Численность сотрудников: 1900 человек.
Предпосылки
? Необходимость масштабирования процессов в международные офисы.
Офисы и представительства BIOCAD расположены в России, США, Бразилии, Китае, Индии. На данный момент компания продолжает активно выходить на международный рынок – запланировано открытие подразделений в Европе и развивающихся странах. Для обеспечения эффективного взаимодействия между сотрудниками, находящимися не только в разных офисах одной страны, но и на разных континентах, необходимы единые стандарты работы и система, которая сможет сделать совместную работу максимально удобной и плодотворной.
? Согласованность работы над кросс-функциональными проектами.
Проблема с коммуникацией и согласованностью действий в работе над общими задачами наиболее остро стоит в R&D-департаменте. На сегодняшний день [7 - Здесь и далее по проекту: данные на октябрь 2018 года.] в компании реализуется более 200 проектов, в которых задействованы все R&D-специалисты (всего их более 700 человек). Эти проекты находятся на разных этапах, в каждом из них может быть тысяча и более отдельных задач. Помимо человеческого ресурса в виде сотрудников R&D-департамента есть необходимое оборудование (роботы, хроматографы, масс-спектрометры и пр.). Основная цель состоит в том, чтобы грамотно спланировать загрузку всех этих ресурсов в разрезе большого количества проектов и задач и наладить коммуникацию между смежными подразделениями.
? Многоступенчатый процесс согласования и принятия решений.
В компании долгое время существовала иерархическая структура управления персоналом. Большинство проектов сотрудники должны согласовывать с руководителями и другими заинтересованными в результате подразделениями. Данное положение значительно замедляет процесс принятия решений и мешает в создании креативной среды, генерирующей новые знания и инновации.
? Отсутствие прозрачности процессов.
Большинство руководителей компании активно ведут проектную деятельность, а не только управленческую. Руководители, у которых в подчинении более 5 сотрудников, из-за высокого объема задач не всегда могут объективно оценить загрузку подчиненных и проанализировать причины, по которым некоторые проекты успешно реализуются, а другие – нет. Это создает значительные сложности при планировании и распределении задач и загрузке сотрудников.
? Нехватка данных для HR-аналитики с целью удержания и мотивации персонала.
Главные двигатели компании – ученые и исследователи. Они обладают уникальной экспертизой и навыками. На обучение и развитие сотрудников R&D-департамента компания тратит большое количество ресурсов. Такие специалисты ценны на рынке труда, причем не только в России, но и за рубежом. Мотивация и удержание талантливых работников – одна из важнейших задач HR. По этой причине очень важным становится использование HR-аналитики, которая помогает понять, как обучать и развивать сотрудников, как повышать эффективность и вовлеченность, что предпринять для профилактики эмоционального выгорания.
Поставленные перед проектом задачи
1. Создать единую систему управления проектами, способствующую быстрому принятию решений и повышению эффективности управления процессами.
2. Развить комбинированную систему управления персоналом и инновационной среды, где сотрудники ориентированы на результат и развитие, не теряют эффективность выполнения задач в быстро меняющихся реалиях, берут личную ответственность за результат, предлагают креативные решения и работают в кросс-функциональных командах.
3. Обеспечить прозрачность бизнес-процессов: руководитель и команда видят общую загрузку и могут принимать совместные решения.
4. Наладить взаимодействие между сотрудниками разных подразделений, сократить сроки выполнения общих задач и проектов.
5. Создать единое пространство для построения рабочих процессов и коммуникации, стандартизировать задачи и операции для дальнейшего масштабирования в международные офисы компании.
6. Обеспечить понимание сотрудниками своего места в достижении стратегических целей компании, повышение вовлеченности, мотивации и личной заинтересованности в достижении бизнес-целей.
7. Получение ценных данных для HR-аналитики с целью развития сотрудников и управления талантами: оценка загруженности и эффективности работы, выделение зон для развития профессиональных навыков и компетенций, профилактика эмоционального выгорания.
