Королева эффективно использовала доступные ей ресурсы, особенно скрытое стремление британцев к преемственности и их недоверие к политикам. Возвышаясь над политической борьбой и фактически руководя теми ролями в обществе, которые должны играть ее дети и внуки, она укрепила легитимность – свою, своей семьи и представляемых ими общественных институтов.
Показателем успеха 70-летнего правления королевы Елизаветы II является широкая общественная поддержка – как ее самой, так и института британской монархии.
Стефани Джоанн Анджелина Джерманотта, более известная как Леди Гага, является одной из самых заметных и успешных звезд шоу-бизнеса, появившихся в XXI веке.
С того момента, как она бросила Школу искусств при Нью-Йоркском университете в 2005-м, Джерманотта демонстрировала полную сосредоточенность на достижении карьерных успехов, поначалу в качестве автора песен, потом – в процессе создания персонального образа Леди Гага.
Ее музыка представляет собой схватываемую на лету смесь танцевального и поп-стиля, которая одинаково хороша и для ночных клубов, и для радиотрансляций. Эта музыка мелодична, привлекает голосом исполнительницы, актуальностью, но в то же время вряд ли может считаться чем-то исключительным и новаторским: музыкальный критик Саймон Рейнольдс охарактеризовал ее как «безжалостно цепляющую, озорную поп-музыку, “покрытую глазурью” с помощью Auto-Tune и подкрепленную ритмическими ударами в стиле R&B».
И музыка не единственный элемент феномена Леди Гага. Ее достижения как певицы или автора песен не очень велики по сравнению с успехами в создании образа, который выходит за пределы мира поп-музыки. Как ранее Дэвид Боуи и Мадонна, Леди Гага в большей степени знаменита тем, что она Леди Гага. Для достижения такого результата было необходимо предложить публике через разнообразные медийные каналы многогранный образ, включающий множество компонентов: музыку, внешний вид, поводы и события, ярко выраженную индивидуальную манеру поведения, а также определенный набор жизненных ценностей, которые ее фанаты должны быстро распознать.
Ключевыми стали визуальное восприятие и общая театральность. Ее впечатляющие музыкальные клипы получили премии «Грэмми» и побили рекорды по количеству загрузок на YouTube. То, как Леди Гага одевалась и в целом подавала себя публике, было поразительно, и это привело к появлению новых стандартов эксцентричности, новизны и влияния на публику. Специфические наряды – платья из пластиковых пузырьков и мяса, «платье безголового трупа» в сочетании с безумными прическами, экстравагантными шляпами, невероятной обувью – все это известно среди поклонников не в меньшей степени, чем музыкальные хиты. Ожидание каждого ее нового появления на публике вызывает ажиотаж.
Бизнес-модель Леди Гага адаптирована к миру цифровых развлечений и требованиям Web 2.0, чтобы сначала обозначить свое присутствие на рынке, а затем монетизировать это.
Тот упор, который делается на внешние визуальные эффекты образа, отражает способ, каким ее популярность и слава конвертируются в реальные денежные доходы. Конечно, выплаты роялти важны, но главным источником дохода являются концерты. Остальные – реклама на концертах и в видеороликах, сувениры, платное участие в мероприятиях и различных медиа – критически связаны с ее внешним обликом.
Главной причиной успеха Леди Гага является то, как она взаимодействует с фанатами («маленькими монстрами»). Их приверженность кумиру в меньшей степени выражается в желании подражать ее внешнему виду, а по большей части – в сопричастности к ценностям, которые культивируются ее образом. Они воспринимают внешний вид Леди Гага как вызов социальному конформизму, а не модную тенденцию. Рассказывая о собственном опыте отчуждения и травли в школе, своих ценностях как индивидуальности, сексуальной раскрепощенности и свободе, принятии различий, что подкрепляется вовлеченностью в благотворительную деятельность и мероприятия по защите прав сексуальных меньшинств, она сумела создать по всему миру армию беспрецедентно преданных фанатов. Чувство сопричастности подкрепляется такими символическими актами и жестами, как приветствие «Коготь монстра» или «Манифест маленьких монстров». В качестве «Матери-монстра» Леди Гага является и гуру, и представителем этого сообщества поклонников. При всем ее нонконформизме свидетельством широкого признания Леди Гага являются присуждение ей голливудского «Оскара» в 2019 году и ее звездная роль на церемонии инаугурации президента в 2021 году.
Леди Гага поддерживает The Haus of Gaga – творческую мастерскую, возглавляемую креативным директором, который координирует команды хореографов, модельеров, парикмахеров, фотографов, сценографов, авторов песен, музыкантов и специалистов по маркетингу.
