Но разница очевидна. Девочки слышат в словах отца совершенно разное. Для Энни его советы – это мяч, брошенный в центр поля. Для Элси – это удар битой.
В этом заключен один из парадоксов восприятия обратной связи. Иногда мы становимся Энни – испытываем благодарность, возбуждение, прилив энергии. А порой реагируем, как Элси – раздражаемся, защищаемся, обижаемся, страдаем. Наши реакции не всегда зависят от навыков собеседника и даже от того, что именно он говорит. Основа реакции – то, что мы услышали, и какую обратную связь, по нашему мнению, получили.
Три вида обратной связи
Компанию, в которой вы работали, недавно перекупили. Ваша роль изменилась, все команды перетасовали. В это хаотичное, неопределенное время вы постоянно встречались с коллегой из прежней компании. За бокалом вина вы сравнивали свои впечатления от перемен.
Как-то вечером вы говорите другу, что не получаете никакой обратной связи от своего нового начальника, Рика. Друг изумлен:
– Буквально вчера Рик заявил на совещании, что очень рад иметь в команде такого, как ты. Я бы назвал это вполне эффективной обратной связью. А что тебе нужно? Кубок?
Да, Рик ценит вас, и это хорошо. Но вам нужно другое.
– Есть одна проблема. Раньше я был начальником отдела маркетинга в Майами. А теперь я провожу маркетинговые кампании по Тихоокеанскому рубежу. Я даже не знаю, что такое этот Тихоокеанский рубеж.
Кубок – это хорошо, но в действительности вам нужны наставления.
Через несколько недель друг спрашивает, как ваши дела.
– Неплохо, – отвечаете вы. – Я сказал Рику, что мне нужны советы и инструкции. Теперь мы каждую неделю встречаемся, обсуждаем результаты моей работы и возникающие вопросы. Он отлично знает этот регион.
Друг преисполняется зависти:
– Рик тебя ценит. Рик дает тебе советы. Сдается мне, ты преуспел на фронте обратной связи.
Но это не так. Есть еще одно. После слияния вы не уверены в своем положении. Должности и роли поменялись, ведутся разговоры о сокращениях.
– Я не уверен, не хочет ли Рик найти кого-то, кто лучше подходит для этой работы, – признаетесь вы. – А я лишь временное решение. Я стараюсь учиться как можно быстрее, но не понимаю, видит ли он во мне постоянного работника – или довольствуется за неимением лучшего.
Друг предлагает обсудить проблему непосредственно с Риком, и вы это делаете. Рик говорит, что он провел тщательную оценку вашей работы и вполне удовлетворен. А потом он дает понять, что видит в вас своего преемника, когда перейдет на новую работу в головной компании. Вечером вы рассказываете об этом другу, и он вас от души поздравляет. А потом добавляет:
– Если уж мы заговорили об обратной связи, то почему ты никогда не просил обратной связи у меня?
– Потому что ты никогда мне ее не давал, – удивляетесь вы, а потом после неловкой паузы добавляете: – Ну хорошо, что ты хотел сказать?
– Когда ты в последний раз платил по счету? – неожиданно агрессивно говорит друг. – Когда ты в последний раз говорил о ком-то, кроме себя?
Вот черт! Приятель называет это обратной связью, но вы твердо уверены, что он напрашивается на ссору.
Разговоры с Риком и с приятелем показывают, что под «обратной связью» мы понимаем разные виды информации: признание, наставление и оценку. У каждого вида есть своя важная роль, каждая удовлетворяет определенные потребности, и в каждой есть свои проблемы[11 - О разделении признания, наставления и оценки нам рассказал Джон Ричардсон. Об этом говорится в книге John Richardson, Roger Fisher, Alan Sharp, Getting It Done: How to Lead When You’re Not in Charge (HarperBusiness, 1999).].
Признание
Когда начальник говорит, что рад иметь вас в команде, это признание.
Признание – это проявление отношений и связей между людьми.
В буквальном смысле – это «спасибо». Но признание говорит также и о понимании. «Я замечаю тебя». «Я знаю, как много ты работаешь». «Ты важен для меня».
