
А теперь представим, что мы звоним человеку, которого никогда не видели, и внезапно начинаем ему рассказывать, как похудеть. Профессиональный диетолог первым делом запросит у клиента параметры тела и результаты анализов, расспросит об образе жизни и состоянии психики. Только после тщательного изучения всех данных есть шанс дать правильный совет и составить подходящую программу для похудения. Так и с компанией. Первым делом мы собираем анамнез и изучаем жизненные показатели: «кровь», «вес», «гормоны», «микроэлементы» – и остерегаемся поспешных «диагнозов». «Пациент» ведь как-то дожил до нашего появления.
Помните моих коллег с первого места работы? Это была компания из ста человек, со временем ее штат вырос до трехсот. Именно там я освоила финансовую дисциплину, стандарты описания бизнес-процессов, четкую систему управления по целям и проектное управление. Я не могу здесь не написать, как часто благодарю каждого руководителя: финансового директора, ИТ-директора, главного бухгалтера, директоров по продажам и закупкам. И конечно же, генерального директора, с которым мы работали в разных компаниях более 15 лет. С самого профессионального рождения я живу в мире системного и структурированного бизнеса.
Представьте мое удивление, когда через несколько лет я столкнулась с совсем иной реальностью. В компании, вдвое больше моей первой, не было бюджета, годовых и квартальных целей. Никто не мог объяснить, как все работает. При этом эта компания была успешнее и круче первой.
Поэтому не спешите делать выводы. Мой последующий опыт подтвердил, что все компании очень разные, как и люди. У каждой из них свои «таланты», которые важно обнаружить и развить.
ЧЕК-ЛИСТ «ИЩЕМ И ФИКСИРУЕМ ДЛЯ СЕБЯ»
1. Структура доходов. Какие продукты прибыльные/убыточные, новые/старые? Сколько времени требуется на запуск прибыльного продукта?
2. Структура расходов. На что компания тратит деньги, во что инвестирует?
3. Анализ каналов продаж. Какие каналы использует компания? Есть ли сезонные колебания?
4. Клиентская база. Какие сегменты наиболее доходны?
5. Какая у компании прибыльность и рентабельность?
6. Соответствуют ли друг другу план и факт на протяжении нескольких отчетных периодов?
7. Насколько управление финансами автоматизировано и системно?
8. Насколько прозрачны бюджетная аналитика и отчетность?
9. Как распределена ответственность за исполнение бюджета?
Штатная численность. Организационная структура. Фонд оплаты труда
Дальше мы смотрим документы по организационной структуре и штатной численности (речь о штатном расписании), вынимаем из бюджета расходы на фонд оплаты труда (ФОТ). Если у нас еще есть и матрица ответственности, описание обязанностей и отчеты по бенчмаркам[12 - Бенчмаркинг – это метод сопоставительного анализа, помогающий выявить лучшие практики в отрасли, оценить их, сравнить и затем применить. Бенчмарки – эталонные показатели, используемые в качестве стандартов или точек отсчета для дальнейшего роста. (Прим. ред.)] – все это мы тоже добавим на нашу нейрокарту в конце этапа Наблюдателя в качестве «зажженных», то есть активных, элементов. Для экспресс-диагностики небольших компаний достаточно анализа бюджета, документов оргструктуры и численности.
Я могла бы скривить душой и сказать, что организационную структуру можно легко получить в любой компании, но это не всегда так. Часто этот документ не существует в отдельном виде. В большинстве российских компаний самая актуальная оргструктура хранится в информационных системах. В крайнем случае ее можно восстановить, обратившись к штатному расписанию и его версиям за последние годы.
Из бюджета мы узнаем основные доходные и расходные статьи. Мы можем проверить, как распределяются ресурсы на продукты, регионы и инновационные проекты. Связав бюджетную аналитику, структуру, численность штата и расходы на персонал, мы увидим реальный фокус компании.
ЧЕК-ЛИСТ «НА КАКИЕ ВОПРОСЫ МЫ ОТВЕЧАЕМ»
1. Как распределена численность сотрудников по отделам, как она менялась в течение нескольких лет и почему?
