Важно! Если в компании нет нужных специалистов или у специалистов нет достаточных компетенций или времени для решения этой задачи – привлекайте внешних провайдеров! Полугруппа не сможет разработать качественную систему, в итоге вы все равно пригласите провайдеров – просто потеряете время и деньги.
По возможности старайтесь в группу подбирать не только по компетенциям, а и по особенностям характеров. Полезно, чтобы в группе были как творческие идейные, так и критики. Подробнее о ролях в рабочей группе можно почитать на сайте www.bisnes-treningi.ru (http://www.bisnes-treningi.ru/) или взять за основу метод «Шесть шляп мышления» Эдварда де Боно.
Второй этап.
РЕГЛАМЕНТЫ
На этом этапе обсуждаем и утверждаем правила работы группы – где и когда встречаемся, как обмениваемся информацией, в какие сроки надо уложиться, кто и за что отвечает и т. д.
Третий этап.
СТРУКТУРА ПРОЕКТА
3.1. Здесь мы определяем критерии эффективности всего проекта, цели и задачи. Например, экономические, социальные, инновационные, ценностные? Как вы поймете, что система обучения работает – причем работает эффективно? Что важно для вашей компании?
3.2. Рисуем дорожную карту и/или модель проекта.
Дорожная карта – вехи работы над проектом, посмотрите, какие пути/задачи можно выполнить параллельно? Определите критерии эффективности на каждом элементе и критерии выполнения – при каких условиях данный элемент будет считаться выполненным и можно переходить дальше.
Модель проекта – это шаблон итогового документа, который необходимо заполнять по мере работы над проектом.
Примеры элементов: вид обучения, темы обучения и целевая аудитория, формат обучения, кто обучает – внутреннее или внешнее обучение, периодичность, экономика проекта, исследования рынка, др.
На выбор элементов, необходимых для рассмотрения в конкретной компании, влияет множество факторов – все индивидуально, выше приведены некоторые общие элементы.
3.3. Определяем сроки выполнения каждого элемента. Распределяем точечно роли для каждого элемента, за образец можно взять модель RACL Она представлена на нашем сайте по QR-коду:
3.4. Собираем информацию, работаем над элементами. По каждому элементу, скорее всего, будет несколько решений. Выбираем оптимальное, для этого можно использовать матрицу принятия решения или в качестве экспресс-выбора просто задать вопрос для каждого варианта – насколько этот вариант отвечает критериям эффективности.
Четвертый этап.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ РИСКОВ
Что может пойти не так? Выписываем все возможные риски и пути их нейтрализации.
Пятый этап. ТЕСТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ
Собираем оптимальный вариант для тестового запуска системы. Обращаю внимание, что пока идет тестирование системы, бизнес не может замереть на время, поэтому продолжаем проводить оперативное обучение независимо от системы.
После тестирования системы вносим коррекцию, тестируем еще раз при необходимости.
Шестой этап.
ЗАПУСК СИСТЕМЫ И АНАЛИЗ
Перед запуском системы заранее информируем сотрудников, делаем мотивирующие рассылки, пишем вдохновляющие статьи в корпоративной газете, руководители рассказывают о новой системе на собраниях и при индивидуальных встречах.
После запуска системы обязательно держим руку на пульсе – оцениваем эффективность каждого обучения, подводим итоги ежемесячно, ежеквартально, ежегодно, вносим коррективы при необходимости.
Дополнительные материалы
Мне часто задают вопросы – как понять, когда лучше проводить обучение своими силами, а когда привлекать внешних провайдеров? Как выбирать внешних провайдеров или фрилансеров?
Ответ достаточно прост – выполнять работу должен профессионал, специалист в данном вопросе. А что касается обучения – это еще и тренерские компетенции, а не просто знания и опыт по теме.
Если внутри компании есть такие специалисты или компания готова выделить дополнительные средства на зарплату такого специалиста и другие связанные с этим расходы, то вполне можно провести обучение внутренними силами. Обычно это выгодно при условии обучения базовым навыкам на потоке. Как правило, тренеры с компетенциями для обучения более продвинутым знаниям, умениям, навыкам и тем более для развития сложных комплексных компетенций не готовы идти работать на потоке в штат или условия их работы в штате будут невыгодными для компании.
В современных реалиях достаточно широкий выбор внешних провайдеров. Как понять, что именно этот провайдер подойдет? Пожалуй, критерий только один: данный тренер/провайдер должен обладать достаточными компетенциями для проведения конкретного обучения. Соответственно, исходя из задач обучения вы прописываете необходимые требования.
Пример
Какие требования могут быть, если необходимо обучить линейных руководителей крупной компании базовому управленческому контуру?
• Наличие знаний по управленческому контуру (может подтверждаться основным или дополнительным образованием);
• Наличие успешного опыта проведения аналогичных тренингов (подтверждение договорами и благодарственными письмами (БП), достаточно трех);
• Наличие опыта работы с аналогичной аудиторией (подтверждение договорами и БП, достаточно трех).
