Команда по развитию потребителей
Процесс развития потребителей требует отказаться от традиционных названий должностей, заменив их функциями. Когда стартап проходит первые два этапа процесса, в нем нет ни отдела продаж, ни отдела маркетинга, ни департамента по коммерческому развитию, ни вице-президентов в их традиционном понимании. Вместо всего этого есть команда по развитию потребителей (см. Приложение А, чтобы понять концепцию формирования команды по развитию потребителей).
Сначала эта «команда» может состоять из основателя компании, который общается с потребителями, пока пятеро разработчиков пишут программу (или конструируют некий аппарат, или придумывают новую кофейную чашку). У команды, скорее всего, будет «глава группы по развитию потребителей», который имеет опыт в маркетинге или управлении продуктом и который ловко маневрирует между потребителями и командой по развитию потребителей, налаживая взаимосвязи. Позднее, когда стартап переходит к верификации потребителей, команда увеличивается: теперь она включает специального сотрудника – назовем его «куратор сделок», который отвечает за организацию получения первых заказов. Но независимо от того, работает ли один человек или команда, группа по развитию потребителей должна иметь возможность радикально изменить направление компании, концепцию продукта, понимание миссии, а также повлиять на креативное гибкое мышление самого предпринимателя-стартапера. Чтобы преуспеть в данном процессе, команде потребуется:
? умение прислушиваться к возражениям потребителя и определять, в чем заключается проблема – в продукте, его презентации, ценообразовании или в чем-то ином (например, в ошибке в выборе потребителя);
? опыт в налаживании отношений между потребителем и командой по развитию потребителей;
? способность действовать в условиях непрерывных изменений;
? умение поставить себя на место потребителя, чтобы понять, каким образом он работает и с какими проблемами сталкивается.
Наряду с командой по развитию потребителей в стартапе функционирует группа, ответственная за выпуск продукта. В то время как первые общаются с людьми вне стен офиса, вторые занимаются созданием реального продукта. Эту группу обычно возглавляет тот, кто обладает изначальным видением продукта, – он и руководит разработкой. Как вы убедитесь далее, регулярное общение между двумя командами сложно переоценить.
Шаг 0: добейтесь единогласия
Шаг 0 заключается в достижении согласия между всеми основными участниками стартапа по нескольким главным пунктам, как то: сам процесс развития потребителей, миссия компании и ее ключевые ценности.
Понимание того, что развитие потребителей – процесс, не идентичный разработке продукта, – это новая концепция. Не все руководители это понимают. Не все члены правления это понимают. Новым для них может также являться понятие «тип рынка». Между тем без него невозможно обойтись при принятии ряда ключевых решений по развитию потребителей. Таким образом, прежде чем компания формально запустит процесс развития потребителей, вам необходимо «просветить» всех ключевых участников относительно этого процесса. Инвесторы и основатели должны достичь единства мнений относительно процесса, основных назначений на должности и ценностей. Вам надо быть уверенным в том, что все ключевые игроки: основатели, директора и правление – понимают разницу между разработкой продукта, развитием потребителей и типом рынка и что они придерживаются единого мнения о том, как важно различать эти понятия. Процесс разработки продукта ориентируется на исполнение. Процесс развития потребителей делает упор на обучение, открытия, ошибки, итерации и развороты. Поэтому вам надо быть уверенным, что средств хватит, даже если придется проходить этапы выявления и верификации потребителей два или три раза. Это важная тема для обсуждения на ранних стадиях для команды основателей и правления компании. Осознает ли правление, что в процессе развития потребителей будут происходить итерации? Считает ли правление, что это необходимо и на это стоит тратить время?
Исключительно важным для процесса станет готовность команды разработчиков проводить по меньшей мере 15 % своего времени вне стен офиса, общаясь с потребителями. Вам следует обсудить все эти организационные моменты со всей командой стартапа и убедиться, что каждый участник в курсе происходящего.
