Помня об этом положительном опыте, мы предложили Куану Ганиевичу возглавить организацию-предшественницу университета – «Образовательный центр «Дубна». Уже появилось, хотя и недостроенное, но немалое по размерам здание, нужно было завершать строительство и приступать к формированию хозяйства университета. Но Куан Ганиевич решил, что название обязывает, и организовал в образовательном центре деятельность по дополнительному профессиональному образованию. ОЦ «Дубна» университетские дела передал университету года через три после его создания, а программы повышения квалификации и дополнительного профессионального образования реализует вот уже более тридцати лет
Но всё же главными в деятельности ОЦ «Дубна» тогда были вопросы создания университета. Для организации достройки учебного корпуса нужен был строительный заказчик. Исходя из понимания того, что строительный заказчик потребуется городу еще не единожды, решили создать «Корпорацию развития города». Куан Ганиевич уговорил возглавить корпорацию зам. директора Лаборатории ядерных реакций ОИЯИ В. М. Турищева – экономиста по образованию, ставшего на следующие 30 лет руководителем наиболее успешной в городе строительной организации (вначале – муниципальная «Корпорация развития города», затем – частная компания «Строй-Ком»). Приготовления к достройке были закончены, оставалось найти деньги для оплаты строительства.
***
Прежде чем перейти к описанию способа финансирования создания университета, замечу, насколько важно в любом проекте иметь ясно сформированные цели. По опыту – деньги находились практически всегда, когда цели удавалось ясно сформулировать. Даже когда при формировании целей не было какого-либо намека на возможность профинансировать затраты. Наверное, какой-то элемент везения может присутствовать, но главное не это. Вокруг вас всегда происходит много событий – попробуйте вычленить из них те, которые могут помочь вам в достижении цели.
Обнаружился некий феномен в ходе приватизации торговых точек в Дубне: за 20 млн рублей был выкуплен на торгах магазин «Спартак» площадью примерно 400 квадратных метров, еще за 3 млн – 50-метровая торговая палатка «Лакомка». Эти цены продажи многократно превышали рыночную оценку продаваемого.
Покупателем оказалась неизвестная нам тогда, но впоследствии ставшая известной всей стране компания «Тибет». Основал компанию переехавший в Дубну с Дальнего Востока народный целитель Владимир Юрьевич Дрямов. ТОО «Тибет» был зарегистрирован администрацией города как компания по сбору и сбыту лекарственных трав. Похоже, этим и традиционной для В. Ю. Дрямова народной медициной компания и занималась. До поры до времени. Затем вдруг – эти покупки недвижимости по неоправданно дорогим ценам.
Встретились. В. Ю. Дрямов заявил о желании купить еще три магазина, включая крупнейший в городе, и торговую базу (бывшая база Отдела рабочего снабжения Минсредмаша). Цены конкретно не обсуждались – они определялись по результатам открытых конкурсов. Но по логике разговоров было ясно, что «Тибет» рассматривает сложившиеся цены ранее приобретенных объектов как приемлемые. Мы взяли паузу на неделю. В следующее воскресенье, как обычно, рабочее, ко мне в кабинет без предварительной договоренности нагрянула целая делегация – человек восемь наиболее известных и успешных предпринимателей города. Все они уже хотя бы раз участвовали в приватизации, приобретали преимущественно объекты торговли.
Разговор получился жестким. Предприниматели требовали, чтобы никакие торговые объекты не продавались, пока «Тибет» готов их покупать по завышенным ценам. А я никак не мог понять, почему мы должны ждать будущей возможности продать дешевле, отказываясь от возможности получить в бюджет больше денег… Не договорились.
Мы, однако, тогда не понимали, что такое этот «Тибет», и из-за этой неясности чувствовали риск. Чего мы боялись? Магазинов тогда было не так много, как сейчас – каждый магазин обслуживал свой район. А вдруг покупатель закроет магазин. Почему закроет? Да мало ли причин, когда не знаешь с чем или с кем имеешь дело. Примеры: а) купил магазин и закрыл – жду, когда недвижимость подорожает; б) на месте большого магазина открою развлекательный центр, мне это интереснее; в) просто не справился с организацией торговли, залез в долги, банкротство – долгий процесс, а магазин закрыт…
Это примеры наших размышлений о рисках. Деньги нужны, но дополнительные риски ухудшения условий жизни в отдельных микрорайонах создавать точно не хотелось. Придумали проводить инвестиционные конкурсы. Закон разрешал. Что это за конкурс такой? Инвестор приобретает на открытых торгах имущество вместе с обязательствами обеспечить функционирование приобретенного и инвестировать собственные средства в это имущество – в ремонт, совершенствование технологии, модернизацию оборудования или нечто подобное. В собственность имущество при этом переходит при условии выполнения инвестиционных обязательств в установленный срок. В нашем случае срок был установлен 24 месяца. С одной стороны, это давало инвестору достаточно времени для осуществления инвестиций, с другой – существенно снижало эти самые воображаемые риски: если инвестор обеспечит работу магазина в течение двух лет, то он уже как минимум научится за это время зарабатывать на торговле, даже если прежде не обладал такими способностями.
В общем, мы объявили, что будем продавать три магазина на инвестиционном конкурсе. «Тибет» согласился участвовать. Дубненские предприниматели промолчали – не то чтобы не было возможности участвовать, но платить за магазины на уровне платежей «Тибета» в их планы не входило.
