• высокой нормой визитной активностью (13—15 визитов день) представителей компании и большой клиентской базой (200—300 врачей);
• ограниченностью времени общения с врачом (особенно в поликлиническом звене) от 3—10 мин. (=продолжительность визита);
• отсутствием профессиональных навыков для общения на более высоком уровне КОМФОРТА для врача.
Однако, извинить таких сотрудников за то, что в течение долгового времени они общаются со своими клиентами на формальном уровне вежливости, НЕЛЬЗЯ!
2. Комфорт на уровне искреннего, живого интереса к личности врача/ЛПР. Этот уровень предполагает погружение в личностные особенности клиента: знание его увлечений и готовность коснуться их с пониманием деталей (спорт, музыка, дача, рыбалка и так далее). Как Вы понимаете, быть специалистом во многих областях увлечений своих клиентов – задача не простая. Она предполагает постоянное саморазвитие и широкий кругозор. Однако, именно за это умение (=профессиональная подстройка к конкретной личности врача) клиенты платят избранным представителям фармкомпаний своим уважением, высокой лояльностью продвигаемым препаратам и даже личной дружбой.
3. Комфорт на уровне ощущения личной общности (взаимной похожести) клиента с представителем компании. Несомненно, этот уровень отношений зарождается уже на уровне глубоко проникновения сотрудника в увлечения и интересы клиента, но окончательно от формируется, когда представитель умело подстраивается под «психотип», элементы поведения врача/ЛПР. На этом уровне клиент-аналитик видит перед собой структурированного, конкретного и глубокого специалиста; клиент-хозяин имеет дело с услужливым (и даже льстивым) помощником, работающим на укрепление лидерства своего «хозяина»; а клиент-друг получает удовольствие от душевности общения со своим «старым приятелем».
Рекомендации, которые логически вытекают из принятых уровней КОМФОРТА для клиента, аналогичны тем, что были сформулированы при обеспечении ПОЛЬЗЫ для клиента. Кратко их можно обобщить следующим образом:
Несколько слов необходимо сказать и по поводу взаимосвязи этих двух направлений: ПОЛЬЗА/КОМФОРТ. Для большей визуализации такой взаимосвязи см. рис. ниже.
Взаимозависимость ПОЛЬЗЫ и КОМФОРТА в отношениях
Для получения первого и самого очевидного впечатления от пересечения между собой ПОЛЬЗЫ и КОМФОРТА достаточно взглянуть на цветовые поля. Синий цвет иллюстрирует состояние отношений, при котором эти отношения между врачом и представителем подрываются либо формальным характером сближения, либо недостатком пользы отношений для врача, не говоря уже об отсутствии того и другого вместе взятых. Ответной реакцией со стороны врача становится игнорирование представителя компании и безразличие к продвигаемому им препарату.
Более перспективным является соотношение искреннего интереса к клиенту со стороны представителя компании в сочетании с погружением в проблематику терапевтической практики врача/ЛПР (желтый цвет). При этом врач/ЛПР иногда готов простить представителю отсутствие интереса к своей медицинской практике при условии искреннего интереса, а тем более качественной подстройки под свой «психотип». Оптимальной платформой отношений (обозначена: СЧИТАЕТ ПОЛЕЗНЫМ и ЦЕНИТ), как мы видим, выступает комбинация высоких (2—3) уровней ПОЛЬЗЫ и КОМФОРТА в общении врача/ЛПР с представителем компании.
Есть и еще одно важное обстоятельство, обуславливающее взаимозависимость двух векторов отношений, которое непосредственно не вытекает из изображения Матрицы. Дело в том, что многие продавцы, которые не могут обеспечить комфорт в общении с врачом/ЛПР, просто не рискуют как заглядывать в проблемы практики врача, так и проникнуть в личные потребности своего клиента. Это и понятно! Кто же из клиентов захочет доверить «незнакомому» человеку такую деликатную область, как проблемы лечения пациентов и свое видение концепции личного счастья (=личные интересы). Вот почему для развития отношений с клиентом представитель компании вынужден одновременно двигаться по обоим векторам: наращивать пользу визитов для клиента и обеспечивать его комфорт в отношениях с представителем компании.