Сформулируйте в письменном виде с точки зрения видения бизнеса и продукта, зачем вы основываете свою компанию. Назовите этот документ «Определение миссии». С этих пор он станет для вашей компании лишь напоминанием: «О чем мы думали, когда все это начиналось». Это не сложнее, чем написать два абзаца в бизнес-плане с описанием продукта и рынка. Запишите свою формулировку миссии и повесьте на стену. Если в компании возникнут сомнения, тот ли продукт она создает и на тот ли рынок хочет выйти, возвращайтесь к определению миссии. Это называется ориентированной на миссию лидерской установкой. Когда в компании кризис или одолевают сомнения, понимание того, зачем она существует и каковы ее цели, послужит спасительным лучом света, указывающим путь.
Со временем понимание компанией своей миссии меняется. Оно может видоизмениться месяцы спустя, а может – вот незадача – через неделю. Но благоразумная команда руководства никогда не изменит его по прихоти рынка или из-за изменившейся концепции продукта.
Вслед за определением миссии команда основателей заявляет ключевые ценности. В отличие от миссии, ценности не имеют отношения к рынку или к продукту. Это ряд фундаментальных убеждений, которые могут выдержать испытание временем: этические, моральные и эмоциональные столпы, на которых держится компания. Лучший пример вечных ценностей, неподвластных времени, – Десять заповедей. Нечасто слышишь: «Послушайте, а может откажемся от второй заповеди?» Более чем через 4000 лет после того, как их записали на бумаге – ну хорошо, на скрижалях, – эти заповеди остаются краеугольными камнями иудеохристианской этики.
Если приводить пример, более близкий нашей тематике, основатели одной фармацевтической компании заявили такую мощную ключевую ценность: «Первое и самое важное, мы верим в производство лекарств, которые помогают людям». Основатели могли бы сказать: «Прежде всего, мы верим в прибыль, прибыль любой ценой», и это тоже стало бы ключевой ценностью. Не имеет значения, правильная она или нет, ценность существует постольку, поскольку она выражает убеждения компании.
Если миссия или направление, которым движется компания, не определенны, именно обращение к ключевым ценностям может помочь внести ясность. Основных ценностей должно быть четыре или пять[3 - Источником на тему ключевых ценностей может послужить книга Built to Last. James C. Collins and Jerry I. Porras (Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013).].
Шаг 1. Формулировка гипотез
Как только компания достигла согласия по поводу процесса развития потребителей (Шаг 0), следующий шаг – это записать все изначальные предположения или гипотезы. Изложить их на бумаге очень важно, так как вы будете не раз обращаться к ним, тестировать их, обновлять в течение всего процесса развития потребителей. Излагайте свои гипотезы лаконично – не более пары страниц по каждому из пунктов:
? Продукт.
? Потребители и их проблема.
? Канал и ценообразование.
? Создание спроса.
? Тип рынка.
? Конкуренция.
Поначалу у вас может быть мало информации, чтобы полноценно расписать каждый из пунктов. Поначалу формулировка некоторых гипотез может оказаться удручающе туманной. Не волнуйтесь – она послужит для вас эскизом. В процессе развития потребителей вы будете многократно возвращаться к исходным вариантам, заполняя пустоты и заменяя предположения новыми фактами, которые будут выясняться по мере общения со все большим числом потребителей. Первый шаг – это когда вы фиксируете все, что знаете (или полагаете, что знаете), на бумаге.
А. Формулировка гипотез: гипотеза о продукте
Гипотеза о продукте представляет собой первоначальные представления основателей о том, каким они видят продукт и его разработку. Это что-то вроде части бизнес-плана компании.
Первая координационная встреча группы по развитию потребителей и разработчиков продукта
Краткие описания продукта составляются в основном разработчиками. Это одна из немногих ситуаций, когда ответственному за разработку продукта, а также его коллеге, который представляет видение продукта с технической точки зрения, придется заняться бумажной работой. Чрезвычайно важно, чтобы гипотезы о продукте были записаны, представляли собой документ (краткое описание продукта) и были согласованы с руководством. Это необходимо для начала работы команды по развитию потребителей.
В кратком описании продукта освещаются следующие моменты:
? Характеристики продукта.
? Преимущества продукта.
? Интеллектуальная собственность.
? Анализ зависимости.
? График поставок продукта.
? Совокупная стоимость владения/внедрения.
Ниже приведено краткое описание того, что должен описывать каждый из этих пунктов.