К моменту проведения инвестиционного конкурса мы уже поняли, откуда у «Тибета» деньги. Чуть позже это наше понимание подтвердил записавшийся на прием В. Ю. Дрямов. Пришел он с интересным сообщением. Рассказал, что открыл пункт приема денег у населения на Большой Ордынке (по другим сведениям, на Пятницкой) в Москве. Желающих много. Чтобы успеть сдать деньги в течение дня, люди вынуждены занимать очередь накануне с вечера, проводя в ожидании всю ночь. Среди очередников оказались в том числе и жители Дубны, разведавшие, что принимающая деньги компания зарегистрирована в Дубне. Им это показалось нелогичным – простаивать ночь в очереди в Москве, чтобы сдать деньги дубненской фирме. Вот они и обратились к В. Ю. Дрямову с просьбой в порядке социальной защиты открыть еще один приемный пункт, в Дубне. Видимо, Владимир Юрьевич уже тогда знал или догадывался о цене такой «социальной защиты» – пришел сказать, что приемный пункт в Дубне он открывать не будет, просил не оказывать на него давление по этому вопросу.
Инвестиционный конкурс ожидаемо выиграл «Тибет». С зачислением денег на бюджетный счет у нас появилась возможность завершения строительства большого университетского корпуса. Закипела работа.
***
Тем временем городок Высшего Волжского военного-строительного командного училища занимали два выводившиеся из Польши мотострелковых полка Западной группы войск. Сама по себе переделка учебных корпусов в казармы болезненна с точки зрения дальнейшей эксплуатации учебных корпусов. Но сложилось всё гораздо хуже. Полки были выведены не для продолжения службы, а для расформирования. Военнослужащие это понимали и соответствующим образом относились к городку училища. Спустя всего год с небольшим здания, пригодные для ведения образовательного процесса и проживания, оказались нуждающимися в серьезном восстановлении. В большинстве помещений исчезли полы, электро- и сантехническое оборудование, дверные коробки – всё, что можно было приспособить для использования в других местах.
Но даже за обладание таким имуществом у нас появились очень серьезные конкуренты. Вместе со своей командой приехал С. К. Шойгу, в то время председатель Госкомитета по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий. Комитету нужна была площадка для организации училища будущего МЧС. Объяснились. Никто друг другу ничего не пообещал, но, видимо, у команды С. К. Шойгу были и другие варианты. Во всяком случае, вопрос больше не возникал.
За решением о передаче высвобождающегося городка для создания университета снова поехали к В. Н. Михайлову. И снова министр нас поддержал, дал соответствующие поручения о подготовке передачи городка в муниципальную собственность.
И снова на следующий день после нашего посещения у министра в кабинете оказался высокопоставленный военный с просьбой о передаче городка училища. В прошлый раз это был командующий Московским военным округом генерал-полковник Л. В. Кузнецов. В этот раз с просьбой о передаче городка ВВВСКУ для создания Института погранвойск обратился Главнокомандующий пограничными войсками генерал-полковник (с 1995 года – генерал армии) А. Н. Николаев.
Мы на этой встрече, конечно, не присутствовали, поэтому дальнейший ход событий известен со слов чиновников Минатома России. В. Н. Михайлов согласился передать городок училища в Дубне погранвойскам, написал резолюцию на соответствующем обращении Главнокомандующего. Но в Минатоме (до этого – Минсредмаше) существовал давно сложившийся порядок: бумагу с подписью руководителя унести из министерства было нельзя, – сначала на ней должны были появиться визы соответствующих служб и регистрационный номер.
Поэтому обращение генерала Николаева с резолюцией министра осталось в Минатоме. Вот только – где? Видимо, согласование затягивалось – представители погранслужбы звонили с просьбой ускорить отсылку им этой бумаги. Вместе с тем, попытки управления делами Минатома найти бумагу в службах не дали результата. Опросили всех во второй и в третий раз – обращение с резолюцией никто не видел. Невиданное дело – потерялось письмо с резолюцией министра. В итоге управляющему делами пришлось идти к министру с докладом о потере. Виктор Никитович выслушал доклад и сказал, как говорят, следующее: «Послушай, я министр или девка уличная? Я же уже пообещал передать городок под университет Дубне. А бумагу не ищите – она лежит у меня в сейфе…» Про девку – не дословно, говорят, что было сказано грубее. Но дело не в словах, а в том, что в итоге министр согласился передать городок Дубне для создания университета.
Окончательного решения, однако, министр принять не мог – для этого требовалось решение правительства, причем решение должен был подготовить не Минатом, а Госкомитет по управлению госимуществом. Внутри госкомитета за вопросы распоряжения военным имуществом (городок относился к военному имуществу, поскольку здесь размещалось военное училище) отвечал зам. председателя В. И. Сычкин. По какой-то причине В. И. Сычкин подпись свою на бумаге не ставил, а попасть к нему для разговора не получалось. Переписка тоже не давала результатов. Связь приходилось держать через Главное управление военно-строительных отрядов (ГУ ВСО) Минатома.
В версии ГУ ВСО, основная причина задержки подписания: никто не верит, что будут делать университет. В Госкомимуществе считают, что на самом деле мэрия Дубны заберет городок в муниципальную собственность, а затем продаст коммерсантам. Отвечали, что у нас программа «Технополис Дубна», что мы уже достраиваем большой учебный корпус. Не помогало. Возможности как-то объясниться с Госкомимуществом по-прежнему не было. Однако удалось договориться с начальником ГУ ВСО. Договоренность, предложенная В. Э. Прохом и принятая ГУ ВСО, касалась социальной защиты выходящих в отставку офицеров-строителей военно-строительных отрядов Минатома. Город принял на себя обязательство в течение трех лет предоставить выходящим в отставку офицерам Минатома 30 квартир, а ГУ ВСО при этом взял обязательство добиться согласования с Госкомимуществом вопроса о передаче городка училища в муниципальную собственность.