Если бюджеты компании очень ограниченные, маленькие и/или вы хотите из благих намерений дать шанс начинающим тренерам, критерий «наличие опыта» можете заменить на вопрос тренеру – как он планирует работать с этой аудиторией, какие риски он видит и что с этим будет делать. Хорошо подготовленный тренер сможет дать уверенные ответы – это один из критериев хороших тренерских компетенций. Также можно обезопасить себя за счет работы с провайдером, а не с начинающим фрилансером – провайдеры тщательно готовят начинающих тренеров, более того, на тренинге будет присутствовать наставник или супервизор, который всегда сможет аккуратно внести коррекции.
Наиболее частые ошибки при выборе провайдера/ тренера:
1. Запрос видео- или демоверсии.
• Если в компании нет профессионального асессора тренерских компетенций, и вы не в курсе того, что было до и после видео, особенностей группы, то вы не сможете оценить объективно тренерские компетенции.
• Для оценки позитивности/доброжелательности, логики изложения, конгруэнтности поз, жестов, мимики и слов достаточно попросить сделать запись на 3–5 минут просто на видеокамеру телефона, на котором тренер пояснит какую-нибудь микротему или презентует себя.
2. Запрос очного демо.
• Это утопия хотя бы потому, что оценивает не группа участников, а заказчики или специалисты HR[1 - Human resources – человеческие ресурсы, то есть специалисты в компании, которые отвечают за человеческие ресурсы – отдел кадров, отдел персонала (Прим. автора).]. Это абсолютно разные ЦА[2 - ЦА – целевые аудитории (Прим. автора).]. Тренер должен подстроиться под ЦА, которая перед ним, но вы таким образом и не узнаете, подойдет ли он для участников.
• Более того, участники сначала видят внешнюю оболочку тренера – внешность, харизму, а содержание, которое очень важно для формирования доверия к тренеру, осознается примерно после 1–2 часов работы. То есть на очном демо до этого даже не дойдет, здесь будут в однозначном фаворе тренеры-харизматики (а у них есть свои слабые стороны, и далеко не всех эти стороны устраивают).
• Еще есть понятия «спринтеры» и «стайеры». Так вот, спринтеры очень хороши на коротких дистанциях, мастер-классах и демо, но они не выдерживают полноценных тренингов, рано сдуваются. А стайеры, наоборот, не успевают продемонстрировать всю свою мощь на демо, они побеждают в марафонах на длинные дистанции и достигают с участниками запланированных результатов.
3. Запрос большого количества договоров и/или БП.
• Во-первых, большое количество абсолютно не говорит о качестве. Я знаю тренеров, которые по 20 лет работают по старым рабочим тетрадям, сохранившихся у них со времен, когда они еще были внутренними тренерами.
• В крупных компаниях нередко происходит так, что заключается договор на одну тему (которая заложена в бюджет), а тренинг проводится совсем по другой.
• В одном открытом тренинге может быть 20 договоров, а в одном корпоративном договоре спрятано 20 групп. Формально по критерию «количество договоров» победит тот, кто однажды провел открытый тренинг и собрал 20 договоров.
• Во многих компаниях БП запрещено давать внутренними правилами компании, многие тренеры не тратят время на коллекцию БП, поэтому запрос трех БП достаточен для подтверждения репутации.
4. Чем дороже гонорар тренера, тем выше качество.
• Ценообразование в сфере услуг очень гибкое, кто-то опирается на рынок, кто-то на свои внутренние или внешние потребности, только единицы делают реальные расчеты, основанные на себестоимости.
• От молодых все чаще слышу: «к теме А мне готовиться не надо, ее проведу за X, а вот к теме В надо много готовиться, ее не знаю, поэтому проведу за 5Х».
• У каждого своя норма прибыли. Кому-то достаточно 1 раз в год провести тренинг за один миллион, но кричать всем на углу, что его услуги стоят один миллион. А кто-то получает доход за счет количества проведенных тренингов.
5. Чем известнее имя, тем выше качество.
• Степень известности зависит от множества факторов, например, от выбранной стратегии продвижения, от качества маркетологов. Между качеством услуг тренера или провайдера и степенью известности нет прямой корреляции.
Мы затронули глобальную тему. Уместить всю информацию в одну статью практически не реально, поэтому к финалу статьи я окончательно приняла решение выпустить книгу на эту тему со всеми шаблонами, чек-листами, реальными кейсами.
В 2025 году она будет в продаже по QR-коду:
Хотите получить дополнительные материалы, шаблоны и чек-листы по теме этой статьи? Напишите о себе в наш бизнес-аккаунт WhatsApp или в Телеграм +7 911 920 42 88.
Или самостоятельно найдите их на сайте www. bisnes-treningi.ru.
Промокод на бесплатную консультацию – «ПроАктив_1_АБТ».
Как компании выбирать бизнес-тренера
Константин Палфинов
Бизнес-тренер с 20-летним опытом работы в операционном бизнесе и 8-летним опытом разработки и проведения обучающих программ.