Гипотезы о продукте: характеристики продукта
Перечень характеристик продукта – это одностраничный документ, который тезисно (в одно-два предложения) определяет важнейшие свойства (их должно быть не более десяти). Если описание той или иной характеристики получается недостаточно четким, добавьте ссылку на более подробную техническую спецификацию. В сущности, список характеристик – это соглашение между группой разработки и остальной частью компании. Самое сложное при этом – решить, в какой последовательности представлять новые характеристики рынку. Чуть позже мы объясним, как в данном случае грамотно расставить приоритеты.
Гипотезы о продукте: преимущества продукта
Список преимуществ лаконично формулирует достоинства продукта с точки зрения потребителя. (Появилось что-то новое? Что-то стало лучше? Быстрее? Дешевле?) В крупных компаниях ситуация, когда департамент маркетинга занимается описанием преимуществ продукта, – в порядке вещей. Между тем модель развития потребителей подразумевает, что маркетологам пока еще ничего не известно о потребителях. Фактами в стартапе располагает группа разработки продукта. Используйте координационное собрание, чтобы выяснить их. Поэтому на данном этапе группе маркетинга лучше прикусить язык и прислушаться к группе разработки, которая высказывает свои предположения о характеристиках продукта и о том, какие преимущества они дадут потребителям. Мысли разработчиков представляют собой гипотезы, которые предстоит подтвердить или опровергнуть, протестировав их на потребителях.
Гипотезы о продукте: интеллектуальная собственность
Следующая часть документа – это предположения, сформулированные группой, ответственной за продукт, относительно интеллектуальной собственности (ИС). Вы изобретаете нечто уникальное? Вы можете запатентовать свое изобретение? Есть ли у вас торговые секреты, которые вы хотели бы защитить? Проверяли ли вы, не нарушает ли ваше изобретение права на чужую ИС? Нужно ли вам получить лицензию на использование патентов других изобретателей? Хотя большинство групп разработки видят в патентах лишь головную боль, а руководство считает, что стоимость патентования неоправданно высока, защита своей ИС – это грамотный шаг. С ростом вашей компании конкуренты могут посчитать, что ваш продукт посягает на их ИС, поэтому если дело доходит до «ярмарочного торга», то крайне полезно в этот момент вытащить из кармана патент. Еще более важно приобретать патенты на изобретения в зарождающейся отрасли; они могут стать главным финансовым активом вашей компании.
Гипотезы о продукте: анализ зависимости
Анализ зависимости – гораздо более простое понятие, чем кажется. Команды по развитию потребителей и по разработке продукта совместно готовят одностраничный документ, в котором говорится: «Вот что неподконтрольное нам должно произойти, чтобы мы достигли успеха (то есть стали продавать наш товар в большом количестве)». К объективным факторам может относиться появление новых видов инфраструктуры (все сотовые телефоны могут подключаться к Интернету, оптоволоконный кабель подводится в каждый дом, продажи электромобилей принимают массовый характер). Также это могут быть перемены в образе жизни потребителей и покупательском поведении, новые законы, изменения экономических условий и т. д. Для каждого фактора анализ зависимости определяет, что должно случиться (например, начнет широко использоваться телепатия), когда это должно произойти (например, телепатия станет распространена среди потребителей до 25 лет к 2010 г.) и что будет с вами, если этого не произойдет (продукт будет по-прежнему работать через Интернет). Запишите также, как вы сможете оценить, происходит ли каждое внешнее изменение именно тогда, когда оно вам нужно (ученики колледжа будут уметь читать мысли к 2020 г.)
Гипотезы о продукте: график поставок продукта
Составляя график поставок, вы просите группу, отвечающую за продукт, показать не только дату поставки первой версии (с минимальным набором характеристик), но также расписание поставок и характеристик последующих вариантов продукта или его разных версий на максимально обозримое будущее (до 18 месяцев). В стартапах на подобный запрос обычно следует ответ: «Как я могу назвать дату выпуска последующих версий, если я с трудом могу спрогнозировать, когда выйдет первая?» Хороший вопрос. Вам следует разъяснить команде разработчиков, почему вы нуждаетесь в их сотрудничестве и как можно более точной оценке. Это необходимо, так как команде по развитию потребителей нужно будет, выйдя к потребителю, постараться убедить небольшую группу первых покупателей приобрести продукт, который можно оценить лишь по образцу, задолго до того, как станет возможна поставка самого продукта. Чтобы им это удалось, им надо нарисовать клиентам картинку того, как будут в будущем выглядеть первые версии продукта. И только потому, что эти первые покупатели согласятся с вашим видением в целом, они будут готовы отдать деньги за неполный, несовершенный продукт с ограниченным функционалом.