Обе стороны свои обязательства выполнили. После согласования с Госкомимуществом помощь в издании распоряжения правительства России о передаче городка в муниципальную собственность нам оказал работавший в то время уже заместителем председателя правительства Борис Георгиевич Салтыков. Таким образом, мы смогли вернуться к уже было отправленной в архив концепции университетского кампуса.
К тому времени, когда наступила ясность с судьбой городка училища, обнаружились попытки военнослужащих уже расформированных воинских частей демонтировать и увозить оконные рамы. Для наведения порядка в Образовательный центр «Дубна» был откомандирован участник нашей команды, управляющий делами администрации города В. А. Цапцин. Владимир Александрович переехал в городок училища и занял генеральский кабинет начальника училища (последним начальником училища был генерал-майор Г. В. Танетов). Разграбление было остановлено. К сожалению, правда, уже на такой стадии, что на полное восстановление городка ушли следующие десять лет. Восстановить весь городок было тогда нам не по зубам, определили первый этап работ – ввод в эксплуатацию недостроенного большого учебного корпуса №1, соединенного с ним переходом учебного корпуса №2 и общежития №1. Чуть позже к этому комплексу добавили еще лабораторный корпус, намереваясь открыть в нем школу для одаренных детей при университете.
***
Вернусь, однако, к «Тибету».
Вести переговоры с администрацией Дубны о возможном приобретении следующих объектов вместе с В. Ю. Дрямовым теперь приезжали люди с опытом – отставной генерал-полковник, бывший начальник строительного треста. Не знаю, стояли ли они с самого начала у истоков создания финансовой пирамиды «Тибет» или были привлечены большими деньгами. Не знаю, кто вообще придумал собирать деньги под якобы высокодоходные вложения – после многих разговоров с В. Ю. Дрямовым у меня не осталось впечатления, что он мог это сам придумать и реализовать. В ходе последующих переговоров «Тибет» предложил приобрести торговую базу, она тогда называлась база ОРСа (отдела рабочего снабжения), гараж расформированного военного училища и вернувшееся к тому времени в муниципальную собственность неэксплуатируемое здание бывшего общежития на улице Мира, 5/17.
База ОРСа для торговли уже стала ненужной – поставки товаров в магазины стали идти напрямую от производителей или с больших оптовых баз. База включала примерно два десятка складских зданий, размещавшихся на площади около десяти гектаров. Было неясно, зачем это «Тибету». Но и у города острой нужды в этих складах не было. Решили выставить на торги. Состояние складов было такое, что для приведения хозяйства в порядок требовались вложения.
Особенно это касалось большого по тогдашним меркам тепличного комплекса площадью примерно 10 тысяч квадратных метров. Теплица для обогрева требовала чересчур большого количества тепла и вследствие этого была глубоко убыточной. Но отказ от отопления в первую же зиму привел бы к обрушению теплицы из-за того, что при отсутствии тепла снег на крыше теплицы переставал таять. Что с этим делать, мы не знали, но понимали, что инвестор должен об этом позаботиться – терять теплицу было жалко. В общем, для торгов по базе ОРСа снова был выбран инвестиционный конкурс с теми же условиями: вложи средства для приведения покупки в порядок под угрозой потери покупки.
Относительно большой гараж военного училища для будущего университета был не нужен, а средств на ремонт вернувшегося после «путешествия» в Московский национальный банк здания общежития на улице Мира 5/17 просто не было.
По всем трем объектам: база ОРСа, гараж училища и общежитие – инвестконкурсы выиграла компания «Тибет». Ценовые предложения всех других участников конкурсов оказались много ниже предложений «Тибета». Полученные таким образом средства расходовались не только на обустройство городка будущего университета. Был также построен спортзал в школе №5, что-то тратилось на достройку и оснащение школы №11. В итоге денег на выбранные объекты в университетском городке всё же не хватило. Но об этом – чуть позже.
Хотя дальнейшая судьба приобретенных «Тибетом» объектов не была связана с университетом, тем не менее расскажу, чем закончилась эта история. Время шло. К выполнению инвестиционных обязательств «Тибет» не приступал. Это было странно: для выполнения обязательств требовались заметные, но вполне подъемные тогда для «Тибета» деньги, а риск потери объектов для него был бесспорным. Мы проявляли беспокойство – писали письма, неоднократно встречались с В. Ю. Дрямовым и другими руководителями. За год «картинка» встреч сильно изменилась. Теперь приезды руководства «Тибета» стали напоминать перемещение членов Политбюро по Москве: к зданию мэрии подъезжала колонна, включающая «гелендваген» и еще два-три черных «мерседеса» высокого класса. Являлся ли В. Ю. Дрямов организатором или пленником этой ситуации, для меня оставалось непонятно – пересаженный в «гелендваген», он вел себя так же, как приехавший пару лет назад с Дальнего Востока народный целитель Владимир Дрямов. Единственным положительным результатом переговоров было сохранение отопления теплицы на базе ОРСа в зимний период. По исполнению инвестиционных обязательств на переговорах назывались всё новые сроки. В итоге к концу инвестиционного периода ни по одному из шести приобретенных объектов «Тибет» не приступил к исполнению инвестиционных обязательств. Причины не были понятны тогда, непонятны и сейчас. Гадать про это – примерно то же, что пытаться понять причины массового выброса китов на берег.