2. Есть ли в организации вакантные или избыточные должности и почему? Кто принимает решение?
3. Сколько денег стоит персонал и как распределяется оплата между различными категориями персонала?
4. Есть ли в структуре элементы гибкости или самоуправления?
5. Какие внутри организации основные каналы коммуникации и принятия решений?
6. Как работает система вознаграждения, как связаны затраты на персонал с финансовыми результатами компании?
7. Какие факторы влияют на уровень и структуру ФОТ?
ЧЕК-ЛИСТ «ИЩЕМ И ФИКСИРУЕМ ДЛЯ СЕБЯ»
1. Распределение ресурсов. Как ресурсы распределяются между различными отделами и проектами?
2. Стоимостная эффективность. Насколько эффективно используются финансовые ресурсы?
3. Перерасход или недостаточное финансирование в отдельных направлениях.
4. Приоритеты и целеполагание. Как бюджет отражает приоритеты компании? Например, высокий бюджет на исследования и разработки может указывать на фокус на инновации.
5. Финансовые ограничения и возможности. Как ограничения бюджета влияют на структурные решения: наем сотрудников, расширение отделов или запуск новых проектов?
6. Взаимосвязь структуры и финансовых показателей. Как изменения в организационной структуре влияют на финансовые результаты компании: доходы, расходы и прибыльность?
7. Инвестиции в людские ресурсы. Оценка бюджета на обучение и развитие персонала, чтобы компания оставалась конкурентоспособной и инновационной.
Описание бизнес-процессов. Матрица ответственности
Так, шаг за шагом, мы постепенно складываем полную картину компании. Обычно в средних и крупных организациях есть реестры бизнес-процессов или регламентов, но на этом этапе мы не пытаемся провести аудит всех бизнес-процессов и тем более не пытаемся их оптимизировать.
Еще реже получается достать матрицу ответственности[13 - Матрица ответственности – инструмент для управления отношениями в команде, помогающий распределить ответственность, полномочия и роли. (Прим. ред.)]. Однако в инструкциях можно найти информацию о ключевых лицах, принимающих решения, и системе согласований. Если процессы не представлены в виде схем, а просто описаны словами, я рисую схемы сама. Это также помогает мне рассмотреть их с новой перспективы: глазами не автора, а читателя.
Что нам дает изучение бизнес-процессов компании? Оно помогает глубже погрузиться в формальные взаимосвязи, разобраться в системах согласований и реальных иерархий. Бывает так, что главными фигурами в компании оказываются бухгалтер или кладовщик и все процессы тормозятся только из-за высокой нагрузки на эти роли. В моей практике такое случается часто: на одного человека приходится огромное количество согласований, и это замедляет сроки поставки продукта или реализации стратегии. Как правило, такой порядок взаимодействия складывается исторически, и потому эти блоки не всегда заметны сразу. Однако их можно увидеть, если посмотреть на компанию немного под другим углом и задать простой вопрос: почему так происходит?
ЧЕК-ЛИСТ «ИЩЕМ И ФИКСИРУЕМ ДЛЯ СЕБЯ»
1. Детализация процессов и инструкций. На каком уровне есть описание?
2. Понятность и логичность описаний.
3. Связанность подразделений между собой. Сколько существует точек перехода в процессах между департаментами?
4. Автоматизация бизнес-процессов.
5. Культура документирования и описания
Регламенты и инструкции. Метрики
Изучение регламентов и инструкций дает нам общее представление о том, как устроен бизнес-процесс. Нет, нам не нужно учить наизусть инструкции техподдержки и склада. Наша цель – снова посмотреть на компанию как на целостную систему. Мы уже знакомы с бизнес-процессами, понимаем, как работает бизнес-модель и какова стратегия, и возникает соблазн остановиться на этом этапе.