Просьба уточнить даты на этом шаге может вызвать смятение в команде разработчиков. Успокойте их, что эта первая дата в графике вовсе не высечена в камне. На нее будут ссылаться на этапе выявления потребителей, чтобы проверить реакцию людей, а не чтобы взять на себя конкретные обязательства. В начале следующего этапа верификации потребителей команды пересмотрят график поставок продукта и определят точные даты, которые могут отразиться в контрактных договоренностях.
Гипотезы о продукте: совокупная стоимость владения/внедрения
Анализ совокупной стоимости владения (TCO – Total Cost of Ownership) и внедрения позволяет оценить совокупные затраты потребителя на покупку и использование продукта. Компании важно знать, понадобится ли новый компьютер для использования приобретенного программного обеспечения? Придется ли обучать людей использованию продукта? Потребуются ли иные физические или организационные изменения? Во что обойдется внедрение в масштабах компании? Для потребительских товаров следует соизмерять затраты на освоение продукта с нуждами потребителей. Придется ли потребителю изменить свой образ жизни? Свое покупательское или пользовательское поведение? Понадобится ли отказаться от чего-то, что используется сегодня? Пока команда по развитию потребителей занимается этой оценкой, разработчики должны обеспечить обратную связь, чтобы понять, насколько эта оценка реалистична.
Когда все шесть гипотез о продукте зафиксированы, у компании появляется резюме того, что представляет собой продукт в некоторых деталях. Прикрепите этот документ на стену. Скоро рядом с ним окажутся еще несколько. После этого вам предстоит вынести свои гипотезы на суд потребителей.
В. Формулировка гипотез: гипотеза о потребителях
Процесс составления резюме о потребителях сродни процессу изложения гипотез о продукте. Только теперь писать приходится команде по развитию потребителей. Ее предположения освещают два основных вопроса: кто является потребителями (гипотеза о потребителях) и какие у них есть проблемы (гипотеза о проблемах). В рамках выявления потребителей эти предположения дополняются следующей информацией:
? Типы потребителей.
? Проблемы потребителей.
? День из жизни ваших потребителей.
? Обоснование рентабельности инвестиций (ROI).
? Минимальный набор характеристик.
А теперь давайте рассмотрим по очереди, что представляют собой резюме о потребителях и резюме о проблемах.
Гипотезы о потребителях: типы потребителей
Если вам когда-либо приходилось продавать какой-то продукт, будь то жевательная резинка или система связи, стоящая миллион долларов, вы, вероятно, заметили, что любая продажа предполагает наличие человека или группы людей, которые принимают решения. Поэтому первый вопрос, который возникает: «Можно ли выделить разные типы потребителей, к которым нам предстоит найти подход, когда мы продаем наш продукт?» Предлагаете ли вы программное обеспечение для крупной корпорации или новую модель пылесоса, существуют определенные группы людей в определенных категориях, чьи потребности вы должны удовлетворить своих продуктом. В процессе выявления потребителей вы как раз и проводите время, стремясь понять эти потребности. Позже, когда вы уже готовы составить свою первую «дорожную карту продаж» на этапе верификации потребителей, доскональное знание всех игроков будет очень важным. А сейчас имеет смысл осознать, что слово «потребитель» – это более сложное понятие, чем просто частный покупатель. Я предлагаю следующую классификацию потребителей по типам (рис. 3.3).
Конечные пользователи
Это те, кто ежедневно использует продукт, нажимает кнопки, трогает его руками, любит его или терпеть не может. Чрезвычайно важно досконально изучить их потребности, отдавая себе отчет в том, что в некоторых случаях конечные пользователи оказывают весьма незначительное влияние на процесс продаж. Это верно, например, в случае сложных корпоративных продаж, где решение проходит по целой цепочке людей. Это может быть верно и в случае продаж частным покупателям. Например, дети представляют собой большой рынок потребителей и пользователей многих продуктов, но покупателями являются их родители.