Вследствие невыполнения инвестиционных обязательств «Тибет» потерял права собственности на все шесть приобретенных им в Дубне объектов. Все эти объекты вернулись в муниципальную собственность, а возврат уплаченных за эти объекты средств договорами предусмотрен не был. История, однако, на этом не закончилась. В конце августа 1994 года против руководства «Тибета» были возбуждены уголовные дела, и В. Ю. Дрямов перестал выходить на связь. В прессе появились сообщения о том, что он скрылся в неизвестном направлении. Это направление для нас оставалось неизвестным недолго. Вскоре с нами созвонилась адвокат из Греции, сказала, что уполномочена В. Ю. Дрямовым вести от его имени переговоры и попросила о встрече. На состоявшейся осенью 1994 года встрече в Дубне было заявлено о желании В. Ю. Дрямова вновь приобрести утраченную недавно базу ОРСа. Понимая, что и без того неотлаженная работа команды «Тибета» теперь уже полностью дезорганизована, а с той же теплицей нужно что-то делать для ее спасения, мы от предложения отказались.
Продолжение истории мы узнали только примерно в 2000 году, когда В. Ю. Дрямов был выдан Грецией в Россию. В 2001 году В. Ю. Дрямова приговорили к 15 годам тюремного заключения за мошенничество…
Здание крупнейшего в то время в городе магазина на проспекте Боголюбова, 13 до настоящего времени остается в муниципальной собственности, основной арендатор, сеть Х5, разместила там магазин «Перекресток», другие два возвращенных в муниципальную собственность магазина были приватизированы.
Способ спасения теплицы нашел согласившийся стать директором муниципальной базы ОРСа бывший зам. директора завода «Тензор» О. В. Нестеров – конструкции утеплили дополнительно специальной полиэтиленовой пленкой и сменили ассортимент: вместо огурцов стали выращивать цветы и другие саженцы. Сейчас это успешное и самое крупное в районе Дубны хозяйство по выращиванию цветов и саженцев различных растений. Возвращенный в муниципальную собственность гараж училища оказался вполне подходящим для обустройства базы обслуживания и ремонта городских дорог.
***
Строительные дела в будущем кампусе будущего университета неплохо продвигались. Задача-минимум: к сентябрю 1994 года ввести в эксплуатацию большой учебный корпус и общежитие. Одновременно работы были развернуты на зданиях второго учебного корпуса, общежития и будущего лицея «Дубна».
В начале весны 1994 года Дубну посетила министр финансов Московской области Л. А. Дьяконова. Отвлекаясь от темы университета, скажу, что отношения с Минфином и в целом с правительством Московской области тогда были партнерскими. Непосредственно из областного бюджета финансировались только областные учреждения. Подавляющая часть консолидированного бюджета Московской области складывалась из бюджетов городов и районов. Ежегодная процедура согласования с Минфином городского бюджета начиналась с согласования планируемых доходов и планируемых расходов по каждой отрасли – с профильными управлениями и заместителями министра. Большая часть вопросов согласовывалась на этом уровне. Оставшиеся разногласия выносились на согласительное совещание у министра финансов с участием представителей города и управлений Минфина. По текущим вопросам приходилось бывать в министерстве несколько раз в месяц.
Посоветоваться с начальником управления или с зам. министра областного Минфина можно было без предварительного звонка. Чтобы попасть на разговор к министру финансов надо было позволить помощнику министра Н. И. Кашиной. Не помню отказов. Для разговора о финансах городов и районов у министра всегда находилось время.
Вернусь, однако, к визиту областного министра финансов в Дубну весной 1994 года.
После подробного разговора о городском бюджете показали Л. А. Дьяконовой городок бывшего военного училища и будущего университета. Бюджетных денег на приобретение и ремонт к тому времени не было потрачено ни рубля. Это Людмила Александровна понимала по нашим отчетам – министр отличалась хорошей памятью. Объяснили, что все затраты ведутся за счет внебюджетных источников. На вопрос, как будем финансировать содержание будущего университета, ответили, что бюджетных средств привлекать не планируется: что-то удастся заработать, что-то соберем в качестве платы за обучение. Видимо, прозвучало неубедительно. Видимо, эта неубедительность спровоцировала критический, но очень конструктивный ответ министра: «Не валяйте дурака, единственная возможность создать университет – финансировать его за счет областного бюджета».
Так вот получилось, что мы ничего не просили, но вопрос согласования бюджетного финансирования еще не родившегося университета с Министерством финансов уже можно было считать решенным.
Основным нашим партнером по созданию университета в Дубне, конечно, стал Объединенный институт ядерных исследований. Иначе и быть не могло в городе, где размещается крупнейшая в стране гражданская исследовательская организация. С 1992 года Институт возглавлял академик Владимир Георгиевич Кадышевский. Вице-директором с российской стороны был Алексей Норайрович Сисакян. Очень хочется сказать добрые слова об этом тандеме больших ученых и организаторов науки, которым удалось в труднейших для выживания науки условиях сохранить и продолжать развивать Институт.
Оказалось, впрочем, что у нашей команды и у руководства Института несколько разные взгляды на то, каким должен быть университет в Дубне. Институт видел образ университета на манер созданного в конце 1992 года Пущинского естественно-научного института (ПущГЕНИ). Модель ПущГЕНИ – магистратура при исследовательских центрах. Направления подготовки – в соответствии со специализацией исследовательских центров. А мы хотели создать классический университет с тремя десятками разных специальностей, (почему-то всегда говорили о 32 специальностях), имея при этом в виду очень разные профили. Подразумевая в первую очередь кадровые потребности многопрофильного научно-производственного комплекса, нарождающегося бизнеса, городской социальной сферы.