Проект был направлен на всех сотрудников: более 1900 человек.
Цель проекта: разработка единой системы проектного управления, способствующей созданию и распространению инноваций, ускоряющей процесс принятия решений, обеспечивающей эффективность кросс-функционального взаимодействия и, как следствие, сокращение времени работы над проектами и рост производительности; создание системы проектного управления, которая поможет каскадировать стратегические цели компании в задачи и проекты конкретных сотрудников и подразделений.
Реализация
BIOCAD – это биотехнологическая компания, которая имеет свою специфику. Разработка лекарственных средств, ведение научных и исследовательских проектов требуют подстройки системы под структуру и логику бизнеса. На рынке на момент реализации проекта не было найдено подходящей системы, которая в равной степени могла быть использована в работе научно-исследовательскими подразделениями, департаментами производства, продаж, маркетинга, HR и ИТ. Компании удалось разработать собственную систему, которая в равной степени удобна в использовании для сотрудников всех подразделений и позволяет им работать над совместными проектами максимально эффективно.
Для эффективного управления проектами был создан уникальный программный продукт – repka.biocad.ru. Это онлайн-платформа, разработанная как единый сервис для работы с задачами проектного планирования, управления ресурсами и улучшения взаимодействия между подразделениями. Интерфейс системы очень прост и интуитивно понятен даже новичкам. Каждое подразделение или кросс-функциональная команда, работающая над проектом, имеет собственную доску задач, на которой отображаются все сотрудники. Каждая задача расположена в колонке в соответствии с ее статусом («Очередь» – > «К исполнению» – > «В работе» – > «Готово»). Сотрудники могут назначать задачи коллегам или целым подразделениям прямо в системе.
Количество команд в REPKA на сегодняшний день значительно превышает количество подразделений. Это говорит о том, что компания переходит от иерархической организационной структуры к комбинированной.
Таким образом, система REPKA интегрирует необходимые функции и позволяет:
? наглядно структурировать сложные процессы;
увидеть задачу в разрезе ее выполнения кросс-функциональными подразделениями, что важно для объективной оценки деятельности коллег;
? проанализировать нагрузку сотрудников и планировать деятельность с опорой на текущие результаты, оценить риски;
? упростить и стандартизировать рабочий процесс;
? в рамках единой системы планирования управлять как отдельным продуктовым проектом, так и всем портфелем проектов в целом.
Основные этапы проекта
Этап I: подготовка проекта.
? Проведение сравнительного анализа существующих на рынке систем проектного управления (Redmine, «Мегаплан», Planner, MsProject, Taiga, Jira).
? Консультации международных экспертов, встречи с сертифицированным KANBAN-тренером Алексеем Жегловым.
? Анализ бизнес-процессов в компании, проведение интервью с руководителями о специфике работы подразделений.
Этап II: проектирование архитектуры системы.
? Написание UseCases, создание прототипа.
? Подготовка технического задания.
? Поиск команды-исполнителя для разработки отдельных модулей системы.
Этап III: реализация.
? Проектирование интерфейса системы.
? Прописывание всех бизнес-процессов для гибкой настройки системы под процессы каждого подразделения.
? Загрузка данных в систему.
? Интеграция с корпоративными сервисами компании.
? Разработка программы очного тренинга, настольной игры и дистанционного курса. Очный тренинг длится 8 часов и состоит из настольной бизнес-симуляции управления биотехнологической компанией, теории KANBAN, группового упражнения, теста и консультации по использованию системы в работе.
Этап IV: внедрение.
? Обучение сотрудников компании правилам пользования системой:
? однодневный 8-часовой тренинг «KANBAN. Переход к вытягивающим системам». Тренинг начинается с элемента геймификации – настольный игры KANBAN; команда победителей
? в рамках тренинга получала 1000 баллов, которые можно было обменять на деньги и призы;
? дистанционный курс «Философия KANBAN» на сайте корпоративного университета CUB;
? обучающий блог о нововведениях системы на корпоративном портале.