Нам очень важно быть замеченным и понятым. У детей эта потребность проявляется открыто – достаточно побывать на любой игровой площадке. «Мама! Мама! Смотри!» Став взрослыми, мы учимся скрывать свои эмоции, тем не менее, нам очень нужно, что бы кто-то сказал: «Вау, посмотрите-ка на него!» Мы никогда не избавимся от потребности слышать: «Я тебя замечаю. Я тебя ценю. Ты важен для меня».
Признание мотивирует нас. Оно придает сил и энергии, и мы готовы удвоить усилия. Когда кто-то жалуется, что не получает достаточной обратной связи на работе, то скорее всего, он не понимает, замечают и ценят ли его напряженный труд. Человеку не нужны советы. Ему нужно признание.
Наставление
Прося у начальника совета и инструкций, вы просите наставления. Наставление – это попытка помочь другому человеку научиться, измениться, вырасти. Главная задача – способствовать совершенствованию собеседника, идет ли речь о навыке, идее, знаниях, конкретных приемах, внешности или характере. В профессиональной среде «коучингом» иногда называют групповой подход к обучению, когда повестку дня задает обучаемый. Мы это принимаем, но используем термин в более широком смысле слова, подразумевая под ним наставничество и любую обратную связь, которая способствует развитию человека.
Инструктор по горным лыжам, парень из бара, старший официант, который показывает вам ресторан в первый день работы, исполненный сочувствия друг, готовый поддержать в сложный период личной жизни – все они ваши наставники. То же относится к начальникам, клиентам, сверстникам, родственникам, даже к непосредственным подчиненным. И, конечно же, у нас всех есть «случайные» наставники. Болван в «лендровере» за вами считает, что вы должны отложить мобильный телефон и держаться в своей полосе.
Наставления связаны с двумя видами потребностей. Первая – желание улучшить знания или навыки для повышения продуктивности и решения новых проблем. В новой роли вам предстоит многое узнать о рынках, товарах, каналах, культуре – и даже о расположении пресловутого Тихоокеанского рубежа.
В наставлениях второго вида речь идет не о вашей потребности в развитии определенных навыков. Собеседник выявляет проблему в ваших отношениях. Чего-то недостает, что-то идет не так. Такие наставления часто бывают эмоциональными. Ими движет боль, страх, тревожность, смятение, одиночество, предательство или гнев. Собеседник хочет изменить эту ситуацию, а это часто означает, что он хочет, чтобы изменились вы: «Семья у тебя не стоит на первом месте!», «Почему всегда первым должен извиняться я?», «Когда ты в последний раз платил по счету?» «Проблема», которую собеседник хочет исправить с помощью наставлений, связана с его чувствами и ощущением дисбаланса в отношениях.
Оценка
Когда начальник говорит, что вы хорошо работаете и он видит в вас своего преемника, это оценка (в данном случае, позитивная). Оценка показывает ваше положение. Это ранжирование, рейтинг. Ваш школьный дневник, голубая лента за вишневый пирог, принятое предложение руки и сердца – все это оценки. Аттестация – «блестящие результаты», «соответствие ожиданиям», «необходимость улучшений» – это тоже оценка. Ваше прозвище в команде – это оценка.
Оценки – это всегда прямое или косвенное сравнение с другими людьми или определенными стандартами. «Ты – плохой муж» – это краткая форма другой фразы: «Ты плохой муж в сравнении с тем, каким я надеялась видеть своего мужа» или «в сравнении с моим святым отцом», или «в сравнении с тремя моими бывшими мужьями».
Оценки выявляют ожидания, проясняют последствия и информируют для принятия решений. Рейтинг влияет на вашу премию, прохождение аттестации означает соответствие или несоответствие должности. Самое сложное в оценке – это беспокойство о последствиях, реальных или воображаемых. Вы не соответствуете своей должности (реальное последствие) и никогда не будете соответствовать (предсказание или воображаемое последствие).
Иногда оценки содержат суждения, которые выходят за обычные рамки. Вы не только не соответствуете должности, но еще и отличаетесь поразительной наивностью, поскольку полагали, что вам это по плечу. Вы переоценили свой потенциал. Суждение о вашей наивности и переоценке потенциала основывается не на оценке. Это дополнительное мнение, выходящее за ее рамки. Хлыст негативного суждения (собственного или чужого) и порождает основную тревогу, связанную с обратной связью. Удивительно, но к этой категории относится также и поддержка – «Ты можешь это сделать», «Я верю в тебя». Но, конечно, это уже позитивная обратная связь.
