В XXI веке новые вызовы продолжали влиять на формирование принципов и практик стратегического управления. Цифровые технологии подорвали устоявшиеся рыночные позиции многих компаний, создали рынки, где «победитель получает все», и позволили процветать новым бизнес-моделям. Периодические глобальные кризисы, особенно финансовый кризис 2008 года и пандемия COVID-19 в 2020 году, способствовали пониманию менеджерами того, что они работают в условиях неопределенности, а потому необходимо действовать быстро. В то же время на фирмы оказывают давление новые требования – более чуткое реагирование на интересы стейкхолдеров, давление со стороны общества, угрозы, связанные с климатическими изменениями и ухудшением состояния окружающей среды. Как мы увидим, сложность этих задач требует стратегических инноваций, новых подходов к организации сотрудничества между фирмамиe.
На рис. 1.4 обобщены основные достижения в стратегическом менеджменте с середины XX века.
Примечания:
a Sun Tzu, The Art of Strategy: A New Translation of Sun Tzu’s Classic “The Art of War,” trans. R.L. Wing (New York: Doubleday, 1988); N. Machiavelli, Art of War (University of Chicago Press, 2003); C. von Clausewitz, On War (Princeton University Press, 2008); Mao Zedong, On Guerrilla Warfare (1935).
b H.W. Henry, Long Range Planning Processes in 45 Industrial Companies (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1967).
c M.E. Porter, Competitive Strategy (New York: Free Press, 1980).
d R.M. Grant, “The Resource-based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation,” California Management Review 33 (Spring 1991): 114–135; D.J. Collis and C. Montgomery, “Competing on Resources: Strategy in the 1990s,” Harvard Business Review (July/August 1995): 119–128.
e M.G. Jacobides, “In the Ecosystem Economy, What’s Your Strategy?” Harvard Business Review (December 2019); J. O’Toole, “The Prospects for Enlightened Corporate Leadership,” California Management Review 61(3) (Fall 2019): 72–92.
Рис. 1.4. Эволюция стратегического менеджмента
Стратегия как помощь в принятии решений. Стратегия дает пример принятия согласованных решений отдельными сотрудниками и организацией в целом. Но почему люди и компании не смогут принимать оптимальные решения без этого объединяющего момента? Давайте вспомним шахматную эпопею 1997 года «Человек против компьютера», когда Гарри Каспаров потерпел поражение от компьютера Deep Blue корпорации IBM. Компьютер не нуждался в стратегии. Благодаря феноменальной мощности памяти и вычислительным способностям Deep Blue смог определить оптимальные ходы, основываясь на гигантском дереве решений, определяющем последствия всех возможных ходов
. Каспаров же, несмотря на то что являлся величайшим шахматистом, был подвержен всем когнитивным ограничениям, присущим людям
. Для него стратегия представляла собой некое руководство, помогавшее осознать, где он находится и как создать самому себе новые возможности. Стратегия повышает качество принятия решений по нескольким направлениям:
• она упрощает процесс принятия решений, ограничивая выбор возможных альтернатив, и играет роль эмпирического правила, что позволяет выбирать только из тех вариантов, которые действительно имеют отношение к рассматриваемой проблеме;
• процесс разработки стратегии ведет к тому, что знания отдельных индивидуумов объединяются и интегрируются в общее знание;
• стратегия способствует использованию аналитических инструментов – структур и подходов, что мы увидим в следующих главах этой книги.
Стратегия как координирующий фактор. Главной проблемой эффективного управления и серьезнейшим вызовом, стоящим перед менеджментом организации, является координация действий ее отдельных частей. Стратегия служит фактором, способствующим коммуницированию внутри организации, а значит, и координации всех действий. Процесс стратегического планирования является форумом, где происходит обмен мнениями и взглядами, вырабатывается консенсус. Как только стратегия сформулирована, она может быть переведена на язык целей, обязательств и показателей эффективности, что обеспечивает последовательное развитие организации.
