– Представляешь, Вань, я прочитал в книге, что практически в каждой компании существует масса инструкций, которые потом никем не выполняются. Множество дублирующих и противоречащих друг другу положений, в которых в одном месте написано одно, а во втором месте написано другое. Мне стало интересно проверить, а возможно ли такое в моей компании. Поэтому я дал поручения, чтобы собрали все инструкции и положения. Буду сам, лично проверять их на наличие противоречий. Это должно помочь мне понять причину отсутствия налаженной работы и взаимопонимания между отделами. И еще я попросил, чтобы каждый отдел описал свой функционал. Мало ли что написано в этих инструкциях.
– Очень здорово. Необходимо не просто получать знания, но и претворять их в жизнь. И наконец-то вы начали действовать, а не просто жаловаться на тяжелую жизнь и вечные проблемы.
– Да, Вань, ты прав. Если сидеть и плакать, то ничего не изменится. Ты не представляешь, сколько радости сейчас у меня. Конечно, не все так идеально в моей работе, но я понимаю, что двигаюсь вперед. Я, между прочим, за вчерашний вечер ни разу не включил телевизор и не зашел в социальные сети, – я соврал без единого угрызения совести.
– Отлично. Включаетесь в процесс, и это не может не радовать. Но попробуйте не просто изучить функционал и инструкции. Выявите лучшие алгоритмы работы, опишите их и создайте стандарты работы. И на основании утвержденных стандартов уже разрабатывайте новые должностные инструкции, положения и порядки. Обычно должностные инструкции делают только для отдела кадров, функциональной роли они никакой не играют. И большинство сотрудников их даже не читают.
– Помнишь, я тебе рассказывал, что звонили клиенты и жаловались на сроки поставки? Когда я читал книгу, которую ты мне дал, мне пришла в голову одна идея. Я еле дотерпел до утра, чтобы ее реализовать. Утром я позвонил в компанию под видом клиента и задал вопрос, который якобы меня интересовал. Мне было очень интересно, как в компании общаются с клиентами. И знаешь, что мне ответили?
– Догадываюсь.
– Мне сказали, что они этим не занимаются. Тогда я спросил, кто мне может в таком случае помочь. Мне ответили, что не знают, и бросили трубку. Меня это привело просто в бешенство. Я вызвал к себе эту сотрудницу и наорал на нее. Я хотел ее уволить, но ограничился предупреждением.
– Запомните одно правило, которого должен придерживаться каждый руководитель. Необходимо быть сдержанным. Руководитель, который орет, это не руководитель. Никогда и ни при каких обстоятельствах не повышайте голос на своих подчиненных. Представьте себе, как глупо выглядит руководитель-истеричка. Когда женщина истеричка – это еще можно стерпеть, но мужчина – это уже перебор. Есть такое выражение, отличное, я считаю: «Хуже сопливых мужчин могут быть только неудобные туфли». В бизнесе нет места эмоциям, это вам скажет любой. Можете почитать на досуге про эмоциональный интеллект. Интересная вещь. Знаю, кстати, парочку интересных роликов про это. Сброшу вам ссылки. Посмотрите обязательно. Смотреть – это ведь не читать, правда?
«Это намек на то, что я постоянно жалуюсь ему на свои проблемы? Все равно что меня сопливым обозвал. Обидно даже как-то.» – подумал я, но виду не подал.
«Тоже мне профессор. Идеал руководителя. Ладно, придет еще время, и я отыграюсь. Посмотрим кто есть кто».
– Нет, ну ты только представь себе, Вань, мое возмущение. Как можно удержать клиентов при таком подходе? – выдал, несмотря на свои мысли, я.
– От того, что вы орете, проблема не решится. Нет ни одной проблемы, которая бы решалась с помощью крика. Для решения этой проблемы, как вариант, попробуйте создать call-центр, где могут ответить клиентам – и будущим, и существующим – на любой вопрос или соединить в случае необходимости с любым специалистом.
– Но это же дополнительные расходы. Надо нанять людей, их обучить, купить нужное оборудование.