Конечно, ОИЯИ всегда был самым большим среди градообразующих, но развитие города уже тогда зависело от многих. Собственно говоря, сама идея создания университета в Дубне в нашей команде происходила из понимания трудностей кадрового воспроизводства за счет выпускников иногородних ВУЗов. Особенно в условиях отмены советской системы распределения и резкого падения престижа профессий ученого и инженера.
Поэтому предлагаемая Институтом модель университета нам представлялась не лучшей. Пробовали обсуждать. К общей точке зрения прийти не удавалось. У всех участников при этом было понимание, что ректором университета должен быть выдающийся ученый. Все проживающие к тому времени в городе выдающиеся ученые работали в ОИЯИ. А у Института – другая модель университета. Замкнутый круг… Нужно было искать «варяга».
Помог случай. Дубненский предприниматель А. Н. Эпштейн, известный как один из создателей очень интересного для того времени бизнеса – маленького пивного завода – предложил встретиться с начальником его сестры. Сестру звали Евгения Наумовна Черемисина, а начальника – Олег Леонидович Кузнецов. С Олегом Леонидовичем встретились воскресным вечером. Шло лето 1993 года. Собеседник мой оказался профессором МГУ, директором государственного научного центра ВНИИ Геосистем и, что было еще более важным – президентом Российской академии естественных наук, уже к тому времени объединявшей около двух тысяч профессоров.
Рассказал Олегу Леонидовичу о наших планах создания университета и о том, что нужен ректор. Моему собеседнику шел пятьдесят пятый год, а мне уже исполнилось тридцать семь… Договорились через несколько дней встретиться в Москве. На следующей неделе на встречу во ВНИИ Геосистем мы отправились вместе с Куаном Амиртаевым. Там впервые познакомились с командой О. Л. Кузнецова, имевшей к тому времени опыт создания университета в Воронеже. Уже в ходе встречи стало ясно: мы нашли то, что искали.
У наших собеседников был опыт и блеск в глазах. Не только Олегу Леонидовичу, но и его товарищам было интересно заняться нашим проектом создания университета в Дубне. Близким к нашему оказалось и понимание того, каким должен быть новый университет. После состоявшегося вскоре посещения ВНИИ Геосистем В. Э. Прохом вопрос о ректоре будущего университета был почти решен.
Оставались два непростых вопроса. Во-первых, не было университета, а будущий учредитель – правительство (тогда администрация) Московской области даже не догадывалось о своей роли создателя университета. Во-вторых, вопрос о кандидатуре ректора нужно было согласовать с нашим основным партнером – ОИЯИ. Решили начать с «во-вторых», так как обращаться в администрацию области без согласия института мы считали неправильным.
Наша позиция «не демонстрировать внутренние разногласия вне Дубны» касалась, кстати, и всех других случаев, и всех наших партнеров – градообразующих предприятий города. Договариваться иногда было сложно, порой обострялись отношения, но в итоге всегда находили приемлемые решения. Смысл такой политики несложен: не договорившись, мы слабее, что приводит к снижению вероятности благоприятного для города варианта решения вопросов.
Договорились о совместной с нами встрече О. Л. Кузнецова с руководством Института. Поначалу в воздухе висело напряжение. Атмосферу немного удалось разрядить, когда Олег Леонидович упомянул о том, что научным руководителем возглавляемого им ВНИИ Геосистем (в то время – ВНИИ Ядерной геофизики) был легендарный ученый, основатель Лаборатории ядерных реакций ОИЯИ Георгий Николаевич Флёров. После этого разговор перешел в более спокойное русло.
Наше предложение назначить О. Л. Кузнецова ректором энтузиазма у партнеров не вызвало. Однако и аргументов для возражений не находилось – Олег Леонидович имел большой опыт и авторитет как в сфере науки, так и в сфере образования. В решении задачи «во-вторых» показался свет в конце тоннеля. Можно было приступать к переговорам в администрации Московской области.
Вопрос был в компетенции первого зам. главы администрации Анатолия Васильевича Долголаптева. Это уже было хорошим признаком – всю трудовую жизнь до прихода в политику Анатолий Васильевич проработал в Институте горного дела им. А. А. Скочинского, в 1986 году защитил кандидатскую диссертацию. Но сам по себе этот хороший признак решающего преимущества для нас не создавал. Вопрос решался серьезный, сомнения в необходимости создания университета были основательными. Опыта такого у Московской области не было – из областного бюджета традиционно финансировались только педагогические институты.
Провести анализ ситуации поручили двум советникам А. В. Долголаптева – генералу Бочарову и бывшему преподавателю Московского института стали и сплавов (впоследствии – директору Союза наукоградов России) М. И. Кузнецову. Мнения советников разделились. Решили узнать мнения руководителей крупнейших московских ВУЗов.
На собранном для этого совещании у А. В. Долголаптева, кроме его советников, нас с В. Э. Прохом и О. Л. Кузнецова, присутствовали ректор МГУ В. А. Садовничий, ректор физтеха Н. В. Карлов и первый проректор МИФИ. Позиция физтеха и МИФИ была не в нашу пользу: «Если у вас есть деньги, отдайте их нам, и мы подготовим для вас специалистов точно не хуже, чем во вновь создаваемом университете». В ответ мы говорили о том, что нам нужно сохранить уровень Дубны как территории науки и технологий, а привлекать выпускников московских ВУЗов в Дубну стало весьма сложно.