Работа на публику
За шесть лет обучения игры на скрипке Люк приобрел приличные технические навыки, но скрипку так и не полюбил. А потом кто-то подарил ему укулеле, и он сразу же влюбился в этот инструмент. Люк быстро приобрел популярность. Когда в его городе проводили отбор участников программы «Америка ищет таланты», Люк успешно прошел прослушивание.
Семнадцатилетний парень выступал перед пятью тысячами слушателей. В свете рампы он не видел, но у его ног загорелись три красных креста. Шэрон Осборн недовольно качала головой, а Говард Стерн театрально произнес: «Мама заставляла меня учиться игре на кларнете. Ваша мать никогда не должна была позволять вам брать в руки укулеле». Слушатели так и покатились со смеху.
Пораженный Люк ничего не ответил, ушел за кулисы, а там его окружили журналисты: «Что вы чувствуете? Что вы почерпнули из обратной связи с судьями?»
Хороший вопрос.
После кошмара с тремя крестами Люку стало ясно: основная цель шоу – это не вдумчивая оценка таланта каждого из участников ради его же блага. Главная цель – развлечение телезрителей. Обратная связь для него была почти бесполезна. Этот отзыв представлял собой жалкую пародию на оценку: судьи показали ему его место в этом шоу и продемонстрировали презрение к укулеле. Легко понять разницу между развлечением и реальной обратной связью, когда это связано с кем-то другим. Но когда речь идет о нас самих, становится труднее. Сегодня как никогда важно понимать это различие.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=63842707&lfrom=174836202) на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
notes
Примечания
1
Американские дети в возрасте от 6 до 17 лет, в среднем, проводят за домашней работой 3 часа 58 минут (www.smithsonianmag.com/arts-culture/Do-Kids-Have-Too-Much-Homework.html), учебный год длится 180 дней (www.nces.ed.gov/surveys/pss/tables/table_15.asp). Если считать, что каждый день школьник получает одно-два задания, и добавить к этому рефераты, контрольные и стандартизованные экзамены, то 300 дней будет весьма консервативной оценкой, особенно для учеников старшей школы. Тридцать пять миллионов школьников каждый год занимаются организованным спортом (www.statisticbrain.com/youthsports-statistics). В США 98817 государственных школ (www.nces.ed.gov/fastfacts/display.asp?id=84) и 19 % из них (18775) предлагают программы драматического искусства (www.nces.ed.gov/surveys/frss/publications/2002131/index.asp?sectionid=3). Во многих частных школах также есть драматические программы. Почти два миллиона подростков сдают единый экзамен (www.press.collegeboard.org/sat/faq), а потом колледжи оценивают их по полученным оценкам (www.statisticbrain.com/college-enrollment-statistics). Не менее 40 миллионов человек оценивают друг друга на сайтах знакомств, и 71 процент из них уверены, что способны оценить партнера с первого взгляда (www.statisticbrain.com/online-dating-statistics). И насколько же правильно мы друг друга оцениваем? 255 тысяч свадеб отменяется (www.skybride.com/about), а 877 тысяч супругов подают документы на развод (https://www.cdc.gov/nchs/data/dvs/national-marriage-divorce-rates-00-18.pdf). Показатели Центров по контролю за заболеваниями включают аннуляции, но не учитывают данные из Калифорнии, Джорджии, Гавайев, Индианы, Луизианы и Миннесоты. По данным Бюро переписи населения ежегодное количество разводов приближается к 1.1 миллиона (https://www.census.gov/library/publications/2011/compendia/statab/131ed/births-deaths-marriages-divorces.html)
2
По данным Бюро переписи населения, в 2010 году в частном секторе исчезло 12645000 рабочих мест (более поздних данных пока нет). В это число не входят некоммерческие организации и самозанятые. (https://www.census.gov/library/publications/2012/econ/2012-sbo.html). Администрация по малому бизнесу сообщает, что в 2009–2010 годах открылось 533945 малых предприятий и 593347 закрылось (www.sba.gov/advocacy/849/12162).