– Если вы потеряете из-за этого клиентов, вы потеряете больше. Скупой платит дважды. Поймите, что ваш товар не уникален. Такого на рынке очень много. Поэтому, чтобы опередить конкурентов, вы должны создать четко налаженный сервис. Клиенты должны с радостью приходить в вашу компанию, им должно быть комфортно. Современные люди платят не за вещи, они платят за положительные эмоции. И даже если вдруг однажды вы не сможете поставить вовремя товар, клиент от вас тут же не сбежит к конкуренту, поскольку ваша компания будет для него родной. Конечно, если вы начнете постоянно нарушать договоренности, работать с вами никто не будет. Поэтому налаживание сервиса и взаимоотношений с клиентами – это одна из самых важных задач для бизнеса.
Для наглядности могу привести пример. Вот смотрите, около вашего дома есть два магазина. В одном магазине все продукты намного дешевле и выбор больше. Но продавец все время огрызается и постоянно не додает сдачу. Во втором дороже, но продавец – милая женщина, которая всегда посоветует, какой товар лучше взять. В какой магазин вы пойдете?
– Конечно, где дороже, но отношение лучше. Зачем мне терпеть хамство?
– Правильно, так и ваши клиенты будут поступать. Клиент должен чувствовать заинтересованность продавца. Не стоит быть навязчивым, но и слишком инфантильным тоже. Вот маленькая история. Я покупал путевки на море и решил воспользоваться услугами известного туроператора. Пришел в агентство, а девушка сидит и кудри вьет. Я ей рассказал о своих пожеланиях относительно отдыха и минут пятнадцать смотрел на ее кислую физиономию. Она очень медленно щелкала мышкой и тыкала на первые попавшиеся иконки. Когда я начал задавать вопросы относительно отеля и страны, которую она выбрала, она ответила, что не знает, и стала дальше со скоростью черепахи смотреть в монитор. Через полчаса мне это занятие надоело. Я ушел в другое агентство, где девушка рассказала мне очень коротко преимущества каждой страны и посоветовала несколько очень хороших отелей. Я купил у нее сначала один тур, а потом стал постоянным клиентом. Она заинтересована в своих клиентах, пусть даже они потенциальные. Было время, когда мне не нравился ни один из вариантов, и она терпеливо искала дальше. За все время она ни разу не сказала, что не знает какие варианты мне можно предложить. И не жаловалась на то, что я слишком прихотливый клиент.
– Я с тобой согласен. То, что ты говоришь, действительно важно, я знаю по себе. Сам неоднократно сталкивался с отвратительным сервисом. Какие еще варианты есть?
– Можно сделать памятки для сотрудников. Например, что отвечать при входящих звонках. Потом довести эту информацию до каждого сотрудника под роспись и установить ответственность, чтобы он понимал, что его ожидает за небрежность в работе. Сотрудники всегда более ответственно подходят к вопросу, если стоит их подпись. Кстати, памятки можно сделать для всех сотрудников, включая менеджеров и экспедиторов.
– А им для чего?
– Эти памятки будут всегда под рукой у соответствующего специалиста. В них может быть написано, на что должен обратить внимание менеджер при предложении товара новому покупателю, или что должен сделать и проверить экспедитор, когда осуществляет передачу товара покупателю. Есть еще один вариант решения этой проблемы, и он очень действенный. Нужно за каждым клиентом закрепить менеджера, который будет вести сделку от начала и до конца, консультировать клиентов, решать возникающие проблемы и всячески помогать клиенту. Лучше всего, конечно, если вы сделаете все, что я вам сейчас перечислил.
– А если этот менеджер уйдет в отпуск или заболеет, или его не будет на месте по другим причинам.
– Отличный вопрос, такое случается часто. Сделайте так, чтобы у каждого менеджера был так называемый двойник. Не надо, чтобы они вдвоем работали с одним и тем же клиентом и выполняли одну и ту же работу. Это лишнее. Они должны знать клиентов друг друга и знать информацию о тех проектах, которые каждый из них ведет. В случае необходимости они могут быстро разобраться в вопросе, найти нужные документы и также проконсультировать клиента. Если заболеет менеджер Света, то менеджер Вася не скажет, что это не его вопрос. И клиенту не придется ждать выхода своего менеджера.
– Ты, как всегда, прав.
– А вы среди сотрудников провели опрос?
– Ой, нет. Пока некогда, надо же не просто собрать информацию, но еще и сводить ее потом – вообще-то я даже не собирался этим заниматься и давно про это забыл.