Возражение В. А. Садовничего было значительно более мягким: «Вы, видимо, не до конца понимаете, за что беретесь – университет нужно создавать как минимум сто лет». С нашей стороны последовал ответ, что в ста годах бывает и первый год. В заключение разговора прозвучала фраза В. А. Садовничего, предрешившая результат совещания. Фраза была короткой и не слишком уверенной: «В этом что-то есть…»
Содержавшаяся в этой фразе смесь надежды и сомнения в итоге привела к положительному решению администрации Московской области о создании в Дубне областного государственного университета.
К моменту проведения упомянутого совещания шагов по организации университета было сделано в Дубне немало. Сначала была организована рабочая группа по созданию университета с участием О. Л. Кузнецова, Т. Ю. Чубарян, К. Г. Амиртаева, С. П. Ивановой (на тот момент директора УНЦ ОИЯИ), В. А. Цапцина. Мне поручили возглавить эту группу. Некоторое время рабочая группа выполняла роль штаба по созданию университета. Нам нужно было решить вопросы первого набора в университет: сколько и на какие специальности набирать, как найти заведующих кафедрами, чем оснащать учебные аудитории и лаборатории. На одном из заседаний рабочей группы О. Л. Кузнецов предложил название нового университета: Международный университет природы, общества и человека «Дубна».
Советами по ходу создания университета нам помогала ректор университета Висконсин-Ла-Кросс (UWL) Джудит Кайперс, в то время – член Национального совета по образованию при президенте США. В Дубну из Ла-Кросса для этой работы летом 1994 года были откомандированы двое представителей, включая профессора Лютицию Пена.
В формировании команды университета решающую роль играли два фактора: позиция О. Л. Кузнецова как президента Российской академии естественных наук и поддержка со стороны Московского государственного университета. О такой поддержке О. Л. Кузнецов договорился с В. А. Садовничим. Со стороны МГУ курировать вопросы создания университета в Дубне было поручено проректору МГУ Виктору Титовичу Трофимову.
Проректорами стали приглашенные О. Л. Кузнецовым доктора наук Ю. С. Сахаров (учебная работа), М. С. Хозяинов (организационная работа и прием в университет) и Е. Н. Черемисина (IT-направление). От Дубны проректором университета, ответственным за хозяйство и финансы, был приглашен В.А.Цапцин.
Формировался и пул заведующих кафедрами: кафедру экономики возглавил выходец из МАДИ и ЦЭМИ, основатель транспортной кибернетики профессор С. А. Панов. Заведовать кафедрой лингвистики по предложению Т. Ю. Чубарян стал один из ведущих российских лингвистов профессор И. Б. Шатуновский. Кафедру системного анализа и управления возглавила профессор Е. Н. Черемисина. Ведущий российский психолог, один из основателей инженерной психологии профессор В. П. Зинченко согласился формировать кафедру психологии. На должность (хотя никаких должностей тогда еще не было) заведующего кафедрой математики был приглашен заведующий кафедрой Московской геологоразведочной академии профессор Г. Ц. Тумаркин. Кафедру экологии взялся организовывать сам О. Л. Кузнецов. Сложнее всего, как ни странно, оказалось найти заведующего кафедрой физики. Эта задача была решена только к началу 1995 года, но блестящим образом – кафедру общей физики возглавил ученый из ОИЯИ профессор И. М. Граменицкий.
***
В конце июля 1994 года объявили первый набор в еще тогда не существовавший университет «Дубна» на направления «экономика», «лингвистика», «экология» и «системный анализ и управление». Всего в университет было принято 115 студентов. 27 сентября 1994 года было издано долгожданное постановление администрации Московской области о создании университета «Дубна». А первого октября на центральной площади Дубны состоялся многолюдный митинг в честь открытия университета, после чего торжественная колонна студентов (в черных мантиях) и преподавателей (в красных мантиях) вместе с ликующими горожанами прошла по улицам города.
Дубна стала университетским городом. Приехавший на празднование первой годовщины создания университета «Дубна» в октябре 2005 года проректор МГУ В. Т. Трофимов в своей поздравительной речи сказал, что в МГУ создание университета «Дубна» считают лучшим событием года в сфере образования. И действительно, дела нового университета шли не просто хорошо, но очень хорошо. Открывались лаборатории. По компьютерному оснащению университет быстро стал одним из лучших в стране. Лучшие профессора и преподаватели московских ВУЗов приезжали учить дубненских студентов. Каждое утро от метро Новослободская в Дубну отправлялся автобус с преподавателями. В пятницу и субботу одного автобуса не хватало – направляли два автобуса. Одной из лучших в стране стала электронная библиотека университета.
О. Л. Кузнецов ввел традицию приглашения в университет выдающихся людей. Со студентами встречались Никита Николаевич Моисеев, Сергей Петрович Капица, Александр Моисеевич Городницкий, Павел Юрьевич Крашенинников, Сергей Вадимович Степашин, Борис Ефимович Немцов и многие другие. Швед Ханс Раусинг, занимавший пост гендиректора Tetra Pak со дня основания компании в 1951 году, прочитал в университете курс лекций об основах ведения бизнеса. Я тоже был среди слушателей. Очень поучительно. Слушатели-студенты понравились лектору, в результате была учреждена стипендия Х. Раусинга – 100 тысяч долларов в год. Половина этой суммы шла на стипендии лучшим студентам, вторая половина – на оплату студенческих поездок в зарубежные университеты.