Обозначив через Матрицу абсолютную необходимость повышения КОМФОРТА врача в развитии отношений с представителем, я оставляю пока данную тему в стороне, чтобы в последующих главах целиком и полностью сосредоточить Ваше внимание на инструментах работы по АКТУАЛИЗАЦИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ клиента, лежащих в плоскости ПОЛЬЗЫ для врача.
ВОПРОСЫ ДЛЯ УЯСНЕНИЯ И ПОВТОРЕНИЯ МАТЕРИАЛА:
1. Как называются векторы, образующие Матрицу Отношений с клиентом?
2. Что означает каждый из векторов Матрицы Отношений с клиентом?
3. Перечислите и раскройте уровни развития ВЕРТИКАЛЬНОГО вектора Матрицы Отношений;
4. Перечислите и раскройте уровни развития ГОРИЗОНТАЛЬНОГО вектора Матрицы Отношений;
5. Для чего нужно выделять УРОВНИ РАЗВИТИЯ в каждом из векторов Матрицы Отношений?
6. Сформулируйте отличия в навыках сотрудника для разных уровней развития (1—2; 2—3) для ВЕРТИКАЛЬНОГО вектора Матрицы Отношений;
7. Сформулируйте отличия в навыках сотрудника для разных уровней развития (1—2; 2—3) для ГОРИЗОНТАЛЬНОГО вектора Матрицы Отношений;
8. В чем состоит взаимосвязь и взаимозависимость между двумя векторами Матрицы Отношений?
9. Какой из векторов Матрицы Отношений является приоритетным? Почему?
10. Какой из векторов Матрицы Отношений является первичным/первоочередным? Почему?
Глава 2: Почему врачи «не покупают» продвигаемые препараты?
Ответ на поставленный в этой главе вопрос позволит существенно повысить эффективность работы представителя компании со своими клиента и увеличить ее результативность, поэтому давайте попробуем детально в нем разобраться.
Каждая «покупка» врачом/ЛПР нового лекарственного средства или нового алгоритма работы с ним (например, методики лечения пациентов) предполагает какое-то изменения в его терапевтической практике, отказ от чего-привычного. Это означает, что врач/ЛПР, работая по новой методике или с новым препаратом (новое название, схема лечения, новые дозировки, другая кратность приема и новые условия закупки; другой дистрибьютор и т.д), должен постоянно концентрировать свое внимание, чтобы не сбиться на старый и привычный алгоритм поведения. Концентрация внимания влечет за собой расход дополнительной энергии (если не физической, то, по крайней мере, умственной). А нужно ли это врачам/ЛПР, осуществляющим свою деятельность в обстановке огромного пациенто-потока/больших административных нагрузок, требующего от них присутствия на рабочем месте в формате 16/7? Очевидно, что нет!
Среди других причин, делающих врачей консерваторами в своей профессии (и так достаточно консервативной!) помимо уже упомянутого накопленного годами личного опыта лечения могут быть:
• стандарты лечения/закупок, утвержденные руководством Минздрава;
• мнения авторитетных опинион-лидеров, которым разумнее следовать, чем подвергать сомнению;
• прямые указания чиновников из Минздрава, должностных лиц ЛПУ, озабоченных экономией бюджета;
• обязательства врачей/ЛПР перед продавцами конкурентных препаратов и некоторые другие факторы.
В такой ситуации вообще удивительно, что новое в методике лечения как-то пробивает себе дорогу в практике врачей, и они хоть что-то «покупают» у представителей фармкомпаний. Еще раз подчеркну, для того, чтобы врач принял решение об изменении своего «статус-кво», он должен преодолеть большую силу сопротивления старых привычек, стереотипов и установок (см. рисунок ниже).
А теперь давайте подумаем, ради чего он должен это сделать? Как я уже отметил выше, большая часть представителей компании (70—80%) при позиционировании своего препарата обращают внимание на их фактологические характеристики (то есть работают лишь на уровне СВОЙСТВ!). Даже если мыслить оптимистично и допустить, что 20—30% представителей компании в своем позиционировании поднимаются на уровень ПРЕИМУЩЕСТВ нового препарата относительно используемого врачом конкурента, то неужели Вы думаете, что порой несущественные отличия в дозировках, способе приема, скорости достижения эффекта и т. д. способны побудить врача выйти из зоны своего комфорта (т.е. взять на себя неизвестные риски) и отказаться от привычного для него (как «домашние тапочки») конкурентного препарата? Продолжая это бытовое, но уместное с точки зрения психологии сравнение, можно сказать, что предлагаемые клиенту (=новые) домашние тапочки могут быть и моднее, и теплее, и, конечно, красивее, но ведь старые-то – РОДНЕЕ и БЛИЖЕ, в них СПОКОЙНЕЕ!