– Слушайте, у вас секретарь сидит и скучает. Вот ей и поручите эту работу. Пусть разработает анкеты, отправит всем сотрудникам по электронной почте или раздаст в распечатанном виде, а потом разберет ответы и составит вам таблицу с предложениями. В принципе, можно сделать таблицу быстрее, если ответы ей отправят по электронной почте. Просто скопировать-вставить, а потом сделать выборку по схожим ответам.
– Хорошая идея, только я не уверен, что она справится с этой задачей.
– А чем она вообще у вас занимается? Украшает мир?
Я невольно улыбнулся.
– Если честно, Вань, она мне самому не нравится. Что бы не попросил, все делает медленно или вообще не делает. Она принимает звонки и соединяет меня с нужными людьми, и записывает информацию, если я не могу ответить или меня нет на месте. Иногда я прошу ее что-нибудь отксерить или напечатать. Я не могу поручить ей серьезное дело, она просто с ним не справится. На работу может прийти только к одиннадцати вместо десяти.
– Просто потрясающе. У меня только один вопрос: зачем вам такой сотрудник? Какой в нем смысл? Вот как раз таких сотрудников надо наказывать, а потом и увольнять. Надо избавляться от таких людей. Вы сейчас говорите о своем секретаре и о том, что вами не принимаются никакие меры для ее воспитания. Это говорит лишь о том, что в компании нет дисциплины. И Вы ничего не делаете. Просто сидите и наблюдаете. Руководитель не может себе такого позволить. Сотрудники должны понимать, что наказания избежать нельзя, и это относится ко всем сотрудникам без исключения. Если вы установили правило не опаздывать на работу, но при этом все сотрудники или отдельные личности постоянно опаздывают, а вы никак не реагируете и не принимаете никаких мер к таким нарушителям, никто из сотрудников приходить вовремя не будет. Хорошо, если это опоздание на десять или пятнадцать минут. Что, если у них рабочий день начинается в одиннадцать вместо десяти, потом они уходят на два часа на обед и в пять вечера их уже никого нет на месте. А Вы, между прочим, платите им зарплату. Мне лично кажется, что заниматься дисциплиной следует с прихода сотрудников на работу и с ухода с нее. Хотя бы потому, что это самое простое, что можно сделать.
Я вам сейчас расскажу одну историю. Может, она хоть как-то вам поможет. У одного моего знакомого была крупная фирма, и он постоянно не мог найти никого на рабочем месте. Он прочитал как-то раз в статье про систему пропускного контроля и понял, как решить эту проблему. Меньше, чем через месяц на входе поставили турникеты и каждому сотруднику выдали именную магнитную карточку с чипом. Как только сотрудник проходил через систему, в компьютере отображалась информация о нем и, соответственно, записывалась информация о времени входа и выхода из компании. Вы думаете, это решило проблему? Конечно, нет. Первое время все приходили вовремя, а потом стали опаздывать снова. Тогда руководство решило действовать более сурово. Взяли по каждому сотруднику распечатку за неделю и отдали эти распечатки начальникам отделов. Всех, кто опоздал больше трех раз и больше, чем на пятнадцать минут, лишили премии. Сто процентов, конечно, по явке в установленное время не получилось, но большинство сотрудников стали приходить вовремя. Но есть один нюанс. Это стало ритуалом. В компании и по сей день смотрят приход и уход сотрудников и делают ежемесячные отчеты начальникам отделов. А если бы это бросили, проблема бы со временем повторилась.
– Хорошая идея. Но эта система, наверно, затратное предприятие.
– А ничего, что вы платите людям за то, что их нет на рабочем месте? Это не обходится дороже? Люди поймут, что вы не даете им поблажек и не поощряете расхлябанности. Кстати, о Марине. Она в работе-то вообще заинтересована?
– Не уверен.
– Алексей Владимирович, завалите ее работой. Не будет справляться, сразу увольняйте. Такие сотрудники вам не нужны. Поймите, вы жалуетесь на то, что все время заняты и у вас не хватает времени. Но представьте себе, сколько бы у вас появилось свободного времени, если бы ваш секретарь выполнял всю техническую работу? Скоро дойдет до того, что вы за нее и звонки все принимать будете. Пусть занимается анкетами, а вы потом только посмотрите. И если не умеет работать секретарем, то пусть учится. Поставьте ее в жесткие рамки. Кстати, по поводу дисциплины мы с вами еще поговорим.