Выходец из СССР, американский ученый и предприниматель Ю. Б. Магаршак предложил обучать проживающих в Нью-Йорке американских русскоязычных студентов. Идея была такая: в Нью-Йорке немало ищущих работу эмигрантов из СССР. Вместе с тем, большой недостаток работников в социальных службах. Но для работы в социальных службах требуется лицензия, а для получения лицензии необходимо профильное образование. В короткие сроки, прежде всего усилиями М. С. Хозяинова, были решены организационные и учебно-методические вопросы, сформированы две группы обучающихся в Нью-Йорке. В итоге всё получилось по плану. Студенты после обучения получили дипломы университета «Дубна», а на основании дипломов – американские лицензии.
Подобная активность приносила не слишком заметные деньги, но делала жизнь университета разнообразнее. Вообще, если попробовать кратко охарактеризовать атмосферу тех лет в университете, то больше других подойдут слова «творчество» и «энтузиазм». В «плавильном котле» культуры научного городка и традиций лучших столичных ВУЗов формировалось какое-то новое и привлекательное качество. При этом москвичи приезжали в Дубну не только и не столько из-за денег – не меньшее, а даже большее значение имела царившая тогда в университете свобода творчества. И заинтересованные глаза студентов в аудиториях.
***
Параллельно с созданием университета и, как тогда казалось, даже в рамках проекта создания университета, мы создавали лицей «Дубна». Идей было несколько. Первая: лицей при университете, опирающийся на его материальные и кадровые возможности. Вторая: интернат, дающий шанс продвинутым ребятам из деревень и небольших поселений получить качественное школьное образование. В целом, конечно, мы думали о моделях физмат школ при МГУ и Новосибирском университете.
Как это часто бывает, вышло не по задуманному. Первая коллизия случилась с подбором директора. Мы в роли директора видели Елену Горюнову – основателя успешной тогда частной школы-детсада «Гвоздика». Получили жесткое неприятие со стороны директоров школ. Этот частный вопрос о кандидатуре директора явился частью более общего вопроса: нужно ли вообще создавать школу для способных детей. По работе с одаренными детьми между школами Дубны к этому времени уже сложилось вполне конкурентное поле.
Пришли к компромиссному решению: лицей создаем, но директором назначаем кандидата, предложенного директорами школ. Кандидатом этим оказался один из лучших директоров – директор школы №8 Ю. П. Курлапов. Уже в первый год для лицея выделили 21 место в университетском общежитии, приняли ровно столько не дубненских ребят. В дальнейшем лицей эту практику развивать не стал. Как и плотное взаимодействие с университетом. По существу, почти единственным общим местом для университета и лицея оказался спортивный зал.
Но «по-другому» не обязательно означает «хуже»: самостоятельный и не зависящий от университета лицей стал притягательным местом для ребят. Точно знаю, что, пока Юрий Петрович работал директором, атмосфера там оставалась очень «человеческой», но вместе с тем с вполне жесткими требованиями к обучающимся – как в смысле процесса обучения, так и в смысле дисциплины. И по сей день, в течение вот уже тридцати лет лицей «Дубна» входит в сотню лучших школ Подмосковья.
Успех в создании университета «Дубна», конечно, прибавил каждому из нашей команды уверенности в себе. Университет стал подтверждением возможности реализации собственных планов. На момент начала проекта у нас не было не только ресурсов для создания университета, но даже внятных планов, где взять такие ресурсы. Но получилось!
Однако такое вот вполне обоснованное чувство уверенности в себе как-то «подменялось» чувством тревоги. Казалось, другой проект, сравнимый по масштабу с созданием университета, в Дубне осуществить вряд ли получится. Мне к этому времени было 38 лет. Ощущение в таком возрасте, что главная вершина уже пройдена – не лучшее состояние….
Первым из команды «дезертировал» Куан Амиртаев. Объяснил, что созданный под его руководством Образовательный центр основные задачи по созданию материальной базы университета выполнил. И что ему стало скучновато. Попросил найти ему другую работу. Как и все мы, из Дубны Куан уезжать не хотел. В Москве, конечно, были и другие масштабы, и возможности больше зарабатывать, но мы придерживались кем-то придуманного слогана: «Уехать из Дубны в Москву – поменять жизнь на деньги». Жизнь ни на что менять не хотелось.
В это время освободилось место руководителя отделения Сбербанка в Дубне. Спросил Куана, интересно ли ему быть банкиром. Оказалось, интересно. Что с назначением на освободившуюся должность, я не знал, но узнать было не сложно. Созвонился с приемной руководителя областного Сбербанка А. Ф. Вязового. Договорились о встрече. Московский областной филиал Сбербанка располагался в Большом Черкасском переулке на пересечении с Малым Черкасским – примерно в 100 метрах от Лубянской площади. Озадачило: дверь в банк напоминала двери, которые обычно устанавливают на входе в сарай или подвал. Поднимаясь по лестнице, я уже почти не сомневался, что попал куда-то не туда – стены были выкрашены синей краской, местами сквозь обвалившуюся штукатурку проглядывали перекрестья дранки. Тем не менее, ошибки не было – на втором этаже я попал в приемную. Знакомство с Анатолием Федоровичем началось с вопроса о выпивке. Ко второй бутылке Куан был устроен руководителем отделения Сбербанка в Дубне….
Несмотря на подобные обстоятельства, встреча эта имела серьезные последствия: Куан Амиртаев в дальнейшем занимал ключевые позиции в Уникомбанке, банках СБС-АГРО и ОВК. Повлияла эта встреча и на судьбу А. Ф. Вязового. В 2000 году он получил пост председателя правления находившегося тогда уже в трудной ситуации крупного банка Александра Павловича Смоленского «СБС-Агро».