Стратегия как цель. Стратегия – это взгляд вперед. Она определяет направления развития фирмы и создает набор мотивирующих и вдохновляющих персонал факторов. Гэри Хэмел и К.К. Прахалад используют термин «стратегическое намерение» для описания того, какую позицию должна занимать стратегия в жизни фирмы: «Стратегическое намерение обозначает критическое несоответствие между имеющимися ресурсами и амбициями. Топ-менеджмент организации должен поставить перед сотрудниками цель сокращения и в конечном счете ликвидации этого разрыва путем создания новых конкурентных преимуществ»
. Следовательно, стратегия должна быть в большей степени сосредоточена не на приспособлении и распределении ресурсов, а на максимально полном использовании ресурсов и всех других возможностей – на их пределе
. Джим Коллинз и Джерри Поррас приходят к одному и тому же выводу: американские компании, которые были лидерами в своих секторах 50 и более лет, выработали преданность (своих сотрудников делу компании) и целеустремленность благодаря постановке «больших, головокружительных и амбициозных целей»
. Сложные, требующие большого напряжения и вдохновляющие цели типичны для деклараций большинства компаний о миссии и ви?дении. Одной из самых известных задач такого рода является та, которую президент США Кеннеди поставил в 1962 году перед космической программой Apollo: «до конца десятилетия произвести высадку человека на Луне и осуществить его возвращение на Землю»
. Однако цели сами по себе не являются стратегией. Если цели организации не подкреплены четкими планами действий по их достижению, они, скорее всего, будут либо бессмысленными, либо иллюзорными
.
Поиск и описание стратегии
Где можно найти сформулированную стратегию?
Стратегия организации зарождается в мыслях ее лидеров. Для предпринимателя отправной точкой стратегии является идея нового бизнеса. До тех пор, пока этот новый бизнес не нуждается в привлечении стороннего финансирования, в какой-либо четко и открыто сформулированной стратегии особой необходимости нет. При таких обстоятельствах предприниматель формулирует стратегию в виде своего бизнес-плана. В крупных компаниях формулирование стратегии представляет собой один из управленческих процессов, и отдельные ее положения можно найти в протоколах советов директоров и документах по стратегическому планированию, которые, как правило, являются конфиденциальными. Однако большинство компаний, особенно публичных, придают особое значение информированию о корпоративной стратегии своих сотрудников, клиентов, инвесторов и бизнес-партнеров. Коллис и Рукстад сформулировали четыре способа, с помощью которых компания может заявить о своей стратегии:
• Миссия является заявлением о цели организации, она отвечает на вопрос: «Почему мы существуем?»
• Принципы или ценности отражают, «во что мы верим и как мы будем действовать».
• Ви?дение говорит о том, «какими мы хотим быть».
• Стратегия четко формулирует, каким будет план компании в конкурентной борьбе, и обычно описывает ее цели, рамки деятельности и преимущества
.
Ту или иную версию всех или некоторых из этих заявлений можно найти на веб-сайтах компаний. Более детальные формулировки стратегии, включая качественные и количественные среднесрочные цели, часто содержатся в заголовках презентаций руководителей фирмы для аналитиков, которые обычно также размещаются на страницах ее интернет-ресурсов под заголовком «Для инвесторов». Во вставке 1.5 представлены заявления о стратегии компаний Carlsberg и Zoom.
Carlsberg Group
Наши цели:
• Мы каждый день стремимся к совершенству.
• Мы стараемся варить лучшее пиво. Пиво, которое будет находиться в центре моментов, объединяющих людей.
• Мы не преследуем цель получить немедленную выгоду, когда видим, что можем создать лучшее будущее для всех нас.
Наши устремления:
Быть успешными, обеспечивая устойчивый органический рост выручки и прибыли; быть профессиональными, став тем поставщиком, которого наши клиенты будут предпочитать; и быть привлекательными, принося пользу акционерам, сотрудникам и всему обществу.