Их успех ни в коей мере не может быть отнесен на счет простого везения. Обе испытали трудности и неудачи на разных этапах своей карьеры.
Я убежден, что 70 лет успешного правления королевы Елизаветы II и короткую, но головокружительно-звездную карьеру Леди Гага объединяет один момент – наличие четко сформулированной и эффективно реализованной стратегии. Они не существовали в виде письменных планов, но в случае и с королевой Елизаветой II, и с Леди Гага мы видим четкую направленность действий, основанную на ясном понимании правил игры и обостренном осознании того, какие маневры помогут достичь лучших результатов.
Основы стратегии Елизаветы II как королевы Великобритании и формальной главы всего Британского Содружества можно увидеть, если понять позицию, которую она заняла по отношению к своим подданным. Елизавета II является символом нации, общественной стабильности и воплощением преемственности в переменах, символом британской семьи и культуры, примером преданности своему назначению.
Удивительный успех Леди Гага в период с 2008 по 2021 год высвечивает такой пункт стратегии ее карьеры, как использование музыки в качестве средства достижения звездного статуса одновременно с такими стандартными средствами, как эпатаж, новинки в гардеробе, постоянное присутствие в средствах массовой информации. Все это, объединенное с некоторыми личными качествами, привело к тому, что она стала «властительницей сердец» тинейджеров и даже более зрелых людей (но кого все еще можно считать молодежью) по всему миру.
Что могут нам сказать два этих примера о характеристиках стратегии, ведущей к успеху? В обоих случаях можно выделить четыре фактора (см. рис. 1.1):
Рис. 1.1. Элементы успешной стратегии
• Долгосрочные и согласованные цели. И королева Елизавета II, и Леди Гага продемонстрировали целеустремленность.
• Глубокое понимание того, что происходит вокруг, в частности конкурентной среды. Подходы, какими Елизавета II и Леди Гага пользовались при определении своих ролей и в дальнейшем на протяжении всей карьеры, показывают степень их проницательности в оценке условий, в которых они находились и действовали. Королева Елизавета II постоянно чувствовала, как меняются политическая обстановка, в которой находится монархия, настроения и нужды британцев. Бизнес-модель Леди Гага и ее стратегическое позиционирование говорят о прекрасной осведомленности об изменениях, происходивших в экономике музыкального бизнеса, маркетинговом потенциале социальных сетей и потребностях поколения так называемых миллениалов.
• Объективная оценка ресурсов. И королева Елизавета II, и Леди Гага смогли грамотно определить и умело использовать имевшиеся в их распоряжении ресурсы. Они были прекрасно осведомлены об ограниченности этих ресурсов, о том, где эти границы проходили, и умели опираться на ресурсы других: Елизавета II – на королевскую семью, обслуживающий персонал, своих многочисленных сторонников; Леди Гага – на таланты в своей творческой группе Haus of Gaga.
• Эффективное воплощение в жизнь. Даже тщательно разработанная стратегия бесполезна без ее грамотного воплощения в жизнь. Решающим фактором успеха королевы Елизаветы II и Леди Гага была их эффективность в координации и управлении «экосистемами» поддерживающих их людей и организаций.
Все сказанное о роли стратегии для достижения успеха мы видим в большинстве областей человеческой деятельности. Идет ли речь о войне, шахматах, политике, спорте или бизнесе, успех людей и организаций лишь изредка является результатом чистой случайности. Превосходство во врожденных талантах, навыках и ресурсах тоже обычно не становится определяющим фактором. Зато стратегии, основанные на четырех базовых элементах, всегда играют существенную роль.
Давайте посмотрим на тех, кто добился успеха в любой области, характеризуемой сильной конкуренцией. Говоря о мировых политических лидерах, топ-менеджерах, вошедших в список Fortune 500, или собственных друзьях и знакомых, мы видим, что те, кто добился выдающихся результатов в карьере, редко обладали исключительными врожденными способностями. Успех пришел к тем, кто наиболее эффективно управлял своей карьерой, обычно сочетая все четыре стратегических фактора. Они были сосредоточены на достижении целей; карьерные цели были приоритетными среди множества остальных – дружбы, любви, свободного времени, образования, поиска духовного предназначения – всего того, на что тратит свою жизнь большинство. Такие люди знают правила игры окружения, в котором находятся, и действуют, являются способными учениками, быстро усваивают главные навыки для продвижения наверх. Они учитывают свои сильные и слабые стороны и ответственно, последовательно, упорно реализуют карьерную стратегию. Как заметил гуру менеджмента Питер Друкер, «мы должны стать директорами своих собственных карьер»
.