Перейдя в банк, Куан Амиртаев и мне постоянно советовал сменить поле деятельности. Объяснял это тем, что сложившуюся самоуверенность нужно подтверждать испытаниями. И добавлял что-то про головокружение от успехов. Я считал, что поводов для таких аргументов нет. Но где-то внутри тревогу вызывали слова посвященной Булату Окуджаве песни Сергеева и Кимерфельда: «Как трудно мне быть богом для кого-то, еще трудней не быть им для себя…» Ко мне, конечно, это не имело отношения. И тем не менее, без видимых причин пришло решение что-то начать с чистого листа. На решение уволиться из администрации повлияли и материальные факторы: денег в администрации платили немного, а в семье трое детей…
К теме университета еще предстояло вернуться, но уже в связи с необходимостью кризисного управления.
***
Через два года после создания университет «Дубна» попал в финансовый кризис. Образовательный процесс развивался не просто хорошо, можно сказать, блестяще. И атмосфера была вполне рабочая, дружеская, конструктивная. Вот только денег стало не хватать…
Поздней осенью 1996 года у лифта на первом этаже появилась табличка «отключен за неуплату». Образовательный центр передал хозяйственную деятельность университету, а крепкую хозяйственную структуру в университете создать не успели. Росла задолженность, что ставило под угрозу развитие университета. В общем, ректорат чувствовал угрозу. Нужно было искать выход из кризиса. И меня пригласили этим заняться. Не было планов бросать бизнес, которым только начал заниматься. Поговорили о должности: проректор или первый проректор. Я выбрал первое – просто считал, что в университете экономика и финансы не должны стоять выше образования и науки. Согласился работать по совместительству. Это условие никого не смущало – ректор и все другие проректоры также были совместителями, сохраняя основную работу в Москве.
Уже первый анализ показал, что расходы университета превышают доходы. Это не касалось образовательной деятельности – там соотношение «один преподаватель на пять студентов» и твердо установленные бюджетные ставки профессорско-преподавательского состава делали ситуацию сбалансированной.
Изучил управленческую структуру университета. У меня как у проректора в этой структуре подчиненных не было. Большинство общеуниверситетских подразделений подчинялись непосредственно ректору. Решил не ставить вопрос об изменении структуры, а попробовать договориться. Собрал совещание руководителей подразделений. Предложил работать в тесном взаимодействии, ежедневно решать те вопросы, которые они сами решить не могут. Напомнил о преимуществах командной работы, когда чувствуешь партнеров.
Не согласилась работать в команде руководитель отдела кадров. Сказала, что будет исполнять только поручения ректора. Я благожелательно согласился – какой-то проблемы это создать не могло. Остальные не только согласились, но и, как я видел, встретили предложение с удовольствием. Реально так, не имея подчиненных, я проработал в университете восемь лет. И ни разу никто, не соглашаясь с принятым решением, не сказал о том, что формально мне не подчиняется.
Для дальнейшей работы был нужен back-office – как источник достоверной информации и как инструмент подготовки решений. Хорошо бы еще и для анализа ситуации, но до этого было далеко. Естественное решение – планово-экономический отдел как back-office. С руководителем планово-экономического отдела Татьяной Генриховной Складновой вопросы преобразований в университете обсуждали каждый день, вырабатывая общие подходы.
На первом этапе нужно было сбалансировать доходы и расходы. Начали с расходов. Неоправданно большие деньги университет платил сторонней организации за обслуживание инженерных сетей. Можно было поторговаться или сменить подрядчика, снизив таким образом расходы на 30—40%. Но, по расчетам, создание собственной службы главного инженера позволяло сократить расходы в разы. Договорились с главным инженером о создании собственной службы, и уже через месяц мы сами смогли обслуживать инженерные сети университетского городка.
Несколько слов о хозяйственниках университета. Общехозяйственные подразделения возглавлял отставной полковник, теперь уже ушедший от нас Виктор Петрович Козлов, а службу главного инженера – тоже отставной полковник Георгий Владимирович Варов. Оба были ветеранами строительных войск Минсредмаша, оба часть службы проходили в будущем городке университета, в Высшем Волжском военно-строительном командном училище. Хорошо знали все «закоулки» хозяйства и любили свою работу.
Больших денег стоила охрана университетских корпусов. Охранная деятельности лицензировалась, поэтому сами мы функции охраны выполнять не могли. Оказалось, однако, что в то время не было нормативных требований по охране объектов образования. Проработали вопрос создания подразделения дежурных. Лицензии на это не требовалась. Получилось…
Отнормировали расходы на транспорт – при полутора десятках автомобилей это было важно. Разобрались с оплатой за уборку помещений и территории. Сократили количество потребляемой воды за счет устранения утечек и ремонта (установки) клапанов в туалетах, где вода текла непрерывно.
Отспорили часть тарифа на теплоснабжение. Сначала доказали неправомерность включения в тариф потерь в сетях и затрат на обслуживание сетей, так как счетчик тепла стоял непосредственно на котельной, а теплотрасса от котельной стояла на балансе университета. Затем еще дважды сокращали затраты на тепло: после поверки счетчик стал показывать меньше потерь, и кроме того, потери тепла удалось сократить путем частичного восстановления изоляции на теплотрассе.
Было и болезненное сокращение: отказались от дальнейшей эксплуатации и продали принадлежавший университету катер. Не уверен, что это было правильным решением.
***