Наши приоритеты:
1. Укрепление наших рыночных позиций как производителя № 1 или № 2: мы используем наши сильные пивные бренды и позиции на рынке для стимулирования роста.
2. Точки роста: мы стимулируем рост в регионах и сегментах, где видим долгосрочные возможности. (Крафтовое и специальное пиво, безалкогольное пиво и Азия.)
3. Создание ценности для акционеров (органический рост операционной прибыли, повышение рентабельности инвестиций и оптимальное распределение капитала).
4. Создание культуры победителей (на основе командной работы): вместе по направлению к НУЛЮ (выбросов углерода, сточных вод, безответственного употребления алкоголя, несчастных случаев). Живите по нашему компасу.
Zoom Video Communications, Inc
Мы предоставляем платформу видеокоммуникаций, которая приносит счастье и коренным образом меняет то, как люди взаимодействуют. Мы соединяем их с помощью надежной технологии передачи видео- и аудиоинформации, даем им возможность общаться в чате и обмениваться контентом, а также обеспечиваем видеосвязь «лицом к лицу» в рамках одной виртуальной встречи для тысяч людей, которые пользуются разными устройствами и находятся в разных местах. Наша облачная платформа обеспечивает надежное высококачественное видео, простое в использовании, управлении и развертывании, обеспечивает привлекательную отдачу от инвестиций, масштабируема, легко интегрируется с приложениями и может использоваться в любых физических пространствах. Мы верим, что всесторонние и надежные коммуникации ведут к взаимодействию между людьми, которое способствует формированию эмпатии и доверия. Мы стремимся оправдать ожидания наших клиентов, предоставляя им коммуникационное решение, которое «просто работает». Наша цель – сделать встречи в Zoom лучше, чем личные встречи.
Мы сосредоточиваемся на следующих элементах стратегии для стимулирования роста:
• максимально удовлетворять существующих клиентов;
• стимулировать привлечение новых;
• расширять бизнес;
• постоянно обновлять платформу;
• ускорять международную экспансию;
• увеличивать возможности партнерской экосистемы и продолжать расширять платформу.
Источники: www.carlsberggroup.com; SEC, Form S-1 Registration Statement, Zoom Video Communications, Inc., 2019.
Это все есть намерения, и, как мы увидим, намеченные стратегии не обязательно оказываются претворенными в жизнь. В конечном счете стратегии воплощаются через принятые решения и конкретные действия. Следовательно, стратегию можно наблюдать в том, где и как фирма решает конкурировать. Например, информацию о сфере деятельности компании (продукты и ее рынки) и о том, как она конкурирует на этих рынках, можно найти в годовых отчетах.
Сравнение заявлений компании о стратегии с ее действиями может выявить разрыв между риторикой и реальностью. В качестве проверки полезно спросить:
• Куда компания вкладывает свои деньги? Финансовые отчеты позволяют детально изучить направления капиталовложений по регионам и сегментам бизнеса.
• Какие технологии развивает компания? Изучение патентов, которыми владеет фирма (например, по онлайн-базам патентных бюро США и ЕС), указывает на технологическую траекторию ее движения.
• Какие новые продукты были выпущены компанией, какие крупные инвестиционные проекты начаты, каких топ-менеджеров пригласили на работу? Обычно об этих стратегических решениях сообщается в пресс-релизах компании.
Чтобы понять стратегию фирмы, необходимо использовать многочисленные и разнообразные источники информации. Это позволяет увидеть общую картину, касающуюся как словесных заявлений компании о своих действиях, так и того, что она делает на самом деле. Мы вернемся к этой теме, когда будем говорить о конкурентной разведке в главе 4.
Корпоративная стратегия и бизнес-стратегия
Стратегический выбор всегда вращается вокруг двух фундаментальных вопросов:
• Где конкурировать?
• Как конкурировать?
Ответы на эти вопросы определяют два основных уровня стратегии фирмы – корпоративная стратегия и бизнес-стратегия.