3
Статистика разнится. По одним данным, формальная аттестация ежегодно проводится в половине компаний (www.westchestermagazine.com/914-INC/Q2—2013/Improving-Performance-Review-Policies-for-Managers-and-Employees). При этом 91 % опрошенных кадровиков сообщали, что в их организациях присутствуют формальные программы управления результативностью (www.worldatwork.org/waw/adimLink?id=44473). Те организации, где имеется кадровая служба, обычно используют формальные системы. Остальные предпочитают приемы неформальные. По данным Международной организации труда, глобальный рынок труда насчитывает около 3,3 миллиардов работников (https://www.ilo.org/employment/Whatwedo/Publications/working-papers/WCMS_152690/lang – en/index.htm). Если хотя бы половина из них проходит какую-то аттестацию, и она занимает около 30 минут, то мы получаем 94178 лет. Менеджерам, которые проводят аттестацию, приходится делать это неоднократно, так что подобная оценка еще весьма консервативна.
4
Обратная связь «360 градусов» – это процесс получения обратной связи от коллег, вышестоящих руководителей и подчиненных. Из этой информации тщательно удаляются любые идентифицирующие детали, чтобы она была полностью анонимной, после чего она представляется получателю.
5
Merriam-Webster’s Collegiate Dictionary, 9th ed. (1986).
6
Опрос, проведенный в 2011 году организацией Globoforce, (https://www.cornerstoneondemand.com/sites/default/files/research/csod-rs-cornerstone-kelton-2013-employee-survey-results.pdf). Опрос Cornerstone on Demand показал результат 51 %.
7
О том, что каждый четвертый работник опасается аттестации, говорит опрос Globoforce 2010 года, посвященный состоянию управления результативностью. В опросе принимали участие 750 кадровиков. Опрос проводился осенью 2010 года организацией Sibson Consulting and World at Work. Только 20 % опрошенных заявили, что при низкой корпоративной результативности индивидуальные рейтинги снижаются, что показывает плохую корреляцию между личной и корпоративной результативностью. И лишь 40 % сказали, что руководители их компаний моделируют управление результативностью через оценку и наставление непосредственных подчиненных. (http://www.sibson.com/publications/surveysandstudies/2010SPM.pdf).
8
Общий обзор стремления к обратной связи см. Michiel Crommelinck and Frederik Anseel, «Understanding and Encouraging Feedback-Seeking Behavior: A Literature Review», Medical Education 2013; 47: 232–241, doi:10.1111/medu.12075. Связь между стремлением к негативной обратной связи и результативностью работы исследуется в статье Z. G. Chen, W. Lam, J. A. Zhong, «Leader-Member Exchange and Member Performance: A New Look at Individual-Level Negative Feedback-Seeking Behaviour and Team-Level Empowerment Climate», J Appl Psychol 2007;92 (1):202–212, а также в статье S. J. Ashford, A. S. Tsui, «Self-Regulation for Managerial Effectiveness – the Role of Active Feedback Seeking», Acad Manage J 1991;34 (2):251—80. Исследования, которые «Promoting Creativity Through Feedback», in J. Zhou, C. E. Shalley, eds Handbook of Organizational Creativity. New York, NY: Lawrence Erlbaum Associates 2008; 125–146; DEM De Stobbeleir, S. J. Ashford, and D. Buyens, «Self-Regulation of Creativity at Work: The Role of Feedback-Seeking Behavior in Creative Performance», Acad Manage J 2011; 54 (4):811–831. Исследование стремления к обратной связи и адаптации: E. W. Morrison, «Longitudinal Study of the Effects of Information Seeking on Newcomer Socialization», J Appl Psychol 1993;78 (2):173—83; C. R. Wanberg and J. D. Kammeyer-Mueller, «Predictors and Outcomes of Proactivity in the Socialization Process», J Appl Psychol 2000;85 (3):373—85; E. W. Morrison, «Newcomer Information-Seeking – Exploring Types, Modes, Sources, and Outcomes», Acad Manage J 1993;36 (3):557–589.
9
S. Carrere, et al. «Predicting Marital Stability and Divorce in Newlywed Couples», Journal of Family Psychology 14 (1) (2000): 42–58. См. также www.gottman.com. Мы заметили, что исследования Готтмана связаны с зависимостью между открытостью мужа к словам жены и крепостью брака. Вне зависимости от результатов Готтмана, мы считаем, что открытость партнеров всегда способствует укреплению отношений.
10
Thomas Friedman, «It’s a 401 (k) World», New York Times, May 1, 2013.