Однако у вышеописанного существуют и отрицательные стороны. Сосредоточенность на одной цели может привести к выдающемуся успеху, но может и сопровождаться серьезными неудачами в других областях. Многие из тех, кто достиг вершины карьеры, вели жизнь, омраченную скверными отношениями с друзьями и членами семьи, а также остановкой личностного роста. Это относится к Говарду Хьюзу и Джону Полю Гетти, добившимся успеха в бизнесе; Ричарду Никсону и Иосифу Сталину, поднявшимся на вершину политического Олимпа; Мэрилин Монро и Элвису Пресли – звездам шоу-бизнеса; Джо Луису и O. Джей Симпсону, получившим признание в спорте; Бобби Фишеру, блиставшему в шахматах. Для большинства из нас личная самореализация, скорее всего, потребует широких, а не узконаправленных целей
.
Те же составляющие успешных стратегий – четкие цели, понимание конкурентной среды, оценка ресурсов и эффективная реализация – являются ключевыми элементами нашего анализа стратегии бизнеса.
Основная схема стратегического анализа
На рис. 1.2 показана базовая схема стратегического анализа, которой мы будем пользоваться на протяжении всей книги. Четыре элемента успешной стратегии, показанные на рис. 1.1, можно разделить на две группы – анализ состояния дел внутри компании и анализ состояния дел в том виде бизнеса, к которому по большей части относится деятельность этой компании (в дальнейшем мы будем называть последнее «состоянием дел в отрасли», которое для отдельно взятой фирмы является бизнес-окружением или бизнес-средой). Стратегия является связующим звеном между двумя этими группами. Компания воплощает три элемента из этого перечня: цели и основные принципы деятельности («простые, согласованные, долгосрочные цели»), ресурсы и возможности («объективная оценка ресурсов»), организационная структура («эффективное использование»). Бизнес-окружение – четвертый элемент («глубокое понимание конкурентной среды»), который определяется взаимодействием фирмы с клиентами, конкурентами и поставщиками.
Представление о стратегии как связующем звене между фирмой и ее бизнес-окружением сходно с широко используемым, хотя и уступающим этому взгляду методом SWOT-анализа. Однако, как объясняется во вставке 1.3, двунаправленная схема учета внутренних и внешних факторов, влияющих на состояние дел в компании, предпочтительнее SWOT-схемы, где взаимодействие рассматривается по четырем направлениям.
Рис. 1.2. Основная схема: стратегия как связь между фирмой и бизнес-окружением (рынком)
Задача стратегии компании состоит в том, чтобы установить, как фирма воспользуется своими ресурсами для достижения долгосрочных целей при учете состояния рынка и как она выстроит свою структуру для воплощения этой стратегии в жизнь.
Большинство подходов к стратегическому анализу отмечают различия между внешним влиянием на компанию и ее внутренним состоянием. Самым известным и широко используемым среди этих подходов является SWOT-анализ, который делит все факторы, влияющие на стратегию фирмы, на четыре категории: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Первые две категории – сильные и слабые стороны – имеют отношение к внутреннему состоянию дел в компании; две вторые – к внешнему влиянию на компанию.
Что лучше – деление на две категории (внешнее и внутреннее влияние) или на четыре (в соответствии с классификацией SWOT)? Основной вопрос, который здесь встает, звучит так: разумно ли и целесообразно ли разделять внутренние факторы на сильные и слабые стороны, а внешние – на возможности и угрозы? На практике различить их довольно проблематично.
Бренд Harley-Davidson – сила или слабость компании – производителя мотоциклов Harley-Davidson? Как культовый символ свободы и Америки он формирует лояльность среди владельцев Harley. Тем не менее для многих молодых и неамериканских любителей мотоциклов он не является таким уж привлекательным.
Была ли пандемия COVID-19 угрозой для Starbucks или она открыла для фирмы новые возможности? Потеря продаж была огромной угрозой. Тем не менее Starbucks использовал пандемию, чтобы ускорить внедрение технологий мобильных заказов и платежей, перенастроить работу кофеен, запустить сервис прямой доставки и укрепить свою связь с сотрудниками.
Урок, который нужно извлечь, заключается в том, что произвольная классификация внешних факторов на возможности и угрозы, а внутренних – на сильные и слабые стороны менее важна, чем тщательная идентификация влияния этих внешних и внутренних факторов с дальнейшей оценкой их последствий.