Проблема в том, что дьявол кроется в деталях. Как бы ни была прекрасна стратегия, какой бы логичной и понятной ни выглядела оргструктура, как бы грамотно ни была распределена ответственность, изменения часто застревают не из-за трудностей на этих уровнях, а, например, из-за устаревших инструкций. Бывает, что инструкции уже не соответствуют реальным процессам, но все еще используются людьми, подразделениями и целыми организациями. Частая проблема системы – когда каждый отдел имеет свою инструкцию по обработке запросов, из-за чего снижается операционная эффективность и ухудшается коммуникация между отделами. Иногда документация избыточна и излишне детализирована – и вот тут все стратегии и изменения начинают буксовать.
В идеале нужно наложить инструкции на организационную структуру и основные бизнес-процессы поставки продукта на рынок. Сначала я рекомендую пройти по двум-трем основным процессам компании по цепочке ценности[14 - Цепочка ценности – это инструмент стратегического анализа, направленный на подробное изучение деятельности организации с целью стратегического планирования. (Прим. ред.)].
Для изучения компании я рекомендую взять основной бизнес-процесс, так как поддерживающие в разных организациях обычно похожи. Итак, мы берем процесс, смотрим репозиторий или воркфлоу[15 - Воркфлоу – технология организации рабочих процессов, при которой повторяющиеся задачи представлены как последовательность стандартных шагов в соответствии с набором правил. (Прим. ред.)] в системе автоматизации, изучаем все связанные с ним инструкции. Проверяем ясность и полноту информации и то, как происходит смена этапов.
В целом я не люблю инструкции. Признаемся честно, в ИТ-компаниях их вообще никто не читает. Мне важно, чтобы люди запоминали меньше рутинных деталей и как можно больше процессов было автоматизировано и интуитивно понятно. Поэтому я люблю выгрузить воркфлоу и посмотреть: что, кому и как передается. С текстовыми копиями это сделать сложнее.
Накладывая друг на друга три блока документов:
• политики, инструкции и регламенты,
• организационную структуру,
• изнес-процессы,
мы увидим, как они стыкуются друг с другом. В этот же момент хорошо иметь под рукой основные метрики эффективности компании и проанализировать их в контексте процессов, оргструктуры и документов. Это кропотливое, но очень полезное упражнение наглядно показывает, где появляются разрывы.
На этом этапе я снова усмиряю свое эго, чтобы не броситься все исправлять: если система работает и приносит прибыль, она всегда сбалансирована. Важно изучить, как она компенсирует возможные недостатки, и только потом решать, нужно ли что-то менять.
В моей практике были технически продвинутые (даже, скорее, механистические) компании, в которых я встречала идеальные описания и автоматизацию процессов. Каждый процесс был описан, автоматизирован, оцифрован и пронумерован – словом, идеальный мир интроверта. И это всех устраивало. Но видела я и компании, где не было ни одной инструкции, где люди по любому поводу договаривались между собой и каждый раз одну и ту же операцию делали по-новому. Парадокс двух этих примеров в том, что и там, и там процессы выполнялись с одинаковой скоростью и качеством. Мы эволюционировали как в одном, так и в другом случае – просто выбирая разные методы и цели.
ЧЕК-ЛИСТ «ИЩЕМ И ФИКСИРУЕМ ДЛЯ СЕБЯ»
1. Насколько инструкции и процессы актуальны?
2. Насколько эти инструкции связаны между собой и являются ли они сквозными?
3. Как передается процесс между подразделениями?
4. Как связаны между собой инструкции, бизнес-процессы, организационная структура, информационные системы?
5. Есть ли жесткий периметр системы: информационная и физическая безопасность, комплаенс[16 - Комплаенс – система мер и процессов, помогающая компании предупреждать нарушение внутренних правил и требований законодательства. (Прим. ред.)], регулирующие законодательные акты?
6. Насколько достаточны и понятны описания?
7. Насколько автоматизированы процессы?
База знаний
Когда мы исследуем документацию, то в том числе изучаем базу знаний. Но иногда, к сожалению, в компании нет и ее.