Корпоративная стратегия определяет рамки деятельности компании – виды бизнеса и рынки, на которых она работает. Корпоративные стратегические решения касаются диверсификации бизнеса, его вертикальной интеграции, поглощений и создания новых предприятий, распределения ресурсов между разными направлениями деятельности фирмы.
Бизнес-стратегия связана с тем, как фирма действует в конкретной отрасли или на том или ином рынке. Если компания хочет добиться успеха в каком-либо виде бизнеса, она должна получить конкурентное преимущество перед своими соперниками. Поэтому данную часть стратегии нередко называют конкурентной.
Разница между корпоративной и бизнес-стратегией отражена в организационной структуре большинства крупных компаний. Ответственность за корпоративную стратегию лежит на команде топ-менеджеров. За бизнес-стратегию отвечают руководители подразделений и филиалов.
Разграничение корпоративной и бизнес-стратегии также соответствует основным источникам прибыли для фирмы. Чтобы выживать и процветать в долгосрочной перспективе, компания должна получать прибыль на вложенный в нее капитал, превышающую стоимость этого капитала. Есть два пути достижения этого. Во-первых, выбор тех видов деятельности, где средние (по отрасли) нормы прибыльности являются очень привлекательными (корпоративная стратегия). Во-вторых, достижение такого положения на рынке (по сравнению с конкурентами), которое позволяет фирме иметь норму прибыли, превышающую таковую в среднем по отрасли (см. рис. 1.5). Это различие можно выразить еще проще. Главный вопрос, стоящий перед фирмой, звучит так: «Как мы можем зарабатывать деньги?» Ответ на него соответствует двум базовым стратегическим выборам, которые мы определили ранее: «Где конкурировать?» (в каких отраслях и на каких рынках) и «Как мы должны конкурировать?»
В этой книге рассматривается обобщенный подход к стратегии фирмы, поэтому обсуждаются и бизнес-стратегия, и корпоративная стратегия. Однако акцент будет сделан на бизнес-стратегии, потому что решающим условием успеха компании является ее способность получить конкурентное преимущество. Таким образом, проблемы бизнес-стратегии более важны в данном контексте, чем проблемы корпоративной стратегии. В то же время два эти аспекта стратегии тесно связаны: вид бизнеса компании и рамки ее деятельности во многом определяют источники конкурентных преимуществ, а природа имеющихся конкурентных преимуществ – виды деятельности, в которых она может добиться успеха на тех или иных рынках.
Рис. 1.5. Источники высокой доходности
Описание стратегии
Эти же два вопроса – «Где конкурирует фирма?» и «Как она конкурирует?» – закладывают фундамент, на котором мы можем строить описание стратегии, которой придерживается фирма. Вопрос «Где?» имеет множество аспектов. Он относится к поставляемым фирмой продуктам, целевой аудитории покупателей, странам и регионам, где она оперирует, и вертикально согласованным видам деятельности, которыми она занимается. Вопрос «Как?» относится к характеру конкурентного преимущества фирмы: стремится ли она к нему за счет сокращения своих издержек или дифференциации своей продукции? Как фирма использует свои основные ресурсы и возможности для создания конкурентного преимущества?
Однако стратегия не сводится к «конкуренции здесь и сейчас», а занимается вопросами «конкуренции завтрашнего дня». Эта динамическая концепция подразумевает установление целей на будущее и определение способов их достижения. Цели на будущее связаны с миссией фирмы, тем, чем она хочет стать (ви?дением), и конкретными показателями эффективности работы.
Эти два измерения стратегии – статическое и динамическое – изображены на рис. 1.6. Как мы увидим в части 8, взаимоувязка этих двух моментов стратегии – то, что Дерек Абель назвал «конкуренцией с дуалистичной стратегией», – является одной из центральных дилемм теории стратегического управления
.
Рис. 1.6. Описание стратегии фирмы: конкуренция в настоящем, подготовка к будущему
Как создается стратегия? Процесс разработки