Спойлер: так же, как и команду разработчиков IT-продукта. Я был очень удивлен, когда пару лет назад я помогал компании IT-BP разрабатывать онлайн-тренинг «IT для неITтишников» и обнаружил, что принципы, которыми должен руководствоваться бизнес при выборе IT-команды, практически совпадают с выработанными мной принципами выбора бизнес-тренера, которыми я делился с заказчиками. Не удивлюсь, если эти же подходы будут применимы и в других профессиональных областях.
Начнем с главного – формулируйте потребность в тренинге в терминах решаемой бизнес-задачи, а не используя название тренинга. Не надо говорить бизнес-тренеру, какое именно обучение он должен провести, вам же нужен не процесс, а результат! Задавая тему тренинга, вы сужаете границы воздействия бизнес-тренера на изменение поведения участников обучения и, как следствие, – на бизнес-результаты. Разумеется, у каждого тренера есть набор уже готовых программ, которые он с удовольствием проведет по запросу, но станет ли это решением бизнес-задачи? Мне очень нравится пример, приведенный в книге Гули Базаровой «Теория и практика создания тренинга», на который я часто ссылаюсь. Один заказчик выбрал из каталога программ тренинг по тайм-менеджменту: «Нам нужно обучить людей планировать время. Когда подходит время дедлайнов, у нас начинаются сплошные срывы. Мы спрашиваем сотрудников, в чем дело, а они отвечают, что были сильно загружены и не успели!» Казалось бы – тема определена верно. Но когда в начале тренинга проходило снятие запроса группы, оказалось, что на самом деле проблема была в коммуникации! Из-за непривычного подхода к управленческой коммуникации сотрудники просто не понимали, что нужно сделать и в какой срок, да и в целом – что от них хотят. Так что ситуация возникла вовсе не из-за того, что люди не умели пользоваться ежедневником и не могли спланировать работу, как изначально думал заказчик.
Такой подход к началу разговора с бизнес-тренером имеет еще ряд преимуществ.
1. Вы получаете доступ ко всей экспертизе бизнес-тренера. Опыт работы в операционном бизнесе и множество проведенных тренингов позволяют выбрать инструменты, наилучшим образом решающие бизнес-задачу заказчика, а не просто провести тренинг на заданную тему.
2. Совершенно другой уровень мотивации бизнес-тренера. Человек, который сам предложил пути решения поставленной задачи, уже не скажет в случае провала: «А что вы хотели? Вы просили провести тренинг на эту тему, я провел. Какие ко мне претензии?» Наоборот, он будет стараться достичь заявленного результата, при необходимости корректируя ход тренинга «на лету».
3. У вас появляется возможность всесторонней оценки бизнес-тренеров и их предложений. Задает ли тренер дополнительные вопросы по проблеме или просто предлагает обучение на вроде бы подходящую тему? Предлагает ли он стандартную программу тренинга или готов адаптировать ее под специфику заказчика? Ограничивает ли бизнес-тренер свою ответственность только проведением тренинга или предлагает варианты посттренингового сопровождения, которое позволит закрепить полученные умения непосредственно на рабочем месте? В конце концов – что будет входить в сумму гонорара за обучение? Таким образом вы получаете набор критериев, по которым проще выбрать подходящего вам тренера.
В процессе поиска бизнес-тренера заказчики зачастую совершают одни и те же ошибки, затрудняющие оптимальный выбор.
1. Слепая вера в публичные рейтинги и пафосные названия. «№ 1 в… (далее следует профессиональная сфера)» – а кто это определил? Бывает, что сам бизнес-тренер. Да и с рейтингами тоже может быть не все в порядке. Если вы не знаете механизм формирования рейтинга, то как можно доверять его результатам? Да и не секрет, что финансовая составляющая может сильно повлиять как на позицию в рейтинге, так и на сам факт попадания в него.
2. Всецело полагаться на рекомендации знакомых. Контекст бизнес-задачи у вас и ваших знакомых может сильно отличаться, и нет гарантии, что обучение, успешно проведенное у других, будет настолько же эффективно и в вашем случае. Я очень рекомендую прислушиваться к своим ощущениям, и если вы почувствуете, что вам что-то не нравится в тренере, вот что-то не то – не спешите договариваться о тренинге. Все сомнения нужно обязательно прояснить, ведь в итоге именно вы будете отвечать за качество обучения.
3. Выбор только по одному параметру. Как часто заказчики сравнивают бизнес-тренеров исключительно по стоимости их услуг! Это может быть оправдано в ситуации, когда необходимо обучить сотрудников каким-то базовым навыкам (хотя и тут было бы полезно узнать, каким образом тренер планирует передать знания и отработать их на практике, – как раз то, что я писал в пункте 3 предыдущего списка). Как только речь заходит о продвинутом уровне обучения, для опытных сотрудников, в специфической сфере бизнеса, – необходимо учитывать дополнительные параметры, например опыт работы тренера именно в этом направлении операционного бизнеса или его текущий статус. Поэтому оценка должна быть комплексной: сначала составьте список критериев, которые важны для выбора тренера, затем оцените каждого тренера по выбранным критериям и выбирайте того, кто наберет больше баллов. Если критерии не равнозначны, то добавьте вес для каждого критерия.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