Потом мы еще долго обсуждали то, что я прочитал в книге, и Ваня мне сказал еще много полезного и дал несколько советов. Я уже не просто мычал в эти минуты или заваливал Ваню вопросами, а активно участвовал в разговоре и высказывал свое мнение. Неожиданно для себя я начал вспоминать то, чему нас учили в институте.
«Лед тронулся» – подумал я о себе.
После обеда я вызвал к себе Марину. Если я сейчас ей не дам поручение, я опять про него забуду.
– Марина, нужно разработать анкеты для проведения опроса среди сотрудников. Требуется выяснить у них, что они хотели бы улучшить в своей работе и что вызывает у них дискомфорт. Пусть расскажут о проблемах, с которыми они сталкиваются, и предложат варианты решений. Потом надо эти анкеты раздать сотрудникам и проконтролировать, чтобы они прислали информацию. После того как соберете, разложите их по схожести ответов и занесите все данные в таблицы. Понятно?
– Но Алексей Владимирович, как я это буду делать-то? Я никогда этим не занималась!
«А ты, дорогуша, хоть когда-нибудь чем-нибудь занималась? Только и делаешь, что ногти красишь» – съехидничал я про себя.
– Марина, я дал тебе поручение, иди его исполняй. Как ты будешь его выполнять, не мои заботы. Смотри информацию в Интернете, спрашивай совета у специалистов различных подразделений. И шевелись быстрее. Не выполнишь – уволю и с песней.
Прошло две недели, а предложения от сотрудников по улучшению работы я так и не получил. Марина молчала. Я подумал, что она испугалась моей угрозы увольнения и сделала все быстро. Вопрос только почему она молчит, и результата ее работы до сих пор нет.
– Марина, зайдите ко мне, – сказал я в трубку в один из дней, когда мне надоело ждать.
– Хорошо, Алексей Владимирович, иду.
Я сидел как вкопанный и смотрел на дверь. От ее стола до моего кабинета идти ровно пять шагов, ну ладно, если обогнуть несколько раз стол, то десять. А Марина все не заходила. Мое терпение было на исходе. Чем она там занимается, интересно. Я встал из-за стола и пошел ее искать. Когда я вышел из кабинета, она вскочила со стула.
– Вы решили ко мне в кабинет отправиться через Китай? Билеты ищите? Каким видом транспорта отправитесь? Самолет, поезд? Может быть подводная лодка?
– У меня были тут срочные дела, которые я должна была закончить.
– Какие, к черту, дела?
Я начинал злиться и перешел практически уже на крик.
– Марина, если я вас вызвал к себе, вы должны тут же бежать. Исключение может быть только в одном случае, если вы разговариваете с клиентами. Почему я должен ждать, пока вы соизволите явиться? Может, мне еще красную ковровую дорожку расстелить? Корона не упадет?
– А что вы на меня кричите так и еще и оскорбляете?
– Да потому что с таким секретарем лучше повеситься. Я начинаю сомневаться в том, что мне нужен такой секретарь. Где предложения от сотрудников?
– Их нет, Алексей Владимирович. Если бы они были, я бы вам их отдала. А их нет. Никто еще не отвечал.
– Ясно. Покажи анкету, которую ты сделала для этого случая. Я хочу посмотреть, что ты там написала.
Она вдруг покраснела, глаза судорожно забегали. Явно что-то было не так.
– Марина, где анкеты?
– Я их еще не сделала. У меня было очень много дел, и я не успела.
Я от такой наглости просто уже был вне себя.
– Марина, тебе ровно два часа, чтобы сделать анкеты. Через два часа если анкет не будет на моем столе, неси заявление на увольнение. Все, надоело. Как только тебя предыдущий руководитель терпел. В этом месяце премии ты лишаешься. В следующий раз будешь быстрее бегать.
– Вы не имеете права. Скажите спасибо, что я вообще на работу хожу.
– Еще слово, и два часа тебе не понадобятся.