В этой книге я буду следовать простому делению на внутренние и внешние факторы, учитывая, что их деление на сильные и слабые стороны, возможности и угрозы в значительной степени зависит от конкретных обстоятельств.
Примечание. Более подробно о методе SWOT можно почитать здесь: T. Hill and R. Westbrook, SWOT Analysis: It’s Time For A Product Recall, Long Range Planning, 30 (February 1997): 46–52; M. Venzin, SWOT Analysis: Such a Waste of Time? (February 2015) http://ideas.sdabocconi.it/strategy/archives/3405.
Стратегический подход
Понятие «стратегический подход» является фундаментальным для рассмотрения стратегии как связующего звена между отдельной компанией и внешним (по отношению к ней) рынком, на котором она действует. Стратегический подход означает последовательность стратегии фирмы и ее (стратегии) согласованность – как с бизнес-окружением, так и со всем, что происходит внутри компании, особенно с поставленными перед ней целями, имеющимися ресурсами и возможностями, установленными принципами работы. Часто причиной неудач является несогласованность стратегии с внешними факторами или внутренним состоянием фирмы. Неудачи итальянской авиакомпании Alitalia могут быть связаны с просчетами в ее стратегии, которые привели к тому, что она не смогла отреагировать на конкуренцию со стороны бюджетных авиаперевозчиков, таких как Ryanair и EasyJet. Другие фирмы пытаются привести свои стратегии в соответствие со своими внутренними ресурсами и возможностями. Критический вопрос для BritBox, потокового сервиса, запущенного BBC и ITV, будет заключаться в том, обладает ли он финансовыми, технологическими и производственными ресурсами, чтобы напрямую конкурировать с Netflix и Disney.
Концепция стратегического подхода также предполагает внутреннюю согласованность между различными элементами стратегии. Стратегии являются эффективными, если общее направление развития согласуется с индивидуальными решениями, и наоборот, что способствует последовательному позиционированию компании. Представление о такой «внутренней согласованности» в деятельности организации является центральным в концепции фирмы как системы бизнес-процессов, выдвинутой Майклом Портером. Он утверждает, что «стратегия – это создание уникального и различимого позиционирования с помощью различных процессов»
. Ключевым является то, как все эти процессы согласованы между собой, чтобы вся система была гармоничной, а сами они усиливали эффект друг от друга. Стратегическое позиционирование Ryanair заключается в том, что это самая низкобюджетная европейская авиакомпания, которая обеспечивает передвижение особо чувствительных к ценам на билеты путешественников «без излишеств». Это достигается благодаря бизнес-процессам, которые не входят в противоречие друг с другом, а работают на достижение поставленной цели (см. рис. 1.3).
Концепция стратегической согласованности является одним из компонентов теории, известной как ситуационная модель, провозглашающая принцип невозможности установления единственного наилучшего способа руководства какой-либо организацией. Самый верный подход к выстраиванию структуры организации и управлению ею всегда зависит от обстоятельств – в частности, от характеристик внешней среды, в которой эта организация действует
.
Рис. 1.3. Схема бизнес-процессов внутри Ryanair
Что такое стратегия? Зачем она нужна фирмам?
Что такое стратегия?
В самом широком смысле стратегия – это способ, посредством которого организация или отдельная личность может достичь поставленных целей. В табл. 1.1 представлены некоторые определения этого термина. Их объединяет представление о том, что бизнес-стратегия фокусируется на достижении конкретных целей; важнейшие действия, подразумеваемые стратегией, включают грамотное использование ресурсов; должны присутствовать последовательность, взаимоувязка и согласованность решений и действий.
Как показано во вставке 1.4, концепция стратегии фирмы со временем сильно изменилась. По мере того как бизнес-среда становилась более нестабильной и непредсказуемой, стратегия меньше концентрировалась на детальных планах и больше ориентировалась на поиск путей к конечному успеху. Это вполне согласуется с приведенными в начале данной главы примерами. Ни королева Елизавета II, ни Леди Гага не имели детальных стратегических планов, однако последовательность, которую мы видим в их действиях, заставляет предполагать, что они обе имели четкие идеи относительно того, чего хотят добиться, и того, как будут это делать. Смещение акцента со стратегии-плана к стратегии – общему направлению движения вовсе не означает уменьшения важности стратегии. Чем более неустойчива и турбулентна бизнес-среда, тем в большей степени стратегия должна предусматривать гибкость и чувствительность к внешним воздействиям. Именно в таких условиях стратегия становится не менее, а еще более важной. Когда фирма должна бороться с непредвиденными угрозами, перед ней постоянно открываются новые возможности и стратегия становится компасом, который помогает компании плыть по волнам бушующего моря.