Поэтому все надежды специалистов по продажам на силу позиционирования даже ПРЕИМУЩЕСТВ (не говоря уже о СВОЙСТВАХ) своих лекарственных препаратов абсолютно иллюзорны! В рамках данной концепции подавляющее большинство врачей НЕ БУДЕТ ПОКУПАТЬ НОВЫЕ ДЛЯ СЕБЯ ПРОДУКТЫ! Для этого у них просто не хватает мотивации на изменения.
Этот жесткий вывод носит убийственный по своей силе характер для производителей ЛС, продвигающих на рынок свои препараты, потому что де-факто они вынуждены оплачивать неэффективную работу своих sales force и стоящих за ними отделов маркетинга, продолжающих с маниакальной настойчивостью работать лишь над совершенствованием ключевых сообщений и ФАБ-конструкций по своим продуктам.
Ошибочное направление работы по убеждению клиентов в целесообразности выбора своего продукта на основе, главным образом, ПРЕИМУЩЕСТВ и вытекающих из них ВЫГОД находит свое проявление в ошибочном стиле визитов представителей компаний к своим клиентам-врачам, доминирующем на рынке.
Многочисленные наблюдения за учебными и реальными визитами представителей компании позволяют сделать вывод, что большинство из них во время работы предпочитают говорить сами, а не выслушивать клиентов. Причиной, по которой эти любители разговорного жанра теряют продажи (в том числе и на уровне формальных обещаний врачей) состоит в том, что они сосредоточены только на том, чего хотят они сами, а не на том, чего хотят их клиенты-врачи.
По данным известного специалиста по продажам Рудольфа Шнаппауфера, доля участия (в среднем) представителя в деловой беседе позволяет сделать вывод о его профессионализме:
Из приведенной выше таблицы следует, что профессиональный представитель компании должен больше работать ушами, а не языком. А это дело – не простое! Дело в том, что работа с потребностями требует от сотрудников компаний большого напряжения ума, требующего (как и при осмыслении врачами новых подходов к лечению) повышенных затрат энергии, поскольку излагать заученную информацию гораздо легче, чем искать, вникать и понимать потребности/интересы врачей/ЛПР. Но и окупается такая профессиональная работа более ощутимо – через гораздо более высокую результативность общения с врачами/ЛПР.
Это происходит прежде всего потому, что приближение к потребности врача помогает исключить необходимость угадывания в процессе продажи. АКТУАЛИЗАЦИЯ ПОТРЕБНОСТИ позволяет более точно определить, чего хочет клиент, и при каких условиях он согласиться на использование вашего препарата. Работа по актуализации потребности также позволяет и самому клиенту определить, уточнить и выразить свои желания и потребности. У многих врачей бывают лишь смутные ощущения, что они что-то хотят изменить, но нет четкого понимания, как это сделать. У других бывают скрытые желания, в которых они не признаются открыто. Третьи точно знают, чего они хотят, но не знают, как это реализовать. Кроме того, одна из сложностей, которую следует иметь в виду при анализе потребностей, – это «дымовая завеса», с помощью которой отдельные врачи намеренно маскируют истинное положение дел в своей терапевтической практике, по причине того, что не считают нужным выставлять напоказ сложности перед малознакомым представителем компании (отсутствие КОМФОРТА/ДОВЕРИЯ по Матрице Эффективных Отношений с клиентами).
В отличие от незначительного влияния ПРЕИМУЩЕСТВ/ПЛЮСОВ на мотивацию клиента сила воздействия РИСКОВ/МИНУСОВ значительно выше. Почему это так?
Возможно, потому что большинство людей являются консерваторами, и для них потерять что-то старое более неприемлемо, чем приобрести новое. Не случайно многие продавцы встречаются со следующим возражением в своей практики общения с клиентами: «У меня настолько все хорошо, что не надо мне рассказывать о том, что я могу еще приобрести! Лучше расскажи, как это не потерять!».