Я ушел в свой кабинет настолько быстро, насколько это было только возможно, и громко хлопнул дверью. Надо было ее увольнять, толку от нее нет никакого. Хамство терпеть в свой адрес я тоже не собирался. Если другие сотрудники узнают о ее поведении и, что ей все сходит с рук, начнут вести себя так же. Надо принимать кардинальные меры. Но сил и времени на то, чтобы искать нового секретаря, у меня, к сожалению, не было. Ладно, подожду еще немного, вдруг исправится, поумнеет. А премии в любом случае надо лишить. Чтобы не забыть про это, я решил сразу позвонить в отдел кадров и бухгалтерию. И поставил себе будильник, чтобы ровно через два часа спросить у Марины про выполненное поручение.
Марина все-таки нашла где-то на просторах интернета анкету и принесла ее мне еще до истечения положенного срока. Я внес поправки, добавил необходимые графы и сказал, чтобы она отправляла всем сотрудникам.
– Алексей Владимирович, а как я всем сотрудникам раздам-то? Их всех каждое утро у входа встречать с этой анкетой?
– Можешь, конечно, и домой ко всем съездить, там, глядишь, и получишь от всех сразу ответы.
– Так я же за год не успею всех обойти! Сотрудников целая уйма.
Я смотрел на нее и понимал, что с головой у нее точно не все в порядке. Элементарное задание, а проблем как при апокалипсисе. Иронию она тоже не воспринимает в принципе. Было бы забавно, если бы она и вправду к сотрудникам домой пошла. Не работник, а комнатное растение. Зато гонора хоть отбавляй. Не удивлюсь, если она еще попросит через пару месяцев зарплату прибавить.
– Марина, скажи, а ты электронной почтой вообще умеешь пользоваться? Это такая специальная программка на компьютере, где письма друг другу пишут. А компьютер – это такой телевизор с кнопочками.
– Что вы со мной как с идиоткой разговариваете? Я вообще-то в институт закончила.
– Да потому что ты ведешь себя так. Тебе надо не в фирме серьезной работать, а идти вон помидорами торговать на базаре.
– Не надо меня оскорблять, пожалуйста. Никто вам такого права не давал. Что такое электронная почта, я знаю, и пользоваться компьютером тоже умею.
– Если ты умеешь, то иди и всем сотрудникам отправь анкету по электронной почте. В чем проблема?
– А откуда я возьму электронные почты сотрудников?
– Просто какой-то кошмар. У тебя что, справочника компании нет? С телефонами, с адресами и фамилиями?
– У нас никогда такого не было. Зачем вам нужны телефоны всех сотрудников?
– Для того, чтобы ты спросила. Значит так. Идешь к каждому сотруднику, отдаешь анкету и берешь все данные для справочника: фамилию, имя, отчество, номер телефона рабочего, мобильного и адрес электронной почты. Срок тебе ровно три дня. И, Марин, ищи себе новую работу, у тебя есть не больше двух недель. Мне нужен человек, который умеет и хочет работать. Комнатное растение мне не надо.
Она начала рыдать и кричать вслед, что я к ней несправедливо отношусь и за такую зарплату никто работать не будет. Но я сделал вид, что ее не слышу, и вышел из приемной.
Прошла еще неделя. Марина отдала мне заполненные анкеты и даже прислала мне телефонный справочник, о котором я, честно говоря, уже успел забыть.
Пробежав бегло анкеты, я заметил, что ни один сотрудник не воспринял серьезно нашу идею по улучшению компании. Было несколько анкет с фразой «предложений нет», которые нашу проблему никак не решали. К выполнению поручения отнеслись просто формально.
Ваня посоветовал объявить конкурс на лучшее предложение и пообещать премию победителю. Это, по его мнению, усилит мотивацию сотрудников. Но Ваня предупредил, что злоупотреблять такими вещами нельзя, иначе сотрудники без премии работать не будут. Я также рассказал Ване про поведение Марины и про то, что ни одно поручение она не может сделать вовремя.
– Алексей Владимирович, а какие вы ставите сроки для ваших сотрудников? Разумные? Поручения можно выполнить в срок или у вас все время дедлайн?
– Что значит «разумные»?
– Сроки для выполнения каждого поручения должны быть не слишком короткие, чтобы сотрудник успел выполнить поручение, но и не слишком длинные, чтобы сотрудник не забыл об этом поручении.
