Философия дзен
Окружающий мир не добрый и не злой, но мысль материальна, мир зеркалит наши установки. Что мы формируем у себя в голове, то и получаем.
Как вы думаете, что заставляет людей заниматься чем-то новым и тратить на это время и силы? Основной стимул – боль. Она возвращает нас к реальности, включает мотивацию, вынуждает совершать те или иные действия.
Вы идете на встречу, на переговоры, так как у вас что-то где-то болит. Термин «боль» часто используется в бизнес-литературе, но мне более симпатично другое слово – «потребность». Оно точнее отражает состояние переговорщиков.
С точки зрения дзена, есть два вида работы с потребностью:
• Поиск потребности – выяснение у собеседника, что ему необходимо, затем помощь в приобретении этого.
• Создание потребности – обычно это манипуляция.
Как быстро выяснить потребность собеседника?
Ваша задача – найти и понять потребность собеседника, показать ее или «потревожить ранку», предложить способ ее удовлетворения.
Приведу пример.
ЭТАП ПЕРВЫЙ – находим потребность.
Я: – Для чего создавался ваш сайт?
Клиент: – У конкурентов сайты есть, мы подумали и тоже решили сделать. Наняли фотографа, чтобы отснять зал ресторана.
Я: – Просто, «чтобы был»?
Клиент: – Нет, конечно, ждали новых посетителей.
Я: – Понятно. А поддержкой и продвижением занимались? Если да, то был ли эффект от этого?
Клиент: – Да, продвижением занимались, нанимали специалиста. Он ежемесячно присылал отчеты о посещаемости сайта, но реального притока посетителей не было.
ЭТАП ВТОРОЙ – «тревожим рану».
Я: – На сколько процентов вы рассчитывали увеличить прибыль с запуском сайта?
Клиент: – Мы увеличили площадь ресторана на 40 %, поэтому и прибыль планировали получить больше на эти же 40 %.
ЭТАП ТРЕТИЙ – показываем способ удовлетворения потребности.
Я: – Отлично! Смотрите, нам нужна пара дней на то, чтобы проанализировать сайт и его посещаемость, затем мы предложим улучшения. Хотя я уже сейчас вижу, что можно добавить сервис бронирования столиков и поместить номер телефона на видное место, а не прятать его в самом низу. Это даст возможность пользователям быстрее с вами связаться.
Наталья Васильева:
Самое действенное в Дзен-переговорах – эмоционально отстроиться от процесса и результата переговоров. Если есть эмоциональная вовлеченность, то сложнее применять аргументы.
Мной технология Дзен применяется почти автоматически, если я защищаю не свои интересы – тогда с холодной головой можно спокойно перебирать аргументы и искать путь к победе. Договариваться с начальником о чем-либо для коллеги – легко и просто. О том же самом для себя – волнительно и эмоционально.
На любое ваше предложение вы можете получить три варианта ответа.
1. «Да» – самый нежелательный, так как чаще всего это лишь вежливое «нет». Быстро сказанное «да» на переговорах может использоваться как уловка для того, чтобы затем выторговать более выгодные условия.
2. «Может быть» – эта фраза выражает эмоции, но не является рациональным ответом. Она не дает никакой опоры, нужно дальше продолжать работать для получения конкретного ответа.
3. «Нет»[1 - Подробнее про «нет» читайте в книге Кэмп Д. «Сначала скажите «нет»: секреты профессиональных переговорщиков. – М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2003. – 272 с] – показывает реальное положение дел. Говоря «нет», человек принимает на себя ответственность за это решение. Для оппонента это повод задуматься, почему ему только что отказали, и как с этим дальше работать.
Получается следующая схема разговора:
1. Сформулируйте цель разговора – тему встречи.
2. Договоритесь о терминах.
3. Определите свои экспертные зоны – области, в которых вы владеете информацией лучше оппонента.
Пример: «У меня есть опыт управления проектами и выстраивания процессов в командах. Я могу поговорить об этом, но вот в финансах разбираюсь хуже».
4. Не позволяйте собеседнику переключаться на другие темы.
5. Зафиксируйте итог разговора. Проверьте, согласен ли он с итогом.
6. Демонстрируйте внимание к собеседнику, показывайте, что его мнение для вас важно.
Построение доказательств
Доказательство строится на тезисе, аргументах и демонстрации.
Тезис – это наша ключевая идея. Перед тем как пойти на переговоры, спросите себя: «Какую мысль я хочу донести до собеседника?» Хороший тезис можно уместить в 3-5 слов.
Аргументы делятся на два типа:
• Сильные – это точно установленные факты, аксиомы, свидетельства очевидцев, документы, мнение авторитетов и экспертов, ссылки на законы.
• Слабые – это уловки, манипуляции, доводы личного характера, догадки и предположения, ссылки на неизвестные источники.
Демонстрация может быть трех видов:
• Дедукция – выстраивание доказательств от общего к частному. Изложите известные вам факты, постепенно отметая ненужное. Дедукция используется при продвижении информационной политики.
• Индукция – выстраивание доказательств от частного к общему.
Пример: вы заходите в помещение и видите воздушные шары, торт и стопку упаковынных подарков. Исходя из этого, выстраиваете умозаключение, что, скорее всего, у кого-то день рождения. Это заключение носит вероятностный характер. Индукция используется для удержания внимания аудитории.
• Доказательство по аналогии – используется тогда, когда нет сильных аргументов. В качестве примера приводится история, которая чем-то похожа на ситуацию вашего собеседника:
1. Нужно установить как можно больше сходных признаков у сравниваемых событий, явлений.