Другим возможным объяснением этого феномена может быть сложившаяся во многих областях жизни чиновничья практика мотивации, когда достижения и успехи подчиненных не замечаются или игнорируются, а вот на малейшие ошибки и отклонения от KPIs обращается самое серьезное внимание и оргвыводы делаются незамедлительно.
Таким образом, потенциальная ПРОБЛЕМА и связанные с ней РИСКИ создают дополнительное и очень сильное влияние на врача/ЛПР в ходе работы с ним представителя компании. А в сочетании с формулировкой ПРЕИМУЩЕСТВ продвигаемого препарата и ВЫГОД от его использования они обеспечивают тот уровень мотивации, который достаточен для того, чтобы перевесить его привычку использовать старый/привычный для себя препарат – конкурента. Таким образом:
ВОПРОСЫ ДЛЯ УЯСНЕНИЯ И ПОВТОРЕНИЯ МАТЕРИАЛА:
1. В чем состоит ФИЗИОЛОГИЧЕСКАЯ причина консерватизма клиентов?
2. Перечислите факторы, способствующие появлению СТЕРЕОТИПОВ в терапевтической/административной практике врачей/ЛПР;
3. Почему силы ключевых/коммерческих сообщений и ФАБов не достаточно для мотивации врача/ЛПР на изменения в своей терапевтической/административной практике?
4. Почему влияние «минусов» – ПРОБЛЕМ и РИСКОВ на мотивацию врача/ЛПР выше, чем влияние «плюсов» – ПРЕИМУЩЕСТВ и ВЫГОД?
5. В чем состоит основная причина недостаточной эффективности работы sales force на современном фармрынке?
6. По каким внешним признакам можно определить ошибочный стиль работы представителя компании с врачом/ЛПР?
Глава 3: Понятие «актуализация потребности» клиента и его значимость для продажи
В этой главе мы детально постараемся разобраться в том, что такое потребность и с какими разновидностями потребностей сталкиваются продавцы. Сразу хочу отметить, что в учебной литературе часто встречаются термины, совпадающие по значению с понятием АКТУАЛИЗАЦИЯ ПОТРЕБНОСТИ. Я кратко упомяну их, для того, чтобы у читателей не возникала путаница в этом вопросе. Схожими по значению понятиями (=аналогами) я считаю: 1) «наведение клиента на потребность», а также 2) «перевод скрытой потребности в явную». По своему значению они очень близки, поэтому я буду в данной книге использовать их как эквиваленты.
В понимании потребности клиента очень важно обратить внимание на связь между понятиями «потребность» и «проблема». «Потребности», – указывает известный американский специалист по продажам Нил Рекхэм, – «практически всегда начинаются (подчеркнуто мной – А.Б.) с проблемы или неудовлетворенности текущей ситуацией. Это вполне укладывается в закономерности психологии, ведь именно осознание проблемной ситуации является начальной фазой мыслительного процесса». Как пишет Л. Д. Столяренко в учебном пособии «Основы психологии», – умение увидеть проблему там, где она есть, является, по существу, предпосылкой для работы с потребностями. Полем для поиска потребностей врачей, их интересов является область терапевтических (клинических) задач врача, т. е. его ежедневной практики по лечению пациентов. А полем, на котором может вырасти потребность для ЛПР обычно становятся финансово-экономические, административно-организационные и кадровые проблемы.
Наличие проблемы в терапевтической практике врача/ЛПР очень близко подводит представителя компании к его потребности, но не обязательно обозначает уже готовую, то есть уже осознанную/зафиксированную врачом/ЛПР потребность. Это очень похоже на связь между огнем и дымом, в которой наличие дыма говорит о потенциальной вероятности огня, но не обязательно обозначает наличие открытого горения, его пламени.
Для более глубокого понимания между проблемой и потребностью врача необходимо сформулировать еще одну промежуточную ступень для их лучшего понимания, а именно, провести различие между скрытой и явной потребностью:
• Скрытые потребности – осознание врачом какой-либо сложности или недовольства текущей ситуацией в терапевтической практике;
• Явная потребность – четкое выражение желания врача, необходимости или твердого намерения действовать для преодоления сложностей и неудовлетворенности.
Например:
– Врач: «Препарат „Ф“ действует слишком медленно» – срытая потребность.
– Врач: «Я бы хотел бы найти адекватную альтернативу препарату „Ф“, который действует слишком медленно» – явная потребность.