? Разработка и принятие политики по контролю выполнения задач в электронной системе REPKA.
? Внутреннее продвижение в компании: статьи в корпоративном журнале, проведение интервью с создателями системы, запуск блога, подготовка рассылок, подготовка роликов о преимуществах системы на корпоративном ТВ.
? Разработка принципов нематериальной мотивации сотрудников: конкурс на самого активного пользователя системы [8 - Оценка активности по количеству поставленных и выполненных задач.]; победителям начислялось 100 «пряников» в разделе «Геймификация» на портале «Пряничная лавка».[9 - «Пряники» – корпоративная валюта, на которую сотрудники могут купить книги по саморазвитию, сувенирную продукцию, сертификаты на разные активности.]
Результаты
Как правило, системы, базирующиеся на философии KANBAN, активно используются ИТ-компаниями. BIOCAD удалость разработать систему, которая удовлетворяет запросы абсолютно всех подразделений, в том числе ученых и исследователей из R&D-департамента.
Поставленная задача № 1: создать единую систему управления проектами.
Достигнутые результаты
? Перевод всех проектов в REPKA: сегодня[10 - Здесь и далее по проекту: данные на октябрь 2018 года.] в системе 308 562 задачи (на ноябрь 2017 года – 39 139 задач).
? Все проекты и задачи, над которыми работают сотрудники, переведены в систему управления проектами REPKA.
Поставленная задача № 2: развить комбинированную систему управления персоналом и инновационной среды.
Достигнутые результаты
? Выявление 253 неформальных лидеров и менторов.
Система помогает идентифицировать новых лидеров, задействованных во многих кросс-функциональных проектах. Официально количество руководителей в компании – 220 человек. В системе на данный момент выделено 473 лидера. Соответственно, 253 человека – сотрудники, являющиеся ключевыми звеньями стратегических проектов.
? Улучшение кросс-функционального взаимодействия.
В системе отсутствует категория «подразделение», есть только команды, которые работают над общими проектами. На данный момент система насчитывает 130 168 кросс-функциональных взаимодействий. Эти задачи не поднимаются на уровень высшего руководства, а решаются в рамках работы кросс-функциональных групп.
Поставленная задача № 3: обеспечить прозрачность бизнес-процессов.
Достигнутый результат: выгрузка аналитики происходит в режиме реального времени. Метрики, связанные со временем выполнения задач, используемым оборудованием, трудозатратами, задействованными подразделениями/сотрудниками, можно выгрузить из системы в режиме реального времени. Данная опция доступна всем сотрудникам компании.
Поставленная задача № 4: наладить взаимодействие между сотрудниками разных подразделений, сократить срок выполнения проектов.
Достигнутые результаты
? В среднем по компании сроки выполнения проектов снизились в 5 раз.[11 - Сравнивали данные при старте запуска REPKA, когда все сотрудники перенесли текущие результаты работы, с данными на октябрь 2018 года.]
? На 30 % сокращено время вывода на рынок новых препаратов в будущем.
Разработка и вывод нового препарата на рынок занимает порядка 5 лет. Системе REPKA 2 года. Основание для таких прогнозов дает статистика по сокращению сроков выполнения задач в R&D-подразделении. Так, наработка белка (необходимый процесс при разработке препарата, проводится 25 раз в месяц) за 1 месяц теперь занимает 340 рабочих часов. Полгода назад на этот процесс тратилось 680 рабочих часов. Время на проведение синтеза олигонуклеотидов сократилось в течение года на 45 %.
Подобная динамика наблюдается по всем ключевым процессам, необходимым при разработке препарата.
? Сокращение фонда оплаты труда R&D-подразделения на 10 %.
Данный результат был достигнут благодаря повышению эффективности реализации проектов за счет вытягивающей системы планирования и методологии just-in-time, когда не расходуется лишнего сырья и материалов, а также не делается лишней работы.