База знаний включает все кодексы, миссию и ценности организации, комплектацию рабочих мест, комплаенс, систему награждений и поощрений, общие информационные и новостные рассылки, отчеты по корпоративным мероприятиям, учебные программы и материалы для адаптации сотрудников, в том числе видеоконтент, программу ESG[17 - Программа ESG (англ. Environment – Social – Governance, рус. «Окружающая среда – Социальная политика – Корпоративное управление») – подход к ведению бизнеса, который строится на принципах ответственного отношения к окружающей среде, высокой социальной ответственности и качественном корпоративном управлении. (Прим. ред.)] – любые артефакты совместной работы людей.
Да, обычно документы по корпоративной культуре я смотрю в последнюю очередь. Иногда их чтение завораживает: в них я вижу желаемое соответствие тому, что описано в кодексе этики, правилах поведения и ценностях компании, как это отражается в ее процессах, документах и финансовом управлении. Но иногда благодаря документам по корпоративной культуре становится очевиден один из самых значимых смысловых разрывов в организации. В скольких компаниях вы видели, с одной стороны, демонстративное уважение к каждому и девиз «Люди – наша ценность», а с другой – распределение всех денег между одной-двумя категориями сотрудников? Помните ли моменты, когда руководство заявляло о ценности командной работы, но все процессы и регламенты при этом обрывались на функционировании каждого отдельного подразделения?
Однажды, больше десяти лет назад, я летела из отпуска. Это был самый длинный и утомительный перелет в моей жизни: тринадцать часов в кресле, ужасная еда, грубящие стюарды, потекший туалет, из-за которого в салоне сильно пахло. Подробности я постаралась забыть, но помню, как в какой-то момент накрылась пледом и заплакала от бессилия и усталости.
Вернувшись на работу, я начала отсматривать проекты конкурсантов на премию «HR-бренд года» и отбирать классные идеи для своей работы. Каково же было мое негодование, когда в шорт-листе я увидела авиакомпанию, рейсом которой летела пару дней назад, причем основное жюри вынесло их проект на первое место! Проект назывался «Хранители Кодекса ценностей компании». Кодекс оказался 150-страничным документом о том, как и чем живут компания и ее сотрудники. Неплохой документ, если не считать, что 150 страниц правил поведения никто, занятый работой, не прочтет и не запомнит.
Обсудив эту авиакомпанию с остальными членами жюри, я узнала, что у них опыт перелетов ее рейсами был примерно таким же плачевным, как и у меня. Мы решили, что идеальным названием для проекта стало бы «Глашатаи Кодекса ценностей компании», а не «Хранители».
В итоге первое место им не дали, только второе: увы, тогда правила не предполагали проверку реализации проекта, только позже появились дополнительные инструменты и фильтры. К слову, та авиакомпания через пару лет перестала существовать.
К чему я это рассказываю? К тому, что корпоративная культура может как вытащить бизнес в сложный период, так и развалить его на ровном месте. Главное на этом этапе – понять, соответствует ли то, что хранится в кодексах, тому, что происходит на деле. Это не значит, что есть хорошая, а есть плохая культура – для каждой компании она уникальна. Разрушают систему не неправильные ценности, а несоответствие заявленного и реального.
Я видела прекрасные, но жесткие системы, для которых сотрудники просто ресурс. Туда приходят работать на износ, получить колоссальный опыт, заработать денег и через два года, замученным и опустошенным, уехать восстанавливаться на острова. Если кому-то удавалось продержаться пять лет, он становился звездой рынка и переходил в крупнейшие корпорации на топ-позиции. Шли ли в эти компании люди? Да! Причем те, которые были нужны: они работали круглосуточно, не ныли и, соответственно, получали обещанное. Правда, было это до кризиса 2008 года. У меня есть друзья, которые смотрят «Волк с Уолл-стрит»[18 - «Волк с Уолл-стрит» (англ. The Wolf of Wall Street) – американская биографическая черная кинокомедия режиссера Мартина Скорсезе, основанная на одноименных мемуарах бывшего брокера Джордана Белфорта, посвященная истории его взлета и падения. (Прим. авт.)]