2. Надо стремиться к тому, чтобы эти признаки были специфическими, подходили только к ситуации вашего оппонента. Пример: «У них тоже два мальчика. Такие же рыжие, недавно пошли в школу».
3. Необходимо найти ключевой признак.
Это самый простой для понимания метод. Небольшой лайфхак: используйте доказательство по аналогии при слабости аргументов и незнании темы.
Доказательства бывают прямые и косвенные.
Косвенное доказательство – это когда разговор начинается от противного.
Пример. Сотрудник спорит с руководителем о повышении заработной платы. Босс утверждает, что человек уже получает хорошую зарплату. В свою очередь специалист сначала соглашается с этим утверждением, а затем продолжает развивать мысль. Он говорит, что если это так, то он 2-3 раза в год должен ездить в отпуск за границу, снимать хорошую квартиру в элитном районе, лечить членов семьи в частных клиниках. Но поскольку у него всего этого нет, тезис руководителя о том, что он получает хорошую зарплату, является неверным.
Прямое доказательство – это когда тезис обосновывается аргументами. При использовании прямых доказательств задача состоит в том, чтобы найти убедительные аргументы, из которых логически вытекает тезис.
Тактика поведения в споре:
1. Захват инициативы – это управление ходом дискуссии, предложение темы, задавание вопросов, контролирование выводов.
2. Бремя доказательств – одна из сторон заставляет другую доказывать верность своей точки зрения или оправдываться.
3. Концентрация – дозированное изложение аргументов в диспуте. Чем меньше мы используем в споре сильных аргументов, тем лучше. Чем больше вы их приведете, тем больше шансов у оппонента найти ваши слабые стороны.
4. Эффект бумеранга – когда для доказательства своей точки зрения вы отталкиваетесь от слов собеседника.
5. Оттягивание возражения – используется, если вы не знаете, как парировать оппоненту. Пример: «То, что вы сказали, весьма интересно, но давайте этот вопрос рассмотрим чуть позже».
6. Атака вопросами – когда в ходе спора вы задаете 4-6 вопросов подряд, но не даете времени собеседнику ответить на них. Вспомните выступления Жириновского.
Итак, мы выяснили, что дзен-подход помогает ставить цели, определять технику построения аргументации в споре и принципы изложения доказательств.
Упражнение:
Представьте ближайшие переговоры. Возьмите лист бумаги и напишите на нем цель встречи согласно дзен-подходу. Подумайте, какая «боль» есть у человека и как подобрать аргументы для предложенного вами решения проблемы. Определите, какие доказательства в защиту своих аргументов вы можете привести.
Работа с руководством
Я осознанно не стал выносить этот раздел в отдельную главу, ниже вы прочитаете о том, как готовиться к переговорам и какие приемы использовать.
По приведенному мной алгоритму[2 - Схему алгоритма смотрите в Приложении 1.] решается большинство проблем в коллективе.
Случай из практики: решения, обговоренные с топ-менеджментом, позже переигрываются руководством на местах.
Предыстория
Головной офис компании ООО «Ясность Inc.» находится в Москве, там живет один-единственный топ-менеджер, он же владелец фирмы, Тимофей Александрович. В Екатеринбурге расположен филиал – офис разработки. Им управляет директор Антон. У него в подчинении местные разработчики, тестировщики и руководители проектов. Львиная доля управления осуществляется из Москвы.
Антон и Тимофей Александрович познакомились в середине 2000-х на одной из конференций. Тимофей уже тогда владел ресторанным бизнесом, а Антон был молодым программистом, подающим большие надежды. Вскоре Тимофей предложил Антону открыть офис в Екатеринбурге.
Руководство:
• Тимофей Александрович – CEO, красно-желтый по системе DISC, интегратор по Адизесу[3 - Про систему DISC и Адизеса подробнее можно прочитать в Приложении 2.].
• Антон – директор, сине-зеленый по DISC, администратор.
• Петр – руководитель проекта, по DISC сине-красный, по Адизесу – администратор.
Подготовка к разговору:
Проблема:
Тимофей Александрович пожелал внедрить автотесты. Отчасти это была инициатива Петра, он давно проталкивал эту идею. Но радел за то, чтобы «писать код руками». Тимофей Александрович хотел купить дорогое программное обеспечение, которое будет записывать действия пользователя и потом их воспроизводить. Чтобы этот софт работал, компании необходимо было оптимизировать некоторые части системы. Тимофей Александрович поручил Петру составить план, создать задачи, поставить их разработчикам и проследить, чтобы все было сделано за неделю.
Петр составил план, который утвердили Тимофей Александрович и Антон. Причем утверждать пришлось с каждым по отдельности, поскольку Тимофей Александрович не хотел обсуждать эту тему вместе с Антоном, дабы не отвлекать его от текущих дел. Затем Петр организовал задачи в трекинг-системе и расставил приоритеты. Работа пошла, но через пару дней он заметил, что разработчики занимаются другими проектами – приоритеты поменялись. Петр отправился к Антону выяснять, в чем причина. Оказалось, что появились новые небольшие задачи, и разработчиков переключили на них.
Тимофей Александрович все это время был недоступен и на сообщения не отвечал. Он появился через две недели и очень удивился, что еще ничего не готово. Однако не захотел обсуждать это с Антоном, мотивируя тем, что «мы погрязнем в технических деталях, и к тому же у Антона полно своих задач, пускай над ними и работает». Дал еще неделю и настаивал, чтобы Петр следил за приоритетами.