Таблица 1.1. Некоторые определения стратегии
• Стратегия: план, метод или ряд действий, направленных на достижение определенной цели или эффекта.
Словарь Wordsmyth (http://www.wordsmyth.net)
• Определение долгосрочных целей и задач предприятия, а также последовательности действий и порядка использования ресурсов, необходимых для достижения этих целей.
Чандлер А. Стратегия и структура (Cambridge, MA: MIT Press, 1962)
• Стратегия: «последовательный ответ на серьезный вызов».
Румельт Р. Good Strategy/Bad Strategy (New York: Crown Business, 2011): 6.
• Потерявшийся мальчик: «Индейцы! Давай нападем на них!»
Джон Дарлинг: «Подожди минутку. Сначала мы должны продумать стратегию».
Потерявшийся мальчик: «А что такое стратегия?»
Джон Дарлинг: «Это, э… это – план нападения».
Дисней У. Питер Пен
Зачем компаниям стратегия?
Описанный выше переход от понимания стратегии как плана к представлению о ней как о направлении движения ведет к вопросу о том, зачем компании (и организации любого типа) вообще нужна стратегия. Наличие ясно сформулированной стратегии – это серьезная помощь для осуществления эффективного руководства фирмой, выражающаяся, во-первых, в более высоком качестве принимаемых решений, во-вторых, в лучшей координации действий и, в-третьих, в сосредоточении организации на достижении долгосрочных целей.
Истоки стратегии ведения бизнеса лежат в военном искусстве. Термин «стратегия» происходит от греческого слова strategia, или «военное руководство». Со времен классического труда Сунь-цзы «Искусство войны», написанного приблизительно в 500 году до нашей эры, предприниматели, так или иначе вовлеченными в стратегические вопросы своего бизнеса, обращались к трудам классиков военной стратегии, например к «Искусству войны» Макиавелли, «О войне» фон Клаузевица и «О партизанской войне» Мао Цзэдунаa. Общим моментом для военной и бизнес-стратегии является различение стратегии и тактики: стратегия – это общий план использования ресурсов для создания благоприятной позиции; тактика – это схема конкретных действий. Стратегические решения отличаются своей важностью, выделением ресурсов и необратимостью. В то же время существуют и серьезные различия между деловой конкуренцией и военным конфликтом. Цель войны (обычно) состоит в том, чтобы победить врага. Цель делового соперничества редко бывает столь агрессивной: большинство коммерческих предприятий стремятся сосуществовать со своими соперниками, а не уничтожать их.
Эволюция бизнес-стратегии была обусловлена скорее практическими потребностями бизнеса, чем развитием теории. Несмотря на распространение финансового бюджетирования в 1950-х годах – особенно применение анализа дисконтированных денежных потоков к решениям о капиталовложениях, – у компаний не было большого выбора из имевшихся систематических подходов к долгосрочному развитию. Основные принципы корпоративного планирования (также известного как долгосрочное планирование) были разработаны в конце 1950-х и 1960-х годах именно для этой цели. Типичным форматом был многолетний план (чаще всего пятилетний), в котором устанавливались цели, прогнозировались ключевые экономические тенденции (включая рыночный спрос и затраты), устанавливались приоритеты для различных продуктов и направлений деятельности фирмы, а также бюджеты капитальных затратb.
К началу 1980-х годов макроэкономическая нестабильность, усиление международной конкуренции и ускорение технологических изменений подорвали доверие к корпоративному планированию – компании не могли планировать свою деятельность на пятилетний период, так как оказались не в состоянии делать прогнозы на столь длительное время.
Этот переход от корпоративного планирования к тому, что стало называться стратегическим управлением, включал смещение акцента с планирования роста компании и распределения ресурсов на ее позиционирование для наилучшего использования открывающихся возможностей. Основное внимание уделялось конкуренции как центральному элементу бизнес-среды и максимизации эффективности работы организации как главной цели.
Стремление к эффективности и производительности направило стратегический анализ к поиску источников прибыльности. В конце 1970-х годов Майкл Портер стал первым применять экономику отрасли для анализа потенциальной прибыльности различных отраслей и рынковc.
В 1990-е годы центр внимания анализа стратегии сместился с источников прибыли во внешней среде на источники прибыли внутри фирмы. Ресурсный взгляд на бизнес-организацию определяет ресурсы и возможности фирмы как ее главный источник конкурентного преимущества и первичную основу для формулирования стратегии. Это побудило компании начать определять, чем они отличаются от своих конкурентов, и разрабатывать стратегии, использующие эти различияd.