Я стал вспоминать, кому и какие сроки я ставил, и вдруг понял, что еще ни одному сотруднику я вообще не устанавливал сроки. Себе я, кстати, тоже никогда не ставил сроков. Я думал лишь о том, что надо будет когда-нибудь сделать, и все. Так все в призрачном будущем и оставалось.
Конечно, Ване я этого не сказал. Просто отметил, что сроки сотрудникам устанавливаю не всегда, надеясь на их благоразумие. Иван сказал, что я сам должен осознавать свою ошибку. Что касается Марины, то он сказал, что таких людей надо увольнять незамедлительно. На этом мы и расстались.
Уже через полчаса после этого внизу у входа висело объявление о проведении конкурса. Премию я пообещал небольшую, но достаточную за эту работу. Уже через неделю у меня была огромная стопка заполненных анкет. А премию я решил никому не платить. Мало ли что я обещал? Скажу, что все предложения хорошие, поэтому выбрать самое лучшее невозможно. А если невозможно, значит победителя нет, равно как и премии.
В следующую нашу встречу я фактически, как и всегда, поделился с Ваней своими делами и своими соображениями. И напоролся на критические замечания, состоящие в том, что я подлый человек и плохой начальник. Нельзя обманывать своих сотрудников, иначе потом они перестанут доверять и вкладываться в работу. Если я сказал, что выберу самое лучшее предложение и награжу самого лучшего сотрудника, то надо выполнять обещание. Потом Ваня долго и упорно приводил примеры про руководителей, которые поступали аналогичным образом, и про последствия таких поступков. И я понял, что на примерах учиться легче и запоминается надолго.
Решил реабилитироваться. Но мне было крайне лень искать эти самые лучшие предложения. Я выбрал только те, которые были самыми адекватными. В случайном порядке перемешав их, я достал первую попавшуюся анкету. Так мы и объявили победителя без объяснения причины его выигрыша, а анкеты я аккуратненько сложил в шкафу. Потом как-нибудь разберусь с ними.
***
Когда я совсем забыл про проблемы с нашими юристами и разговор с Ваней на тему увольнения сотрудников, подрывающих здоровый климат в коллективе, ко мне пришла Наталья с документами, которые я просил.
– Алексей Владимирович, тут все документы. В этой стопке документы, которые готовила я. В другой стопке документы по судебным делам, которые вели другие сотрудники. Это те, которые проиграны. Если есть необходимость, я могу пояснить по каждому делу. И еще я тут понабросала то, что фактически творится в отделе. Я думаю, что вам будет полезно прочитать это.
– Я вас понял. Дальше сам разберусь и приму решение. Спасибо, Наталья, вы можете идти.
Я разложил перед собой документы, которые принесла Наталья, и начал изучать. Мне понравилась, как она пишет. Было все понятно и лаконично. Во второй стопке документы оказались значительно хуже. Я начал читать отзыв на иск по взысканию задолженности по договору поставки и ничего не понял. Весь документ был набором слов и абзацев, не связанных между собой. Прочитав весь текст до конца несколько раз, я так и не понял, должны ли мы платить и заключали ли мы вообще этот договор. В тесте приводилось много ссылок на статьи разных законов, но ни слова не было сказано о заключенном договоре и поставленном товаре. Затем я прочитал решение арбитражного суда. Красиво звучит, ничего не скажешь. В решении было сказано, что покупатель не оспорил поставку товара, не представил документов, подтверждающих оплату товара, и не оспорил расчет неустойки. Именно поэтому суд взыскал денежные средства в полном объеме. Я посмотрел на сумму взыскания и чуть не подавился своим кофе. Почти три миллиона. Интересно. Решение было совсем свежим. Я позвонил в бухгалтерию и выяснил интересные вещи: оплата по договору произведена вовремя и договор давно закрыт. Юристы по этому договору документы не просили, иначе, конечно, они бы все предоставили. Исполнительный лист пока не приходил, значит время было.
Вот так. Значит, права была Наталья. Я вызвал к себе и начальника отдела, и Наталью. И начал с того, что отчитал начальника как только мог.
– Вы мне можете объяснить, как получилось, что с нас взыскали деньги по договору, по которому мы произвели уже оплату? И еще не копейки, а целых три миллиона? Кто возмещать будет эти деньги? Вы лично или скинетесь всем отделом?
– Я не понимаю, о чем вы.
– Не понимаете? – я сорвался на крик.