? Повышение уровня взаимодействия по всей компании на 2 %.
В ежегодном опросе вовлеченности персонала оценка уровня взаимодействия по сравнению с прошлым годом поднялась на 2 п. п. Данный показатель был достигнут за счет внедрения системы и обеспечения эффективной коммуникации.
Поставленная задача № 5: создать единое пространство для построения рабочих процессов и коммуникации, стандартизировать задачи и операции для дальнейшего масштабирования в международные офисы компании.
Достигнутый результат: система собирает информацию об основных свойствах процессов, типизирует деятельность подразделений.[12 - У всех подразделений есть типовые задачи, к которым сотрудники относят свои проекты.] В ней хранится вся нормативная документация и собрана статистика по всем процессам.
На данный момент бизнес-процессы таких ключевых для компании подразделений, как R&D, производство, HR и ИТ, определены максимально четко и могут быть масштабируемы во все филиалы компании.
Поставленная задача № 6: обеспечить понимание сотрудниками своего места в достижении стратегических целей компании, повысить вовлеченность, мотивацию и личную заинтересованность в достижении бизнес-целей.
Достигнутые результаты
? Положительная динамика после проведения опроса вовлеченности.
По результатам исследования вовлеченности сотрудников, наибольший рост по сравнению с 2016 годом произошел по факторам «Содержание работы», «Вовлеченность», «Взаимодействие». Уровень удовлетворенности сотрудников по этим показателям повысился на 3 %. В открытых комментариях сотрудники отметили, что внедрение системы REPKA принесло больше определенности и дало понимание, на достижение каких целей компании направлена их работа.
? Отслеживание личной эффективности и сравнение с коллегами.
График достижений сотрудника показывает динамику его работы по неделям/месяцам. В системе можно посмотреть, над какими проектами работают коллеги из одного отдела. Данная прозрачность мотивирует сотрудников показывать более высокий результат и позволяет видеть весь процесс в целом, не концентрируясь только на своих задачах.
Поставленная задача № 7: получить ценные данные для HR-аналитики с целью развития сотрудников и управления талантами.
Достигнутые результаты
? Оптимизация работы руководителей компании.
Система REPKA позволяет получать аналитику в режиме реального времени. С ее помощью руководители подразделений и сотрудники HR-департамента оценивают фактическую и потенциальную загруженность сотрудников, анализируют карту взаимодействий сотрудника, сравнивают решение одной типовой задачи разными сотрудниками с целью определения потенциальных менторов.[13 - Сотрудники, которые справляются с типовыми проектами качественнее и быстрее, обучают коллег.]
Данная опция помогает руководителям максимально эффективно реализовывать управленческую функцию и освобождает время для проектной деятельности.
? Получение большого объема данных для HR-аналитики в режиме реального времени.
Данные, полученные из REPKA, помогли определить кросс-функциональных коллег для сотрудников в рамках оценки по принципу «360 градусов».[14 - По 4 коллеги для 1340 сотрудников.] Руководитель и HR-партнеры лишь проверяли списки реципиентов и при необходимости корректировали. Ранее данная работа занимала у сотрудников порядка двух недель и сопровождалась большим количеством переписок и согласований. Теперь процесс максимально автоматизирован.
? Исполнительская дисциплина в рамках информационной системы REPKA влияет на годовой бонус сотрудника, позволяя сделать процесс более объективным, а также учитывается при принятии кадровых решений.
? Создание индивидуального плана развития сотрудника (ИПР) на основе большого объема данных.
Данные, выгруженные из REPKA, помогают выделить сильные и слабые стороны как отдельных сотрудников, так и команд в целом. Эта информация используется при формировании ИПР сотрудников, который пересматривается два раза в год. Система помогает компании оперативно определять критические зоны и устранять их. На основе полученных данных сотрудники направления развития подбирают обучение или составляют обучающие программы.
